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結合《質量管理體系要求》GB/T19001-2016和《建設項目工程總承包管理規范》GB/T50358-2017兩個國家標準，運用體系思想、全過程思維、大質量概念，從工程總承包的組織和策劃、設計和開發、采購管理、實施過程控制以及績效評價五個方面，對EPC工程總承包全過程管理進行闡述，旨在為企業工程總承包全過程管理和控制提供要求和評價準則，讓國家標準在工程建設管理中更有效地發揮作用。
●工程總承包的組織和策劃●
1、工程總承包的定義
工程總承包是指依據合同約定對建設項目的設計、采購、施工和試運行實施全過程或若干階段的承包。工程總承包可以是全過程的承包，也可以是分階段的承包。工程總承包的范圍、承包方式、責權利等由合同約定。
2、工程總承包管理的組織
最高管理者應確保組織相關崗位的職責、權限得到分配、溝通和理解。在《質量管理體系要求》GB/T19001中，“組織”被定義為實現目標，由職責、權限和相互關系構成自身功能的一個人或者一組人。組織結構就是組織正式確定的使工作任務得以分配、組合和協調的框架體系。在實際的工程項目管理活動中，最高管理者應合理地設置組織機構，建立項目管理機制，分配職能和權利，包括選擇合適的人員從事某項工作等。
組織結構和組織的崗位不是一成不變的，應結合組織內外部環境進行優化和調整，以提高組織績效、實現組織目標。從組織行為角度來看工程總承包全過程管理，組建工程總承包項目團隊在工程項目管理中非常重要，沒有高質量的團隊就沒有高質量的項目，而根據項目目標組建適宜的項目管理團隊是工程項目成功的前提和保障。
3、工程總承包項目有關要求
在《質量管理體系要求》GB/T19001中，“要求”是顧客或其他相關方的需求或期望的具體、明確的體現。顧客和相關方的需求和期望有時比較模糊、抽象，將這些需求和期望變得比較明確、顯性和直接，就形成了“要求”。
組織不僅要理解顧客對產品和服務的要求，由于相關方對組織穩定提供符合顧客要求及適用法律法規要求的產品和服務的能力具有影響或潛在影響，也應理解相關方的要求。在充分理解顧客和其他相關要求的基礎上，對相關要求進行評審，確定組織是否具有滿足顧客和相關方要求的能力。顧客資源是工程企業最重要的戰略資源之一，是工程建設企業賴以生存發展的前提和基礎。贏得和擁有顧客就意味著工程建設企業擁有了在市場中繼續生存的理由，而贏得顧客、擁有顧客和管理顧客是工程企業獲得可持續發展的動力源泉。
工程企業應以顧客滿意為目標，而滿足顧客要求，是顧客滿意的前提與基礎。工程建設企業應在滿足顧客及相關方要求的前提下，與其保持良好、有效的溝通，減少與顧客及相關方之間的沖突，為顧客提供優質服務。在提高顧客滿意度的同時，提高工程企業的聲譽，并贏得市場。
4、工程總承包策劃控制
為滿足產品和服務提供的要求，并實施應對風險和機遇所確定的措施，組織應通過以下措施對所需質量管理體系及其過程進行策劃、實施和控制：確定產品和服務的要求；建立過程、產品和服務接收的準則；確定所需的資源以使產品和服務符合要求；按照準則實施過程控制；在必要的范圍和程度上，確定并保持、保留成文信息，以確信過程已經按策劃進行，以證實產品和服務符合要求。
策劃的輸出應適合于組織的運行。組織應控制策劃的變更，評審非預期變更的后果，必要時采取措施減輕不利影響。組織應確保外包過程受控，項目策劃應滿足合同要求，同時應符合工程所在地對社會環境、依托條件、項目干系人需求，以及項目對技術、質量、安全、費用、進度、職業健康、環境保護、相關政策和法律法規等方面的要求。項目策劃的范圍應涵蓋項目活動的全過程所涉及的全要素。項目策劃還要涉及項目的優化與深化，考慮應急條件、模塊化、裝配式建筑等費用問題。項目策劃應結合項目特點，根據合同和工程總承包企業管理的要求，明確項目目標和工作范圍，分析項目風險以及采取的應對措施，確定項目各項管理原則、措施和進程。
5、工程總承包組織和策劃關注的重點工作
第一，在工程總承包組織管理中，應關注：工程總承包項目管理原則；任命項目經理和組建項目部；項目部的職能和崗位設置及管理；項目部各崗位人員能力要求；項目經理的職責和權限等。
第二，在工程總承包項目有關要求中，應關注：顧客溝通；確定項目有關要求；項目有關要求的評審；項目有關要求的風險評審；項目有關要求的更改；項目投標管理要求；項目有關要求和投標報價知識管理等。
第三，在工程總承包策劃控制中，應關注：企業工程總承包業務策劃和控制；項目的策劃和控制；項目風險和機遇管理的策劃；項目知識管理的策劃和控制等。
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●工程總承包項目的設計和開發●
1、設計是做好工程總承包項目的前提
