中小型物業管理企業的資產運營模式探討15篇

中小型物業管理企業的資產運營模式探討15篇

中小型物業管理企業的資產運營模式探討(1)

中小企業技術策略與技術資源管理之探討

----以建準電機為研究對象

劉常勇 中山大學企管系教授

壹、中小型科技企業之技術創新

一、大企業還是小企業的創新能力較強？

「企業規模大比較好還是小比較好」，這是爭論多年的焦點話題。有人說小企業體型輕巧、反應靈敏、內部溝通順暢、人員精簡，最適合在市場經濟的大潮中發展。世界經濟發達地區如美國、日本，甚至港臺等地，都是由眾多中小企業撐起一片天空。但也有人持完全不同的觀點，認為小企業體質單薄，僅能在大市場的邊緣求活，大企業才是主導市場發展的龍頭，唯有大企業才有能力從事技術創新，建立全球品牌，進軍國際市場【1】。

持評而論，大象有它的雄偉氣勢，蝴蝶也有它的靈巧美麗，兩者各有長短，是無法比較其優劣。不可否認的，小企業雖然靈活輕巧，但企業資源規模不足，確實也嚴重影響其技術創新之競爭力。一般認為，小企業在技術創新所面臨的困難有：

1. 企業研發資源投入不足；

2. 高素質科技人力不足；

3. 產能規模與市場影響力不足；

4. 創新成果容易被跟進大廠所奪取；

5. 核心能力的累積程度不足；

6. 產品技術的完整性不足。

二、中小企業在創新上也有優點

雖然大型企業在資源擁有上屬於優勢，但許多重大創新卻非由相關產業領導大廠所推動的；例如，鐵路公司未能進入汽車事業，汽車製造商也無一能夠主導飛機工業的發展，大型電器電機廠商如GE也未能進入計算機事業…….等等，不勝枚舉。有人認為大企業的官僚組織阻礙創業精神的發揮，因此有能力的人紛紛跳槽自創企業。像美國矽谷與臺灣新竹科學園區眾多的科技企業，許多都是因有志難伸，才帶著技術與創意離開原公司自行創業，因而造就了蘋果、王安、英特爾、惠普、宏碁等著名科技企業。但我們若因此認為「大」就無法創新，無法發揮創業精神，也是不盡然客觀的看法。世界知名的3M是極具創新歷史的公司，Johnson & Johnson也是創新導向的公司，GE公司至今已有一百年以上的壽命，原因是他始終在求新求變。

事實上規模大小不是創新的主要障礙，組織作業方式以及經營層觀念才是真正的問題所在。一般認為中小企業創新能力優於大型企業，主要原因就是他們的包袱較少，組織制度較彈性，可以有很大的創新發展空間。大企業則因過於制度化，並過於依賴制度管理，所以彈性較小；再加上大企業內部資源雄厚，成員多將眼光放在內部資源的分配與爭奪，因此忽略外部顧客需求的變化。更何況許多創新都是由小地方開始，而這些機會相較大企業現有的事業利潤實不成比例，以致大企業主管多不屑一顧。所以，資源弱勢與市場競爭力不足，有時反而成為驅使中小型企業致力於創新的一大動力。

就過去許多個案經驗來看，成功的中小企業在技術創新活動上大都具有以下的特質：

1. 比較具有冒險犯難之創業精神；

2. 比較專注於目標市場與技術之開發與創新；

3. 組織團隊對於創新的共識性強；

4. 創新的速度與彈性均相對較高；

5. 企業對於創新發展之前瞻性較高；

6. 企業對於策略聯盟之排斥性較低。

三、臺灣的中小企業也能像JVC一樣的創新嗎？

所有經營者都知道，成熟市場一般均為大型企業所佔有，因此大企業慣於採取市場防禦的策略。而中小企業若要生存，最佳經營之道就是採取創新競爭的攻擊策略，並以持續不斷的創新來追求企業成長。JVC在1950年還是日本一家極不起眼的小型科技公司，但在家用錄影機之研究與開發上，始終堅持採取領先創新的策略，歷經近20年的努力，終於成功開發出VHS型家用錄影機，並成為業界的領導規格。當時參與家用錄影機開發競爭的有Ampex、RCA、新力、松下、東芝等國際知名大廠，但最後的創新勝利者竟然是其中規模最小的JVC，這個案例充分證明中小企業也是可以從事重大的技術創新【2】。

JVC能夠為一項產品創新的夢想持續20年的投入研發，能夠忍受無數的失敗與虧損而不放棄，最後又能夠與競爭者分享技術研發成果，以形成產業共同規格，這樣的策略遠見與堅持創新態度，臺灣的中小型科技企業也能做到嗎？

四、臺灣中小企業應該採用怎樣的技術策略

在知識經濟時代，技術成為企業競爭的重要資源能力，而所謂科技型企業更以技術資源與核心技術能力來決定競爭成敗的唯一關鍵因素，因此對於技術有關的策略規劃就躍居經營策略的核心地位。一般研究對於企業之技術策略大致分為以下五類：

1. 領先創新型：企業採取技術領先與領導創新的策略態度，企圖建立領導產業技術創新的地位與形象。採取領先創新策略的廠商，將極為重視技術研發，無論在資源的投入、人力的發展、風險承擔的意願、主動與自主研發的態度、技術的完整性、以及策略焦點的選擇均相對較高。

2. 發展防禦型：企業採取重視產品創新發展，並極力維護其產品創新的市場領先地位的策略態度。採取發展防禦策略的廠商，也不吝於投入研發資源，並保持技術的具體性與完整性，但研發的目的是為維持產品在市場的優勢地位。因此這類策略的廠商，將會採取各種手段來保護其研發成果，並以追求最大利益為技術策略的目標。