組織應建立、實施和保持適當的設計和開發過程，以確保后續產品和服務的提供。產品和服務的設計和開發是產品實現的一個重要過程，對生產的產品和提供的服務最終能否滿足顧客和法律法規要求、能否滿足組織的戰略要求包括相關方的要求，有著極其重要的作用。組織應做好設計和開發的策劃、輸入、控制、輸出和更改工作。
2、設計應滿足合同要求
設計是將項目發包人的要求轉化為項目產品描述的過程，即按合同要求編制建設項目設計文件的過程。設計應滿足合同約定的技術性能、質量標準和工程的可施工性、可操作性及可維修性的要求。
3、設計控制要求
根據工程總承包項目的特性，應充分體現工程總承包項目特點，考慮投標報價時的方案優化，設計階段的深化設計，新材料、新設備、新工藝、新技術的應用，以及信息技術（包括BIM的應用等）、項目創優、施工圖審核配合、設計與采購和施工接口關系、設計對試運行的指導作用等方面的要求，綜合確定總承包工程設計項目的控制要求。
4、設計和開發關注的重點工作
在設計和開發中應關注：設計合同控制；設計策劃；設計輸入；設計控制；設計輸出；設計變更；設計分包的控制；設計與采購、施工和試運行接口的控制等。
●工程總承包項目采購管理●
1、采購定義
采購是指為完成項目而從執行組織外部獲取設備、材料和服務的過程，包括采買、催交、檢驗和運輸的過程。
采購是EPC工程總承包全過程管理中的重要環節，是項目的利潤核心。其工作內容包括：選擇詢價廠商、編制詢價文件、獲得報價書、評標、合同談判、簽訂采購合同、催交與檢驗、運輸與交付、倉儲管理等。通常說的廣義采購，包括設備、材料的采購和設計、施工及勞務采購。本文介紹的采購是指設備、材料的采購，而把設計、施工、勞務及租賃采購稱為項目分包。
2、實施采購
采購部門應按照設計部門提出的技術要求及采購文件進行物資采購，嚴格控制采購產品的質量。依據采購計劃并結合工程實際進度，通過招標、談判等方式，選擇合格的供應商，以經濟合理的價格簽訂物資供貨及服務合同，優質高效地組織監造、催交貨、物流運輸、安裝調試、驗收、資料交接，以及項目所有物資的收發存儲等工作，通過工程項目采購全流程管理,控制好物質采購的數量、價格與進度,貫徹項目采購全生命周期成本的理念。
3、采購控制要求
工程總承包企業應對工程總承包項目采購過程和采購產品的質量實施控制，確保采購物資滿足合同要求和工程使用要求。
第一，工程總承包企業應根據工程總承包項目的技術、質量、職業健康安全、環境、供貨能力、價格、售后服務和可靠的供貨來源等要求，并基于供應商的資質、能力和業績等，確定并實施供應商評價、選擇、再評價，以及績效監視和后評價的準則。
第二，應保持對供應商的評價、選擇、績效監視和再評價的記錄。在下列情況下，應確定對供應商提供的過程、產品和服務實施控制：一是供應商提供的產品和服務將構成工程總承包項目的一部分。例如，從外部供方采購的用于工程總承包工程的設備、構配件、建筑材料，以及供應商提供的技術服務、技術指導等；二是在特殊情況下，由供應商代表本企業直接向顧客提供的產品、過程或服務。
4、采購管理關注的重點工作
在項目采購管理中應關注：項目采購原則的制定；供應商管理；采購合同管理；采購工作程序；采購執行計劃；采購的控制；采購與設計、施工和試運行的接口控制；外部供方管理等。
●工程總承包項目實施過程控制●
1、工程總承包的組織應在受控條件下提供生產和服務
生產和服務提供過程，直接影響產品或服務的質量。組織應確定要求，針對產品或服務的性質，對所有與生產服務提供過程相關的活動進行考慮和有效控制，以滿足組織或顧客的各種要求。
2、工程總承包項目實施過程控制
控制是項目管理的重要活動之一，控制的目的就是使產品和服務質量滿足顧客以及法律法規等方面提出的要求。控制的對象包括產品和服務形成全過程各個階段的活動。
為了使項目相關活動得到有效控制，組織需要規定適宜的要求，讓所有相關人員遵守規定的要求，采取措施達到要求，提供預期的產品和服務，識別需要進行的改進之處。控制具有動態性，因為項目要求會隨著時間的進展而不斷變化，因此，組織需要不斷研究新的控制方法，才能更好地滿足新的要求。
項目控制是項目管理者根據項目跟蹤提供的信息，對比原計劃(或既定目標)、找出偏差、分析原因、研究糾偏對策，實施糾偏措施的全過程。工程總承包項目實施過程控制主要包括綜合變更控制、范圍變更控制、質量控制、風險控制、費用控制和進度控制等內容。
3、工程總承包項目實施過程控制的原則
工程總承包項目部應對工程總承包項目實施的全過程進行控制，確保項目實施過程始終處于受控狀態。工程總承包項目實施過程包括項目啟動、策劃、實施、控制和收尾等，項目管理內容包括項目進度、質量、安全和環境、費用、資源、溝通和信息、合同、風險、收尾等。
4、工程總承包項目實施過程控制的要求
一是項目經理應行使項目管理職能，實行項目經理負責制；
二是項目部應獲得適用的法律法規、技術標準規范及驗收規范、作業指導書、工程圖紙、工程總承包合同、設計分包合同、采購合同、施工分包合同等文件，并按要求實施；
三是應配置與項目適宜的監視和測量資源，并實施監視和測量。對于工程總承包中過程結果不能由后續的檢查、試驗加以驗證的過程，在策劃時應予以確定，并明確對所使用的設備認可和人員資格的認定，使用的特定方法和程序等，必要時實施再確認；
四是在工程勘察、設計階段，工程總承包企業應按照合同要求進行深化設計，做好投資控制，并控制施工圖設計進度。施工圖應進行設計可施工性分析，確保工程質量。施工圖設計完成后，設計應配合項目變更進行施工圖審查及修編工作；
五是在項目采購（分包）工作中，組織簽訂采購（分包）合同，進行采購（分包）合同交底，執行采購（分包）合同，進行采購(分包)總結及評價等；
六是在施工和試運行管理過程重點做好質量控制、安全、職業健康和環境保護控制、進度控制、合同及費用管理、檔案（信息）管理、風險管理和溝通協調管理等；
七是項目進入收尾階段后應進行現場清理、項目竣工結算、竣工資料移交、項目總結、項目團隊績效考核、EPC項目部解散、工程保修與回訪等工作；
八是應進行工程劃分并報批，根據工程劃分確定質量控制點、級別及檢驗批；
九是項目部應對原材料、設備、構配件進行進場檢查驗收，有復試要求的材料按規定要求進行復驗；
十是應正確使用監視和測量資源，實施監視和測量；
十一是應采取措施防范人為錯誤。措施可包括：增加標識；設置警示、聯動、限位裝置；改進工器具的性能；用自動化代替手工作業；實行班前培訓、班后檢查，必要時實施樣板引路；創造良好的作業環境和人文環境，安排合理臺班時間，防止操作人員過度疲勞等；
十二是應對過程工序、最終產品的驗收交付和交付后活動按規定要求實施控制。
5、工程總承包項目實施過程控制關注的重點工作
在項目實施控制過程中，應關注：項目施工管理；施工與設計、采購和試運行的接口控制；項目試運行管理；試運行與設計、采購和施工的接口控制；項目風險管理；項目質量管理；項目職業健康安全和環境管理；項目進度管理；項目費用管理；項目資源管理；項目溝通與信息管理；工程總承包合同管理；項目收尾；標識和可追溯性管理；顧客或外部供方的財產的控制；工程總承包項目的防護；工程總承包項目移交后的服務；工程總承包項目更改的控制；工程總承包項目放行的控制；工程總承包項目不合格品的控制等。
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一、EPC工程總承包的含義
（1）業主把工程的設計、采購、施工全部委托給一家工程總承包商，總承包商對工程的安全、質量、進度和造價全面負責。
（2）總承包商可以把部分設計、采購和施工任務分包給分承包商承擔，分包合同由總承包商與分承包商之間簽訂。
（3）分承包商對工程項目承擔的義務，通過總承包商對業主負責。
（4）業主對工程總承包項目進行整體的、原則的、目標的協調和控制，對具體實施工作介入較少。
（5）業主按合同規定支付合同價款，承包商按合同規定完成工程，最終按合同規定驗收和結算。
二、EPC總承包模式的優點
1)EPC總承包商負責整個項目的實施過程，不再以單獨的分包商身份建設項目，有利于整個項目的統籌規劃和協同運作，可以有效解決設計與施工的銜接問題、減少采購與施工的中間環節，順利解決施工方案中的實用性、技術性、安全性之間的矛盾；
2)工作范圍和責任界限清晰，建設期間的責任和風險可以最大程度地轉移到總承包商；
3)合同總價和工期固定，業主的投資和工程建設期相對明確，利于費用和進度控制。
4)能夠最大限度地發揮工程項目管理各方的優勢，實現工程項目管理的各項目標；
5)可以將業主從具體事務中解放出來，關注影響項目的重大因素上，確保項目管理的大方向。
三、EPC總承包模式的缺點
1)業主主要是通過EPC合同對EPC承包商進行監管，對工程實施過程參與程度低，控制力度較低；
2)業主將項目建設風險轉移給EPC承包商，因此對承包商的選擇至關重要，一旦承包商的管理或財務出現重大問題，項目也將面臨巨大風險；
3)EPC承包商責任大，風險高，因此承包商在承接總包工程時會考慮管理投入成本、利潤和風險等因素，所以EPC總包合同的工程造價水平一般偏高；
4) 與傳統的建設模式區別比較大，傳統行業的業主比較難以理解和配合承包商的工作。
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●工程總承包項目績效評價●
1、績效評價
組織應通過監視、測量、分析和評價、內部審核以及管理評審活動對績效進行評價，確定和選擇改進機會，并采取必要措施，以滿足顧客要求和提升顧客滿意度。工程總承項目應明確檢查的內容、范圍和頻次，應分階段、多維度地組織對項目實施的中間成果和最終成果實施檢查。采取總結、統計分析、調查對標等方式，確定改進的需求并實施改進，以不斷提升顧客的滿意度。