3. 應用改良型：採取這類策略的企業並不在意技術或產品領先地位的建立，而重視是否有明確的產品市場與市場機會，研發投資主要考量在產品應用發展與功能提昇，並追求擴大產品的市場佔有率與重要市場地位。應用改良型之技術策略對於研發績效評估與技術的具體性均十分重視，研發重點以產品改進、工程設計、製程創新為主。

4. 跟隨模仿型：採取這類策略的企業較不重視技術研發功能，也不尋求建立技術領先或市場領先的地位，技術取得主要來自外部，技術策略上的考量以最低成本方式快速獲得立即可用的技術，本身技術能力建立也僅以移轉外部技術為目的。許多後進地區中小企業多採此類策略，風險雖小但市場獲益也極為有限。

5. 機會主義型：採取這類策略的廠商完全沒有策略焦點，技術投入主要受市場機會驅動，只要有獲利機會，就設法取得所需之技術資源。因採短線之游擊戰略，因此在技術發展上毫無積累的動機，並將技術視為一種可以立即交易的商品，購併也經常是這類廠商獲取技術的手段。

進地區中小企業因為資源與市場競爭力都不足，因此較多的是採取跟隨模仿或機會主義的技術策略。跟隨模仿策略雖然研發與經營風險均較低，但產品技術競爭力不高，能夠創造的附加價值與利潤空間都極為有限，這樣的策略是很難成為像JVC一般具有國際競爭力的知名科技企業。

而採取應用改良型技術策略的廠商，一般以具有資源規模與市場地位的先進地區大中型企業較具有競爭優勢，他們憑藉優勢的周邊配套資源，能夠在創新活動上後發先至，迎頭趕上，以分享成長市場的創新利潤。

在臺灣中小型科技企業之所以無法像JVC一般長期投入大量研究資源於新產品技術的開發，主要是擔心無法保障創新成果，創新利潤很容易為其他跟進者與模仿者所分刮，所以寧願在創新發展上身居老二。因此如何採用發展防禦的技術策略，保障研發成果所帶來的豐厚利潤，是臺灣中小企業進行技術創新所面臨的一項重要挑戰。

臺灣的中小企業大多屬於家族創業型態，在專業經營人才與研究人才的延攬與運用上必然受到許多侷限。因此是如何將有限資源在技術創新上做出最佳的槓桿發揮，以發展出具有競爭力的核心技術，將是另一項中小企業在技術創新面臨的挑戰。

五、建準經驗具有參考價值

在南臺灣高雄有一家全球生產量最大的微型風扇馬達廠家，他不但做出世界上最薄最小的風扇，供應全臺灣筆記型電腦所需的散熱風扇，同時也擁有全球獨一無二的無刷單相直流馬達的技術專利。在臺灣中小企業能以研發起家，依靠技術創新來創造市場上的競爭優勢，運用專利與與智慧財產權來保障創新的市場利潤，建準電機恐怕是其中的翹楚。而建準的創業家族成員並不具備高學歷背景，企業背後也無任何財團資源的支援，經營者能夠成功運用發展防禦的技術創新策略，帶領公司進入高科技產業領域，其經驗確實有值得臺灣其他中小企業學習參考之處。

建準與JVC是兩家企業背景與成長歷程完全不一樣的中小型科技企業，他們雖然採取不同的技術發展策略，但都是依據研發與技術創新來創造市場的領導地位。他們的成功證明，無論何種背景型態的中小企業都能以技術創新做為經營策略最核心的部份，並且為中小企業帶來豐厚的利潤。

以下我們首先敘述建準電機在技術創新、技術策略、以及技術資源管理上的作為，然後我們再比較分析建準與JVC在技術策略與技術管理運用上的差異，以及這些策略作為在理論與實務上的意涵，以提供我國其他中小企業研擬技術策略與推動技術資源管理之參考。

貳、個案公司的背景與經營現況

一、產業背景與市場地位

建準為臺灣散熱風扇最大之製造廠，自創品牌已有16年之久，“SUNON”品牌在國際散熱風扇及資訊業界已享有盛名，年產量達四千萬臺，產品目前行銷全世界，銷售量及銷售金額不斷成長，已躍居成為全球小型風扇的最大供應商。

風扇馬達產品的應用範圍極為廣泛，包括﹕(1) 筆記型、桌上型個人電腦、印表機、掃描器、伺服器、CPU冷卻器、電源供應器等資訊設備；(2) 影印機、傳真機、投影機等辦公室設備；(3) 冰箱、空氣濾清器、冷暖氣機等家電設備；(4) 實驗室設備、生產設備、醫療設備、電信設備….等等。

為因應資訊產業快速變化及企業國際化之需求，建準電機近年來積極推動產品多元化及設立全球各地分支機構，橫向擴展產品線，生產各類相關馬達應用產品以跨足家電、電子及資訊產業。並持續研發超小、超薄、省電馬達及風扇產品，以配合資訊產業之需求。

全世界直流與交流散熱風扇之生產數量在1996年約有二億三千萬臺，主要廠商分佈於日本、臺灣、德國、美國、法國及韓國等地。日本及臺灣產品主宰世界市場，總共約佔八成，然而基於降低生產成本的考量，大部份廠商目前均外移到大陸及東南亞生產。

word/media/image1_1.png圖一、 世界散熱風扇產量分佈

資料來源：工研院光電所整理

word/media/image2_1.png世界上主要生產散熱風扇的廠商除了日商之外，早期以德國之“PAPST”最有名，由於技術領先又擁有專利，因此在80年代其產量高居世界第一。90年代以後，日本廠商積極擴大散熱風扇市場版圖，終於佔據大半散熱風扇市場。建準電機公司由於技術獨到，也擁有產品專利，競爭能力強，市場佔有率也逐年擴大，並於1996年一舉追上日商“NMB”，成為世界第一。