2、檢查
（1）項目策劃階段的檢查
工程總承包企業生產管理部門應依據項目策劃的有關規定，對工程總承包項目的策劃過程和策劃文件進行監督檢查，重點檢查策劃的及時性，策劃文件的適宜性、完整性，以及策劃要求實施的有效性，確保策劃過程和策劃結果滿足要求。
（2）項目實施過程的監督檢查
工程總承包企業生產部門應根據項目具體情況制定監督檢查計劃，根據項目特點及實施的不同階段，確定檢查內容和檢查重點。監督檢查人員按照監督檢查計劃實施監督檢查，監督檢查結束后編制并下發監督檢查報告。監督檢查報告應包括檢查內容、檢查發現的問題及整改要求，應跟蹤確認問題整改到位。相關職能部門應按照與項目部簽訂的項目管理目標責任書，對項目部進行考核。
（3）中間成果和最終成果的檢查
工程總承包企業應建立設計成品質量檢查和評定制度，對設計成果進行抽查或復查，及時發現設計文件存在的質量問題，減少對工程質量的影響。
對檢查結果進行評定和通報，減少同類設計錯誤的重復發生。應在項目竣工驗收前，組織相關設計人員參加工程的“三查四定”，對已完工程與設計要求的符合性進行檢查。項目部在項目竣工驗收前組織施工分包單位“三查四定”，查找工程質量隱患并及時整改。工程完工后，項目部應向建設單位提出竣工驗收申請，并配合其組織的工程竣工驗收。
發包方、監理、質量檢查機構或政府主管部門對項目質量檢查發現的問題，應組織相關施工分包單位或供應商進行整改或處理，保留相關記錄。項目實施過程中對檢驗批、分項、分部（子分部）工程的質量要求驗收，應按工程總承包項目的放行的控制要求進行。
3、改進
（1）工程總承包業務的改進需求
工程總承包企業應建立工程總承包業務改進機制，采取總結、統計、分析、調查、對標等方式，確定改進的需求，并實施改進。
一是收集、整理各層面、各類檢查發現的工程總承包項目管理的典型問題，進行歸類、統計和原因分析，確定需改進的內容；
二是收集工程總承包項目發生的各類采購、施工質量不合格、質量事故、事件，進行原因分析，確定改進需求；
三是在項目實施過程中通過與外部相關方溝通，收集與項目管理有關的意見和建議，確定改進的需求；
四是通過工程項目回訪、顧客意見調查收集顧客或相關方的意見，進行統計分析，確定改進的需求；
五是通過調研、交流、學習，或開展同行業先進企業對標，查找本企業工程總承包管理的差距，確定改進的需求；
六是通過工程總承包項目總結，對項目運行管理中的經驗、創新點予以總結和積累，對出現的問題或教訓認真分析原因，確定改進的需求；
七是對合同履行情況進行總結和評價，查找問題，確定改進需求等。
（2）確定質量改進措施
一是對設計成果質量抽查或復查發現問題、設計文件外部審查、設計回訪、設計原因導致的設計變更等設計質量問題進行統計、分類，分析原因，確定改措施；
二是對工程總承包項目質量事故、事件的調查分析，確定原因，制定改進措施；
三是對工程總承包項目施工過程中和驗收過程中發現的質量不合格進行原因分析，確定改進的措施；
四是對采購的設備、材料、構配件在進廠檢驗或安裝、使用后發現的不合格品進行統計分析，確定改進措施；
五是在工程保修期內收集發生的保修事項，分析故障原因，確定改進措施等。
4、實施改進
工程總承包企業應根據確定的改進內容制定有針對性的改進措施，確保改進措施的實施能夠實現改進的效果：
一是改進管理方法；
二是采取措施提高管理人員、技術人員的能力、水平；
三是調整或增加項目資源配置（人員、軟件、標準規范、作業指導文件、測量設備等）；
四是完善管理體系、項目管理制度、管理流程、管理界面、技術和管理接口等；
五是改進知識管理程序；編制設計模板、標準化設計等；
六是必要時，可考慮業務的調整等。應實施確定的改進措施，并驗證措施的有效性和實施效果。
5、績效評價
（1）工程總承包業務的經營績效評價
工程總承包企業應通過以下方面的內容，評價工程總承包業務的經營績效：
一是工程總承包業務年度經營目標的制定及完成情況；
二是制定和完成的年度經營指標應適應企業中長期發展規劃的目標；
三是一年來工程總承包業務新市場的開辟情況，總承包業務的增長情況；
四是一年來工程總承包業務的中標率增長情況；
五是工程總承包業務人均產值指標增長情況；
六是工程總承包業務的盈利能力、利潤率指標在同行中所處的位置等。
針對上述績效指標與競爭對手、同行標桿企業進行對比分析，找出優勢、劣勢和差距。
（2）工程總承包業務的管理績效評價
工程總承包企業應通過以下方面的內容，評價工程總承包業務的管理績效：
一是本企業項目管理體系、績效考核體系、激勵機制、人才培養機制等對工程總承包業務發展的支撐作用；
二是工程總承包項目獲得的相關方的贊揚、表揚，以及獲得的優質工程獎、魯班獎、專利，或其他獎項；
三是工程總承包項目應用新材料、新設備、新工藝、新技術成果的情況；