圖二、 1996年世界主要散熱風扇廠商的市場佔有率

建準電機之散熱風扇產品區分為直流無刷散熱扇及交流無刷散熱扇兩大類，自民國77年起，建準電機研發成功新型直流無刷散熱風扇馬達後，產品銷售逐漸以直流無刷散熱扇為主力，並全力研發相關系列產品，目前直流無刷散熱風扇佔建準總銷售金額已達80%以上。

就市場發展而言，直流無刷散熱風扇發展至今才僅十餘年而已，交流散熱風扇發展至今已有三十餘年的歷史，然而目前整體市場的需求卻著重於直流無刷散熱風扇，尤其從80年代中期起，大部份儀器、儀表之設計導向為使用直流電(DC)，加以直流散熱風扇可以配合資訊產品規格需求，故其市場正隨資訊產業的蓬勃發展而大幅成長。據日本矢野經濟研究所資料顯示，目前直流散熱風扇與交流散熱風扇市場比例已達85%比15%。

近年來由於電子資訊產品的發展朝向外型輕、薄、短、小，內部多功能及高速化，使得產品的構裝更密集，發熱密度更高，不僅在設計構裝時難度更高，零件的散熱問題亦較以往嚴重。就個人電腦而言，母板上的多重熱源包括處理器(CPU)、記憶體(Memory)、調節器(Regulator)以及晶片組。通常在運作的16M byte記憶體的耗熱大約是5W，晶片的耗熱是1至2W，微處理器的耗熱上升的尤其厲害，200MHz Pentium的尖峰耗熱高達16.6W。據研究顯示，電子零件的操作溫度每上升10℃ ，產品的可靠度就會下降50%，為了解決耗散熱度的問題，微處理器大都要裝散熱片及散熱風扇，以4m/s的空氣吹過處理器，把溫度下降至60℃左右，使機器能正常運作。

直流無刷散熱風扇業未來成長性仍將看好，其原因如下：(1) 個人電腦全球市場將持續成長，成長率將為14-19%，而新一代電腦因使用較快的CPU(Pentium或Pentium Pro)更需要裝置直流散熱風扇，以免燒毀；(2)許多裝置開始使用散熱風扇(如：汽車的AV裝置)及數位化相機、……等，帶動散熱風扇之市場成長。因此預估未來幾年，建準電機的主力產品「直流無刷散熱風扇」之需求量，每年大約有百分之二十以上的成長。

二、產品特性

1996年10月19日第三屆東元科技獎頒獎典禮上，建準電機董事長洪銀樹先生榮獲電機類的傑出得獎人，得獎的原因是﹕

「建準電機革命性專利馬達，以單一線圈設計在耐高溫的絕緣繞線套保護下，與上、下兩極片、導磁鐵管與驅動電路組合而成完美的絕緣馬達。此專利馬達，榮獲26個國家50多種相關設計專利，能依市場需求將馬達縮小，扇葉相對加長加寬，應用此專利設計，建準研發出整個系列世界最小、最薄、耗電最省，性能最佳的風扇馬達，使建準成為這個領域的領導者。建準後來又以這項專利馬達構造與工研院光電所合作，成功開發高倍數CD-ROM主軸馬達，其性能、品質不僅媲美日製產品，更具有組裝容易，降低成本的競爭優勢。」

「掌握趨勢、產品創新，就是贏得市場的最佳保證！」這是建準電機工業公司董事長洪銀樹創業的座右銘，所以，他除了經常拜訪客戶以了解使用者的需求外，並固定每年參加日本4月馬達展、美國1l月Comdex電子展、和歐洲3月CeBit電子展等國際性產品大展，因而洞燭「輕薄短小」將是未來的商品趨勢。

建準公司的直流無刷散熱風扇，便是基於此一理念，將徑向繞線，徑向氣隙的傳統風扇，改良成為軸向繞線，徑向氣隙下的產物，而此一構想則是來自他平日每天的運動、練氣功時，對氣流的體會轉換為電感而成。

　　平日就有練氣功習慣的洪銀樹，有一日在練習扭腰時，忽然領悟到，地球的磁場既然是南北向．如果他把線圈繞在中央，那麼只要一通電，即使風扇無刷，應該也會傳動才對。這念頭一出現，他立刻驚喜地打電話給在臺北的事業伙伴．第一次先利用簡單的線材來實驗，果然可以轉動，再經過多次嘗試，終於製作出全球首創的「軸向繞線徑向氣隙式的直流無刷風扇馬達」，並獲得26國的30項專利，更因這項卓越的發明，榮獲東元科技獎、創業楷模等殊榮。

現行市場一般常見之非建準專利品牌的風扇馬達，大致可分為徑向繞線徑向氣隙型及軸向繞線軸向氣隙型兩類。由於此兩類馬達發展已久，在技術專利上大部份為歐、美、日等國家所掌握。而建準歷經多年努力，在民國79年成功地創出新型單一線圈軸向繞線徑向氣隙型之無刷直流馬達結構，其與傳統馬達形式與功能的差異比較，如圖三與表一。

word/media/image3_1.png傳統直流風扇馬達定子繞線　　　　　　　建準公司專利型定子繞線

圖三 建準專利馬達構造之比較圖

表一 建準自創專利風扇馬達與傳統式歐美專利風扇馬達的功能比較

　　建準的專利馬達結構，可使馬達中心比一般傳統式馬達小。當馬達中心點縮小時，相對地扇葉隨之加大，風量隨之增加。特殊萷角矽鋼片設計及配合多極馬達設計，降低啟動電壓及降低消耗電流。相同之尺寸風扇，建準之風扇所提供之風量比其它廠牌高出40%，而耗電流量比其它廠牌少40%。相對地，噪音及振動亦較其它廠牌低。

為了配合筆記型電腦之發展，建準也積極推出超小、超薄型系列，並以全世界最小的風扇 17 X 17 X 8mm 獨領業界之冠。這項超小、超薄的產品，為臺灣蓬勃發展的電腦產品，解決了困擾的散熱問題。

三、成長歷程

建準電機工業股份有限公司設立於民國69年10月25日，目前擁有八百多位員工，整體組織包括位於高雄以研發與業務為主的總公司，設於高雄、岡山、臺南、大陸四地的五個專業製造工廠，以及歐洲、美國、臺北、香港、新加坡五地的辦事處。 該公司的資本額為5.6億元，1997的營業額達20億元，盈餘1.6億元，每股獲利高達3元左右。其過去十七年的成長歷程，可簡述如下﹕

民國六十九年 成立建準電機工業股份有限公司

民國七十年 成立臺北廠

民國七十三年 成立高雄廠(一廠)

民國七十七年 KD系列專利直流散熱扇研發成功

民國七十九年 成立岡山廠(二廠)自動表面黏著機械(SMD)及自動化生產整套測試系統安裝完成

民國八十一年 KD系列專利直流散熱扇成功推出，高雄總公司辦公大樓啟用。

民國八十三年 成立運通廠(三廠)，增資至新臺幣三億六千萬元，營業額近十億元。

民國八十四年 通過ISO 9002認證。臺北辦公大樓增購。成立香港辦事處。

民國八十五年 通過ISO 9001認證，成立新加坡辦事處，盈餘轉增資至新臺幣肆億柒仟零參拾萬圓整；與工研院合作研發八倍速CD-ROM及DVD光碟機主軸馬達宣告成功；並簽訂十六倍速光碟機馬達之研究開發合約。

民國八十六年 一月成立歐洲辦事處；三月與工研院合作研發十六倍速CD-ROM光碟機主軸馬達宣告成功；四月成立臺南廠；八月成立美國辦事處；八月股票正式提出上櫃申請。

據建準電機副總經理林增埕說，該公司近期向臺糖租得高雄市民族路旁一萬八千坪土地，準備投資六億元設立自動化生產廠與自動倉儲，預計兩年後完工。該公司也投資數千萬元研發經費，結合工研院光電所，共同發展高科技光碟機主軸馬達(CD-ROM與DVD-ROM)，爭取未來全球光碟機每年一億個以上的市場商機。目前建準電機每月生產四百萬個以上的小型電腦用直流散熱風扇，該公司認為上市時機已臻成熟，並委請寶來證券輔導，於1998年9月正式上櫃。

四、經營成果

建準運用企業整體力量，以全程全員落實高科技、高品質、高生產力的品質政策，並引進自動化生產設備來提高效率，達到標準化、零缺點的品質水準，來從事散熱風扇、馬達及其他相關產品的研究發展與生產，以充分滿足每一個顧客的需求。由於堅持落實ISO-9001體系的精神，維持最高品質水準，建準在過去數年間，不斷的投入研究發展與經營管理改善，並且已獲致下述顯著的成就：

(一) 自製率提高

建準電機自民國81年起即積極全面進行進口零件之國產化計畫，培養供應廠商之技術提昇，產能配合公司之需求，目前研發產品百分之百為自行設計及生產。

(二) 生產成本降低

早期直流無刷風扇的繞線方式，各公司均仿造傳統風扇繞線方式，不但繞線速度慢，而且漆包線容易脫漆，造成短路，產品絕緣程度亦差，對於產品之可靠度及壽命測試均不佳，自建準研發成功專利繞線設計，不但改善產品絕緣程度、降低不良率，提高品質水準，且縮短製造流程，節省生產成本。

(三) 附加價值提昇

建準係自行設計新產品，隨著市場趨勢，不斷開發高附加價值或具市場競爭力之產品，成功開發輕、薄、短、小之筆記型電腦專用風扇及附加產品，由於品質穩定、性能優越，為建準爭取到大量的訂單，年營業額也由創業初之數百萬元，迄今營業額數十億元，並且因附加價值提昇，為公司創造了合理的利潤。

(四) 製程效率改善

研發鬆線治具作業系統，大大改善製程中所造成的斷線率，由原來之4%-5%發生率至目前僅約0.2%之發生率，大幅提昇產品之可靠度，亦減少因不良率所衍生的成本增加，且由4極研發至8極，也改善其電氣特性之信賴度。

(五) 品質水準提昇

因建準重視產品的研發及性能改善，不良率由3-8%逐年地減至目前產品不良率均在1%以下，增加產品的可靠度及壽命週期，MTBF值(ATCL=90%，T=30C)亦大有改善，以建準的產品KDE1206PTS3為例，三年前為20,000Hrs，如今為30,000Hrs-35,000Hrs。

(六) 財務結構良好

表五為建準公司過去四年間的營業收入與獲利情形，表六與表七為1997年損益與資產負債表，以及1998年的預估值。由此三個表可看出建準公司財務狀況良好，過去幾年業績呈快速成長，而且獲利十分豐厚。

表三 83至86年營業收入與盈餘分配情形

表四 損益表

87年1月1日至12月31日及86年1月1日至12月31日 單位：新臺幣仟元

附註：87年度為預估值

表五 資產負債表

87年9月30日及86年12月31日 單位：新臺幣仟元

(七) 企業形象與榮譽

1.民國八十一年 董事長洪銀樹先生獲得中華名國第十五屆創業青年楷模、經濟部中央標準局頒發國家發明獎、研究發展成就獎

2.民國八十四年 榮獲ISO-9001品質認證

3.民國八十五年 榮獲ISO-9002品質認證

2510及4010系列直流風扇產品獲得第五屆臺灣精品標誌

董事長洪銀樹先生獲得第三屆東元科技獎

4. 民國八十六年 6mm系列、2010系列直流風扇、超小型鼓風扇、超薄型散熱器等四項產品系列再度獲得臺灣精品標誌

4010系列直流風扇產品榮獲經濟部頒發國家產品形象最高榮譽—國家產品形象金質獎

中華民國磁性協會產業貢獻獎

中華民國磁性協會產業研究成果獎

五、建準電機之競爭優勢

建準不斷地鉅額投資於研發，研發部門有30多位高資歷及高素質的工程人員，經過長期不斷地研究及創新發展，技術已明顯領先同業，累積了許多成果與信譽。另外建準也制訂生產一貫化的標準作業程序，以品質掌握在源頭的理念，來強化人員的作業熟練度，並以完整的品質控制流程，嚴格的執行各種測試，品保部門並設有設備齊全的品保實驗室，進行各項嚴格的品質審核作業。就是這種一絲不茍的品質理念，建準在1996年通過英國SGS機構的ISO-9001認證。