四是管理人員隊伍建設、人員培養等方面取得的成效；
五是通過學習、培訓、項目管理實踐，培養工程總承包管理的高素質人才的情況；
六是對項目管理體系、管理流程的改進情況；
七是工程總承包業務的外部評價情況等。
（3）工程總承包項目的績效
工程總承包企業可通過對已完成的工程總承包項目，通過以下方面評價項目的績效：
一是項目管理目標責任書的完成情況；
二是項目績效指標的完成情況；
三是項目知識管理取得的成效；
四是項目風險控制的效果；
五是項目進度控制、費用控制的效果；
六是工程質量狀況，主要包括工程竣工驗收、試運行、開車及性能考核的情況；
七是對分包方實施控制的效果：對分包方重復發現同類問題的情況、分包方問題整改的及時性、效果等；
八是項目實施過程中是否發生質量、職業健康、安全和環境事故的情況；
九是保修責任期內出現故障的情況；
十是項目資料的完整性及整理歸檔的及時性；
十一是發包方或監理單位對項目部的評價等。
●結語●
《建設項目工程總承包管理規范》GB/T50358-2017主要是從質量、安全、費用、進度、職業健康、環境保護和風險管理入手，并將其貫穿于設計、采購、施工和試運行全過程，全面闡述了工程總承包項目管理的全過程。在《規范》應用的基礎上，研究工程總承包全過程的組織行為和管理與《質量管理體系要求》GB/T19001-2016的“策劃-實施-檢查-處置的PDCA”過程方法和基于風險的思維是一致的。
新時代的背景下，做好EPC工程總承包全過程管理，關鍵是制定規則和遵守規則。在實踐中，企業管理者只有遵守規則，才能實現高質量發展方式持經達變，增加企業的組織動力，使企業在工程建設領域行穩致遠。
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在我國引入工程總承包(EPC)模式的30多年間，我國工程總承包模式得到了長足的發展和進步，成為國家各部委在大型項目中優先推薦采用的建設模式。越來越多的大型設計院和施工企業提出了轉型為綜合性工程公司的發展戰略，以適應建筑市場變化。隨著建市〔2016〕93號文、國辦發〔2017〕19號文、GB/T50358—2017《建設項目工程總承包管理規范》、住建部工程總承包管理辦法(征求意見稿)和各省市政策文件的陸續發布，房屋建筑和市政基礎設施行業工程總承包發展迎來了巨大的機遇，并進入了規范化發展的階段。本文依據國內現行法律法規、標準規范、政策文件和實務經驗，具體分析工程總承包模式的操作要點和管理流程。
1、市場經營階段工作流程
市場經營階段的主要工作內容包括:收集工程總承包項目信息、分析與篩選項目信息、跟蹤項目等(圖1)。一般由企業經營部門通過公開招投標、主動來電來函、客戶介紹等多種渠道收集工程總承包項目信息。項目信息收集后，企業經營部門和技術支持部門綜合項目規模、商務條件、風險因素、建設周期、市場需求等因素，對收集的項目信息進行分析，篩選出具有潛在投標價值的項目。之后，企業經營部門和技術支持部門負責對具有潛在投標價值的項目進行跟蹤，收集項目建設方、項目背景、有利條件、不利因素等資料。
2、項目投標階段工作流程
企業經營部門和技術支持部門在跟蹤、收集潛在投標項目資料后，進行工程總承包項目投標準備。工程總承包項目投標階段的主要工作包括:投標報名、購買招標及詢價文件、標前評審、編制項目投標文件、遞交投標文件、繳納投標保證金、繳納招標服務費(若有)、接收中標通知書等。在標前評審會中綜合項目投標資質要求、規模、工期、技術可行性、商務條件、合同價格形式、付款條件、評分辦法等因素，確定是否參與投標。
3、項目合同簽約階段工作流程
收到中標通知書后，工程總承包項目進入合同簽約階段。合同簽約階段的主要工作包括:合同起草、合同談判、合同評審、合同簽訂、提供履約保函(保證金)等。
4、項目管理啟動策劃階段工作流程
工程總承包項目合同評審通過或合同簽訂后，項目進入啟動策劃階段。工程總承包項目管理啟動策劃階段的主要工作包括:任命EPC項目經理、組建EPC項目部及任命項目團隊、簽訂項目管理目標責任書、召開項目啟動會議、編制項目管理計劃與項目實施計劃等(圖1)。
4.1任命EPC項目經理
工程總承包企業在EPC合同生效后，任命項目經理，并由企業法人代表簽發書面授權委托書。按照規范要求，EPC項目經理應取得工程建設類注冊執業資格或高級專業技術職稱，具有相應的工作能力和管理經驗，并得到建設單位認可。
4.2組建EPC項目部及任命項目團隊
工程總承包企業應根據項目類別、項目特點、投標文件和合同要求，按照標準化管理要求
擬定項目組織架構和挑選項目部人員。項目部基本崗位包括:項目經理、項目總工(項目技術負責人)、采購經理、勘察經理、設計經理、施工經理、試運行經理以及各管理要素控制工程師等。項目部組織架構及團隊人員信息確定后，經企業人事部門蓋章后完成項目團隊任命手續。
4.3簽訂項目管理目標責任書