建準電機經過多年之研究發展，目前已獲得五十二項專利於世界二十六個國家，並且申請專利案件每年平均二十件左右，此一輝煌的研究成果使得建準電機具有以下的競爭優勢：

1. 專利產品之競爭力﹕建準自創革命性風扇馬達，打破傳統大而笨重的形式，結合精密科技，成功的開發完成輕薄短小之尖端產品，擁有獨家技術之專利產品，免於專利侵犯及仿冒而遭受之與損失。

2. 製程及成本上之競爭力﹕建準電機此自創之單一線圈配合多極矽鋼定子之結構，使得產品組裝容易，適合自動化生產，不僅簡化生產流程，降低生產線之不良率，進而降低製造成本，並可使產品規格化，自動化大量生產。因此，建準電機能以最合理的價格反應成本，增加承接大訂單的競爭能力。

3. 專業化設計及生產之競爭力﹕目前全球專業化設計、生產120mm以下散熱扇之廠商所剩無幾，建準致力於散熱扇之專業化設計與生產，並不斷的投資於提昇產品產能與品質，配合建準之廣泛的全球行銷網，使得建準自創品牌“SUNON”成為世界精密風扇之代名詞。

4. 成功研發出世界惟一單相高倍數CD-ROM主軸馬達﹕與工研院光電所技術合作，應用建準電機馬達專利，研發出CD-ROM光碟機主軸馬達，進而開發DVD-ROM光碟機主軸馬達，以符合未來市場的需求，且榮獲經濟部工業局主導性工業產品之補助。

六、未來發展目標

(一) 建構BTO的供應模式

在全球各主要市場成立海外分支機構、發貨倉庫、售後服務及技術支援單位，透過密植行銷與服務網路，以期落實專業完整的即時服務。

　　規劃前瞻性之國際行銷策略，聯合全球分支機構及經銷代理商，推行產銷一貫制策略，與客戶共同成長，達成雙贏之目的，以期提高市場佔有率由14%增至30%。

(二) 產品100%自行研發

積極進行進口零件之國產計畫，培養供應商之技術提昇，進而提高國內生產風扇馬達製造水準及自製率，同時也提昇臺灣精密風扇馬達在國際市場之地位及知名度，並使臺灣成為精密風扇馬達之最大生產國。

(三) 建立輕薄短小科技產品之散熱專業廠商之品牌形象

開發高精密、高科技之超薄、超小型風扇，供應國內外資訊業界之需求，將可使臺灣筆記型電腦製造商，不必再為筆記型電腦的散熱問題求助於日本及歐美的製造商，進而使建準成為全球知名的散熱技術專業大廠，讓“SUNON”品牌成為領先同業之散熱風扇之專有名詞。

(四) 生產製程全面實施自動化

率先開發自動化生產系統於直流散熱扇，不僅將產品標準化及確保品質，而且可以提高產能，進而降低生產成本，並帶領臺灣風扇製造業由一勞力密集之工業，產業升級成為一技術優先之高科技工業，使製造與研發兩項核心資源均可保留於臺灣本島。

(五) 進軍光碟機關鍵零組件產業

與工研院光電所合作開發成功之新型高倍速光碟機主軸馬達，不僅可以使建準跨入多元化高科技產業，並可使國內光碟機製造商可以利用建準新型馬達，製成比現有同類產品更輕、更薄、更低成本，且具有高度市場競爭力之產品，突破以往臺灣光碟機產業的發展瓶頸，使臺灣將有機會成為光碟機主軸馬達之最大生產國。

參、個案公司的專利與智慧財產權管理

一、與KM公司的專利權糾紛

1997年1月17日建準公司收到同業KM公司委託文聞律師事務所寄來有關專利侵權的存證信函，內容指稱建準公司所製造及販售的直流風扇馬達侵犯KM公司研發之「直流風扇馬達結構」專利證書第104258號之專利，並要求建準公司立即停止產銷相關專利產品。

當時建準公司全員上下正興奮的準備股票上市申請的工作，市場上建準的未上市股票行情也飆漲至每股80元。但這樁專利侵權的指控，經媒體廣泛的報導，給建準公司帶來晴天霹靂的打擊。由於直流風扇馬達是建準公司唯一主要的產品系列，無論該項指控是否屬實，對於建準的營運前景已增添不確定的風險。因此證管會立即做出決定，在這件智產權專利糾紛獲得澄清以前，終止建準的上市審議。

這個事件對於建準的經營帶來很大的負面影響，包括﹕上市增資被終止，導致企業擴張發展計劃受到阻礙；股價由市場上的80元下跌至30元，股東權益受到嚴重影響；客戶擔心使用建準之產品，會受到侵權糾紛拖累，因此業務拓展受到影響；部份銀行縮減對建準的授信額度，引發財務調度的不便；內部員工士氣也因此受到影響。