項目部組建后，企業依據項目合同內容、合同目標，編制項目管理目標責任書，并組織EPC項目經理共同簽訂。項目管理目標責任書的內容包括:項目質量、HSE、進度、結算、文明施工等管理目標，雙方的權利、責任與義務，考核與獎懲等內容。
4.4召開項目啟動會議
項目啟動會議主要內容一般有:進行EPC合同交底和全過程項目管理交底，介紹項目背景、項目總體計劃、主要利益相關方、相關參與部門配合事項、項目管理目標責任書等，重點討論分析項目存在的風險及應對策略、重要的技術質量問題等。
4.5編制項目管理計劃與項目實施計劃
EPC項目經理負責組織編制項目管理計劃與項目實施計劃。項目管理計劃與項目實施計劃包含項目設計、采購、施工等合同全過程工作，經批準后實施。項目管理計劃作為項目部實施項目的企業內部指導性、綱領性文件，是編制項目實施計劃的依據。項目實施計劃需經建設單位確認后，作為項目部實施項目的操作性文件。項目經理應組織項目部人員對項目管理計劃與項目實施計劃進行交底。
5、項目實施階段工作流程
工程總承包項目管理啟動策劃工作完成后，進入項目實施階段。工程總承包項目實施階段主要工作包括:勘察設計、采購、施工等工作內容(圖1)。
5.1工程總承包項目勘察設計工作
勘察設計管理的主要工作包括:開展勘察，編制初步設計文件、施工圖設計文件等。EPC項目經理負責項目勘察設計階段各項工作，組織勘察經理、設計經理分別開展勘察、設計管理，項目部其他成員參與。項目部設計經理負責編制設計計劃和設計完工報告，報EPC項目經理審批。初步設計和施工圖設計應體現與采購、施工的接口管理。工程總承包企業應按照合同要求進行優化設計，做好投資控制，確保限額設計，并控制施工圖設計進度。施工圖應進行設計可施工性分析，確保工程質量。施工圖設計完成后，企業配合建設單位進行施工圖審查及修編工作。
5.2工程總承包項目采購(分包)工作
工程總承包項目采購(分包)合同內容一般包括:土建、安裝、設備采購、其他服務等。采購(分包)工作包括:提出采購(分包)需求(采購分包需求包括質量標準、技術參數、進度計劃、需求數量等)，編制采購(分包)招標文件及技術標準，開展采購(分包)招標工作，組織簽訂采購(分包)合同，進行采購(分包)合同交底，執行采購(分包)合同，采購(分包)總結及評價等。
5.3工程總承包項目施工管理工作
工程總承包項目施工過程主要控制內容包括:開工準備、編制施工組織設計、編制專項方案、施工過程管理。
(1)開工準備。開工準備階段主要工作包括:確定項目臨時辦公室、搭建項目臨建設施、辦理項目場地三通一平、辦理項目開工手續等。
(2)編制施工組織設計。項目開工前，EPC項目經理負責組織項目分包方編制項目施工組織設計。施工組織設計中的施工組織、質量、進度、HSE、合同、費用、風險、信息(檔案)等主要內容應滿足項目合同和實際施工的需要。
(3)編制專項方案。在分部分項工程施工前，EPC項目經理負責組織項目分包方編寫專項方案，必要時開展專家論證。專項方案審批通過后，EPC項目部負責組織分包方開展專項方案交底。實施過程中，項目部負責檢查專項方案的質量、HSE、進度、資源供應等執行情況。
(4)施工過程管理。施工過程管理主要工作包括:質量控制、HSE控制、進度控制、合同及費用管理、檔案(信息)管理、風險管理和溝通協調管理等。
1)質量控制。項目施工過程中，EPC項目部通過事前、事中、事后等控制方式，對項目現場質量進行控制。事前控制主要有:施工方案審批、施工技術交底、崗前培訓等；事中控制主要有:工藝參數確認、現場巡檢、專項驗收、隱蔽驗收等；事后控制主要有:限期整改、修復、重新施工等。EPC項目經理全面負責項目施工現場質量管理，組織項目總工程師、施工經理、質量工程師開展質量管理活動。EPC項目經理依據項目質量管理情況，定期編制項目質量月報、周報、質量管理總結報告，提交建設單位、監理單位。
2)HSE控制。工程總承包企業負責建立和落實總承包項目部和分包方的安全生產責任制和各崗位安全職責。EPC項目部負責監督管理分包方、供應商的安全生產管理教育和培訓。項目經理、專職安全員、特種工均需持證上崗。
EPC項目部負責對項目有關的危險源識別與評價實施動態控制和管理，確定適宜的不可接受風險的控制措施。EPC項目部負責對項目有關的環境因素識別與評價實施動態控制和管理，確定適宜的重要環境因素的控制措施。EPC項目部HSE經理負責編制環境管理計劃，并按此進行環境管理交底、培訓，落實環境管理手段、設施和設備。現場進行定期檢查，實施預控和糾偏措施，保持現場良好的作業環境和衛生條件。
HSE經理負責編制應急預案，進行事故風險分析，并提出預案相關的注意事項、防護用品和器材使用方法、次生事故防范、平面圖等，對培訓和演練進行記錄。HSE經理負責編制生產安全事故隱患排查治理制度，定期檢查，及時發現和消除隱患。定期進行合規性評價，對發現的問題進行原因分析、整改，并制定防范措施。