雖然有人向建準洪董事長建議，只要建準願意與競爭對手分享其他的專利所有權，則這項侵權控訴可立即撤銷。如果一定要面對面的硬碰，縱然最後獲勝，時間也必然對建準不利。但洪董事長一向堅持尊重與保護智慧財產權的原則，建準之所以每年耗費數百萬元來申請專利，就是防備他人的侵權控訴。而此案所涉及的專利，是建準在1989年即向中標局取得「無碳刷直流馬達之定子構造」（專利權號數﹕73240），並且也獲得世界其他21國的專利。因此不但沒有所謂的侵權行為發生，反而是KM公司於1994年所取得的上述專利，涉嫌抄襲。

由於洪董事長對於專利申請與智產權保護有豐富的經驗，不但不為這項侵權威脅所嚇住，同時立即思考反擊對策。洪董事長深知這次侵權糾紛自己雖然勝券在握，但對方一定會在時間上採取拖延策略，以實現打擊建準業務發展的目的，因此必須採取速戰速決的策略。

洪董事長所採取的五項反擊行動，包括﹕（1）立即在1月21日委託理律法律事務所，向KM公司提出專利侵權的照會，並要求依法賠償損失；（2）在1月24日附上所有詳細證據，依專利法98條向中央標準局正式提出KM公司侵權控訴，並要求撤銷其前項專利；（3）委託五洲國際專利商標事務所自專利申請角度，針對KM公司與建準的兩項專利進行比較，並提出專利鑑定報告；（4）同時也委託工研院光電所以技術專業的客觀立場，對此兩項專利進行測試檢驗比較。（5）另外洪董事長還運用其所建立的政商人脈關係，向政府最高層峰陳請反應，以求加速有關部門對此糾紛案的處理速度。

過去這類侵權糾紛，通常需要經年累月的纏訟。尤其KM公司的專利已在1994年獲得中標局的核準，如被判定抄襲侵權，對主管部門也難辭其咎，因此這項的官司很可能數年都不得結果。但由於洪董事長對於智產權知識與法律保護有深入的認知，並提出充分的佐證資料，在上述5項策略運作下，竟然在不到10個月的時間內，就獲得法律的正義。

1997年11月19日，建準收到經濟部中央標準局對於此糾紛案發來的審定書，內容指出KM公司在1994年3月12日所申請之「直流風扇馬達結構」專利，比較建準在1989年所獲得的「無碳刷直流馬達之定子構造」，兩者構成特徵與功效均十分近似。KM公司之專利申請案屬於「運用申請前既有之技術或知識，而為熟習該項技術者所能輕易完成且未能增進功效，不符新型專利要件」，因此判定應撤銷其專利權。糾結10個多月的專利侵權官司，總算還給建準應有的清白。

當1997年初上市審議受到專利糾紛影響而停頓之後，建準為避免在專利糾紛解決以前，對於公司增資發展時間上的牽制，決定放棄上市審議的申請，轉而尋求門檻標準較低的上櫃申請。終於順利的在1998年2月通過上櫃的審議，股價也回升至70元。

二、有關專利與智慧財產權的管理

我國資訊產品生產總值雖然已高居世界的第三位，其中如鍵盤、滑鼠、監視器、主機板、掃描器等產值更高居世界的第一位，但伴隨而來的，卻是國際大廠連續不斷的專利追索。截至目前為止，在個人電腦產品方面，IBM已向國內100家以上廠商收取超過1億美金的權利金，微軟則每年至少向我國廠商收取1億美金的權利金，其他在監視器與主機板產品方面，我國廠商也每年各付出數百萬美金以上的權利金。由於在法律上，專利權人可以禁止任何未經授權之他人製造、銷售或使用含有該專利技術之產品，因此一般人皆認為專利係法律所賦予殺傷力最強的壟斷性武器。由於專利賦予壟斷的法律保障，具有強烈的排他性，因此是企業創造競爭優勢的最佳利器。

專利之意義及目的為積極鼓勵發明之公開，以提昇科技水準，及消極地賦予發明人就其發明創作享有一定期間的專屬排他性權利，以避免他人侵害而造成發明人權益之損失，間接影響發明人公開其技術創作之風氣。我國的專利權分為三種：（1）發明：屬於高技術性的技術創作，其所應用之手段，在原理上必須為全新；（2）新型：係指利用自然法則的技術思想表現於物品的空間型態，即對於物品之形狀、構造或裝置首先創作或改良；（3）新式樣：屬於在外型設計上的創新，不包含其內部構造機械功能。發明、新型之專利權人享有排除他人未經其同意而製造、販賣、使用或為上述目的而進口該物品之權。

智慧財產權保護架構之健全與完整，不僅對於科技研發成果之使用權力帶來最低限度之保障，同時也有益於研發成果經由使用、移轉、擴散，而增益其商業價值。為其充分發揮研發之智慧財產權效益，企業必須考慮建立有效的智慧財產權管理制度，此項工作對於高科技公司尤其重要。一般企業經常採行的保護措施包括：（1）訂定雇傭契約：（2）專利管理：（3）營業秘密管理：（4）技術作價：（5）授權：。

三、積極申請專利與防止智慧財產權外漏

由於洪董事長一向對於專利法規與智慧財產權保護的重視，這場專利侵權風波，終於平安落幕。而這次建準對於專利糾紛處理的細緻周全與快速反應，足可做為企業危機處理的良好範例。

建準公司因為成功開發具有專利權的新產品，目前已成為業界的領導廠商，因此對於智慧財產權保護的議題極為重視。每年花費在專利申請與保護的經費高達數百萬元，1997年更高達1200萬元。一般研發部門只要有任何新的產品設計構想出現，建準一定會立即同步申請專利。雖然後來大部份的專利並未被具體運用在最後產品上，但這些專利也可以做為一種保護傘，阻止競爭者開發類似的產品。