項目部HSE經理依據項目HSE管理情況，定期編制項目HSE月報、周報，報EPC項目經理審批。EPC項目經理將經審批的HSE月報、周報提交監理單位和建設單位。
3)進度控制。項目部進度控制工程師結合經審批的施工組織設計、總進度計劃、專項施工方案組織分包單位進行進度分解，編制項目年度、月度、周進度計劃，經施工經理、EPC項目經理審核后，報監理單位審批。EPC項目經理依據項目進度執行情況，定期編制項目進度執行報告，采用掙值、網絡計劃和信息技術分析進度偏差，預測進度趨勢，采取糾正措施，體現設計、采購和施工相互之間接口的重點進度監控和動態管理控制。
4)合同及費用管理。在項目施工過程中，EPC項目經理負責定期檢查項目總、分合同執行情況，包括:項目合同履約情況、合同價款收支情況、合同違約情況、合同變更情況、合同索賠情況、合同爭議解決情況、合同文本管理情況等。EPC項目經理負責組織項目分包方按照項目合同價款支付的相關約定，依據項目進度工程量、變更工程量、簽證工程量等編制項目進度工程量報表，報監理單位、建設單位審批，及時向建設單位申請項目合同價款支付。EPC項目部應依據項目合同價款收支情況，建立項目合同管理臺賬。在合同執行過程中，EPC項目部須及時收集變更單、簽證單、工程量確認單、影像資料、相關施工圖等原始資料，建立項目變更、簽證檔案。EPC項目部負責定期統計變更、簽證費用，建立變更簽證及索賠臺賬，從而進行項目投資控制。
5)檔案(信息)管理。在項目施工過程中，EPC項目部應組織分包單位按照國家和地方檔案資料整理要求形成工程檔案資料。檔案(信息)資料整理進度與項目施工進度同步，紙質檔案資料與電子檔案資料同步。項目檔案(信息)管理由EPC項目經理牽頭，EPC項目部檔案管理工程師具體負責管理。項目竣工驗收后，EPC項目部辦理檔案(信息)移交手續。
6)風險管理。EPC項目經理對項目策劃文件中識別的項目風險進行分級管理和分階段管理，并進行動態跟蹤和監控，不斷完善風險識別及防范工作。EPC項目部需每月編制《項目風險分析和監控報告》，具體內容包括:項目上期風險管理工作情況，項目新增風險或風險情況變化，本期風險管理重點和風險預警等。
7)溝通協調管理。EPC項目部應編制項目溝通管理計劃，明確溝通內容和方式，制定溝通管理程序和制度，通過工程例會、文件、匯報、往來函件等方式與參建單位進行充分準確及時的信息溝通。EPC項目部應規范保存溝通的記錄文件。
(5)項目竣工驗收。建設單位組織項目參建各方進行竣工初步(預)驗收，形成初步(預)驗收報告。EPC項目經理組織分包方對初步(預)驗收中存在的問題整改、完善后，向監理單位、建設單位申請項目竣工驗收。建設單位組織項目參建各方及工程質量監督部門進行項目竣工驗收。項目竣工驗收合格后，辦理項目移交手續。
6、項目收尾階段工作流程
項目竣工驗收通過后，進入收尾階段。項目收尾階段的主要工作包括:現場清理、項目竣工結算、竣工資料移交、項目總結、項目團隊績效考核、EPC項目部解散、工程保修與回訪等(圖1)。
6.1現場清理
EPC項目部根據施工現場情況研究確定工地清理方案，EPC項目經理組織分包方開展工程清理及零星工作收尾、臨時設施拆除、設施設備及剩余材料清理、場地清理、道路清理、廢物垃圾清理、現場周邊設施清理恢復等工作。
6.2項目竣工結算
EPC項目部負責組織分包方依據項目施工圖、竣工圖、設計變更、現場簽證、索賠等資料編制竣工結算報告。EPC項目部完成竣工結算報告編制后，將竣工結算報告報企業管理部門審核。審核通過后，由EPC項目部上報監理單位、建設單位審批。項目竣工結算報告審計通過后，EPC項目部負責項目尾款催收。
依據經審計的竣工結算報告，EPC項目部負責組織各分包方(供應商)編制結算報告。經審批的分包方結算報告作為合同結算的依據。
6.3竣工資料移交
項目竣工驗收通過后，EPC項目經理組織項目分包方編制其合同范圍內的項目竣工資料，EPC項目部在匯總分包方竣工資料的基礎上，整理形成工程總承包項目竣工資料。EPC項目部在向建設單位及建設檔案管理部門移交項目竣工資料時，同步向建設單位提交使用說明書、工程保修書。
6.4項目總結
項目收尾完成后，EPC項目經理負責組織項目部成員就項目實施經驗進行總結，形成項目總結報告。總結報告應包含:項目進度、質量、HSE、合同及費用、檔案(信息)等方面的執行情況及經驗和教訓，以及對項目分包方、供應商履約情況的評價。項目總結報告是工程總承包企業獲取知識和累積經驗的重要途徑。
6.5項目團隊績效考核
項目收尾完成后，企業應組織相關部門按照績效考核辦法，對項目團隊進行考核。工程總承包企業應推行項目經理負責制。
6.6EPC項目部解散
工程總承包項目收尾工作完成后，EPC項目經理負責EPC項目部解散工作。項目解散申請經企業主管部門審批同意后，項目部解散。