雖然建準在世界各地擁有大量的專利，但類似產品被仿冒的情形仍是層出不窮。因此建準長期聘請理律事務所為法律顧問，並在公司內設有法務室，聘請一位具有豐富司法經驗的專職人員擔任。由於侵權官司極為耗費心力，因此建準對於許多小廠的仿冒侵權的行為一般也不會趕盡殺絕。

日本大廠曾數次願意付出數億元的經費來購買建準的技術專利使用權，但仍為洪董事長所拒絕。但為避免樹敵，建準樂於與國際大廠策略聯盟，為其提供這項專利產品的代工服務。使得國際廠商仍能運用這項專利技術來生產自有品牌的產品，但同時建準仍牢牢的掌握住這項獨家的專利技術，這也可以視為一種雙贏。

為防止專利技術與研發成果因為人員離職而流失，建準公司洪董事長一般均會親身參與重要的研發專案，並對於每一項的創新成果，無論是否具有商業價值，均會以自身名義申請專利，顯示其善於利用專利與智慧財產權的保護手段，來排除任何可能的競爭威脅。在產品開發專案管理上，也會採取分工的方式，每位研發人員僅能接觸一部份的關鍵技術資料，並向董事長本人報告研發成果，因此只有董事長一人才能掌握全部的技術資料。如此縱然人員離職，也沒有能力開發類似的產品來造成競爭威脅。

當然對外合作研究與技術移轉的案子，也是由董事長來主持。為主導新產品開發案的方向，洪董事長也必須要掌握市場資訊，經常接觸重要客戶。因此目前他本人除了當任總經理職務外，同時兼任研發部門與業務部門的最高主管，幾乎公司重要的業務與決策，都是董事長本人親身參與。這樣的運作方式，雖然充分防止知識產權的外漏，但董事長本人的工作負荷異常繁重，也時也因分身乏術，而導致決策的延遲。

肆、個案公司的技術策略與技術管理

有鑑於研發與技術專利是建準創造競爭優勢的根源，因此建準極為重視技術管理與有關的策略規劃。該公司在技術策略方面有以下五點指導原則：

1. 經由技術創新、引進、合作，並充分運用政府對於研發資源的各項補助，來豐富本身核心資源與技術能力，並做最佳化之發揮。

2. 建立研發資源管理體系，強化技術資源管理的功能，提昇研發效率，並掌握產業技術趨勢的動態。

3. 培育與延攬專業研發人才，運用產學研合作機會，提昇人員專業素質，建立學習性的研發組織。

4. 強化智慧財產權之管理制度，保護公司權益及提昇競爭優勢。

5. 強化零件標準化與模組化設計能力，提昇製程技術能力與生產自動化之開發。

建準在技術管理上的作法也有許多值得其他中小企業學習之處，包括﹕

1.在研究資訊收集方面：

　a.長期訂閱專業期刊,設位專業圖書室,專人管理服務,提供研究技術工程師專業資訊資源蒐集，不斷增加新知。

b.參加國內外展覽與透過電腦網路，蒐集各類市場資料與競爭者之新產品訊息，以研究分析其競爭力。

C.與工研院，國內學術研究機構等充分合作，吸收最新相關知識，開發優良產品，並延聘外部顧問，提供有關專業技術與市場發展趨勢的資訊。

　d.配合外部法律、智權顧問，隨時取得法律、專利相關資訊，提供情報，以利商機。

2．在研究人員培訓方面：

　a.年度教育訓練:設有專賣之教育訓練單位，依據各部門主管或同仁之需求擬定年度教有訓練計畫，按職能別開辦各類訓練，針對研發技術人員，設計一系列專業性之課程，課程內容廣泛且循序漸進，並且分為內訓以及外訓，對於研發人員之專業知識及實務能力有極大的提昇興助益。

　b.新進人員輔導訓練:設有新進人員學長輔導制度，由資深之同仁以一對一或分組由單位主管輔導新進同仁，提供其對工作環境之認識以及內部工作流程、公司組織以及工作上之指導，傳承研發技術以及執行系統之經驗。

　c.在職人員訓練:完整之在職訓練，包括工作指導、輪調、支援、工作會報、專案指派、資料研讀、任務編組、新產品發表及報告等，訓練各人員在運作系統之經營理念，增加其領導統等能力。

　d.外界專業訓練課程:安排參與外訓課程，增加專業知識吸收新知，並外聘專業顧問做技術研討及講解課程，結合理論與實務。

e.不定期的策略會議:在策略會議中透過高階層及各單位主管對產品的開發方向，功能、品質策略提出不同意見，讓研發工程師擴大思考範畸，提昇產品開發能力。

f.工作指導訓練:針對研發技術或行政人員其工作內容之專業知識隨時提供不同的資訊以及相關技術經驗。例如專利、安規、儀校、相關產業課程等，提昇其專業能力。

3．在研發激勵措施方面：

　a.為激勵研發員工運用智態與心力，有效申請發明、新型、新式樣專利權或著作權者，在年終考核績效均以A級為績效，在晉升十調薪、分紅入股等優先考量作為其對公司貢獻程度的獎勵。

b.研發人員的薪資方面此其他部門人員平均高出20%以上，提供最佳的環境與工作品質，使人員能在工作崗位上無後顧之憂，發揮最大的效能。

　c.為激勵鼓舞研發團隊的研發成果公諸於世，凡提出研發成果構想或申請專利獲準的團隊或個人，均可依獎勵辦法中之規定獲得不同階段的獎金，予以鼓勵。亦激發研發人員的向心力與團隊精神。

但充分運用外部技術合作、重視技術資源管理、以及發展核心能力的策略企圖等三項作為，是建準公司在技術策略運用上的主要特色，值得進一步加以分析探討：

一、充分運用外部技術合作

建準由於中小企業出身，本身的研發資源並不雄厚，因此企業主持人對於技術資訊與發展趨勢的掌握十分重視，並充分運用技術引進、技術合作、技術移轉等手段，來創新、更新、豐富化本身所有的技術能力。為使研發投資能有效回收，本身研發團隊主要在強化設計實踐與工程驗證的能力，而對於較複雜技術的研發，較多的以向外委託引進，或與研究機構合作方式來達成。