6.7工程保修與回訪
項目移交后，企業還需負責缺陷責任期內的缺陷修復和質量保修期內的質量保修工作。缺陷責任期滿后，完成質保金的清收。企業應建立工程回訪機制，通過工程回訪增強顧客對售后服務的滿意程度。
7、結語
近年來，國內有關EPC建設模式的行業政策日趨完善，工程總承包市場將會步入高質量發展的黃金期，工程總承包企業應把握行業機遇，不斷夯實轉型基礎和提升工程管理的精細化、信息化和科學化水平，實現工程總承包業務的跨越式發展。
epc工程總承包6
“EPC”是“設計、采購、施工”的三個英文單詞第一個英文字母的縮寫
(Engineering、Procurement、Construction)。
EPC總承包模式是指建設單位作為業主將建設工程發包給總承包單位，由總承包單位承攬整個建設工程的設計、采購、施工，并對所承包的建設工程的質量、安全、工期、造價等全面負責，最終向建設單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經竣工驗收合格的建設工程承包模式。
EPC總承包模式是當前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式，也是在當前國內建筑市場中被我國政府和我國現行《建筑法》積極倡導、推廣的一種承包模式。這種承包模式已經開始在包括房地產開發、大型市政基礎設施建設等在內的國內建筑市場中被采用。
工程總承包EPC評測
在項目竣工后，進行項目后評價對以后類似項目的策劃與實施具有非常重要的意義，這一點往往容易被忽視。項目后評價一般在項目竣工以后項目運作階段和項目結束之間進行。它的內容包括項目竣工驗收、項目效益后評價和項目管理后評價。項目的竣工驗收和項目管理的后評價主要針對的是項目過程的評價，而項目效益后評價則主要是對應于項目前期策劃而言的。通過對項目目的、執行過程、效益、作用和影響所進行的全面系統的分析和研究，總結正反兩方面的經驗教訓，使項目的決策者、管理者和建設者都學習到更加科學合理的方法和策略，提高決策、管理和建設水平，為今后更好的改進項目的管理服務。可以看到，項目后評價是全面提高項目決策和項目管理水平的必要和有效的手段。
工程總承包EPC推廣
EPC總承包模式在我國推廣的法律及政策、規章依據。
法律依據：為加強與國際慣例接軌，克服傳統的“設計-采購-施工”相分離承包模式，進一步推進項目總承包制，我國現行《建筑法》在第二十四條規定：“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發包。建筑工程的發包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項發包給一個工程總承包單位;但是，不得將應當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發包給幾個承包單位。”《建筑法》的這一規定，在法律層面為EPC項目總承包模式在我國建筑市場的推行，提供了具體法律依據。
政策、規章依據：為進一步貫徹《建筑法》第二十四條的相關規定，2003年2月13日，建設部頒布了[2003]30號《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，在該規章中，建設部明確將EPC總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。
工程總承包EPC合作案例
南亞、東南亞、中亞
巴基斯坦烏奇聯合循環電站項目(1996):該項目由哈電國際承建，這是GE與中國EPC作為聯合體合作的第一個項目，為中國EPC公司帶來了GE的先進理念。
孟加拉古拉紹電站4號機組改造項目：合作方為中國能建，改造項目是由孟加拉國家財政部提供擔保，世界銀行提供貸款的國際公開競標EPC項目。
中亞天然氣管線項目：該項目由中石油海外工程集團承建，GE調動沿線國家的本土團隊，協助進行項目溝通，從中亞進口的天然氣，通過中亞管道接入西氣東輸管道，覆蓋國內25個省市和香港特別行政區的用戶，造福5億多人。
中東、非洲
迪拜Hassyan清潔煤獨立發電項目：由哈電國際承建，Hassyan項目是中東首家燃煤電廠，核心設備制造及組裝服務由中國的兩家工廠(GE北重工廠、GE武漢鍋爐廠)提供，采用4套GE高效的600MW超超臨界蒸汽發電機和鍋爐技術，能夠為迪拜目前的電網擴容25%，以高效低成本的方式為近130萬人提供電力。
贊比亞下凱富峽水電站項目：合作方中國電建集團，GE與中國電建集團于2016年9月19日共同合作贏得得贊比亞下凱富峽水電站項目。
巴基斯坦烏奇聯合循環電站項目：GE與中國EPC作為聯合體合作的第一個項目，為中國EPC公司帶來了GE的先進理念。