建準善於運用外部公共資源，如工業局對於關鍵零組件開發的補助、政府對於研發的稅賦優惠獎勵、工研院與大學的技術資源等。在委託光電所開發光碟機組軸馬達一案，建準自付僅約一億臺幣的經費，但也獲得工業局五千萬元的補助，同時經由技術移轉，在人力培訓、學習成長、與企業形象上，更有不可言予的收穫。未來光碟機市場的利益規模，將高達數十百億元，因此這項運用外部資源所進行的開發案，對於建準是絕對有益的。

　　建準近期與外部研究機構合作的個案有﹕

1. 與光電所合作開發「光碟機主軸馬達」，移轉費用2000萬元，另支開發費用1億元，其中半數5000萬元由工業局主導性產品計畫中補助。

2. 與光電所合作開發「風扇馬達組裝之自動化生產線」，共計支出開發費約6000萬元。

3. 另外還有「光碟機主軸馬達使用的晶片組」、「光碟機光機組使用之3相馬達」、「筆記型電腦使用之光碟機之超薄型主軸馬達」等開發案，正在委託研究之中。

4. 與成功大學進行研發之建教合作

二、重視技術資源管理

以技術領先創造競爭優勢，是建準的主要經營策略，而建準堅持不向國外品牌大廠進行技術授權，目的也是保護自己在國際市場上競爭優勢。但因此，建準也必須要不斷的精進自己的核心技術能力，以避免別人迎頭趕上的一天。

由於企業的技術資源與技術能力，除非經由管理能力的轉化，否則難以形成創造競爭優勢的核心技術能力；因此企業核心技術能力的形成與企業本身具備的技術資源管理能力密切相關。所謂「技術資源管理」是對於長期累積的知識、設備、資訊，作有計劃的規畫、發展、應用、管理、與保護，目的是促使技術資源的使用能產生企業競爭優勢的效果，並轉化成為企業的核心技術能力。

建準公司歷經十餘年的努力，其技術資源管理已形成一套完善的制度與作為，洪董事長認為其內涵相當近似下述技術資源管理系統(Technological Resource Management System)的架構（如圖四）。

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圖四　技術資源管理的架構程序

三、發展核心能力的策略企圖

「核心能力」(Core Competence)，又稱「核心專長」或「核心競爭力」。所謂核心能力是一種隱藏在產品背後的能力，它是企業內專業人員與技術的綜合體，也是企業技術系統與管理系統的一部份。一般認為核心能力必須要符合三個條件﹕(1)必須要能提供顧客重要的價值，也就是說，對企業活動價值鍊(Value Chain)有顯著貢獻的，才夠資格被視為核心專長；(2)必須是一種別人難以模仿的差異性專長，如果可以被輕易學習或移轉的技術，則不能被視為核心專長；(3)必須是可以被運用來發展許多新產品與新市場，也就是說，這種專長能力要有寬廣的應用空間與延展性。瑞典一家軸承廠商，將其抗摩擦技術、精密加工技術、以及製作完美球體能力視為核心專長，因為這些專長能夠提供顧客高質量的軸承，是競爭者短期難以模仿，同時將來還可進入精密磁頭製造、筆珠球體製造等新產品市場。

由於發展核心專長能力需要耗費大量的資源與人力，一般中小企業較缺乏如此資源能力，因此過去均被視為屬於大型企業的策略利基。但建準公司雖然也是一家資源並不充裕的小型企業，卻能長期堅持以發展技術能力為創造競爭優勢的基礎。當建準在1988年成功開發出軸向繞線徑向氣隙型的無刷單相直流馬達專利構造後，洪董事長即以此技術為核心，積極研發與風扇馬達相關的配套設計技術，先後取得52項的全球專利，形成一個堅強的技術資源庫與專利保護網，因此建準在散熱風扇馬達市場上穩穩的居於技術領先的地位。

由於這項核心技術具有小型化、省電化、大風量的特色，對於長期困擾資訊產品的散熱問題，提供了良好的解決方案，能增益顧客的價值鍊。因此建準將此項具有專利的核心技術做最佳化的規劃與運用，結合臺灣資訊產業蓬勃發展與3C產品輕薄短小的市場趨勢，連續開發出電腦用散熱風扇，筆記型電腦微處理器之微型散熱風扇，小型3C產品之散熱風扇。目前更利用這項具有專利的核心技術，延展開發具有更高附加價值與市場潛力的光碟機主軸馬達，因而帶領建準進入光電產業的新領域。

DVD光碟機已被公認為進入21世紀的明星產品，依據世界知名市場調查刊物Data Quest的預測，公元2000年全球光碟機（包含CD-ROM、CD-R、CD-RW、DVD-ROM）產量將達一億臺以上，其中整機及零組件的產值將高達1兆億臺幣，如果到時臺灣能佔有40%的市場，則將創造新臺幣4000億臺幣的收益，因此DVD光碟機將可能是我國下一波的明星產業。

建準目前已在南科申請一塊2000坪廠房面積的用地，計劃投資2億臺幣，生產光碟機的主軸馬達與光機組，目前雖然主軸馬達已開發完成，但晶片組與3相馬達的開發還在進行中。因應臺灣在1999年將成為全球光碟機王國，建準希望能在其中佔有光機組的10%市場，並成為集團中最具附加價值的新事業。

洪董事長說，建準未來可能進行企業重組，原來的建準將以研發核心技術與生產關鍵零件為主，而將來要在世界各地衍生出許多以產品組裝、製造、行銷為主的子公司，這些子公司也可以與他人進行合資。洪董事長認為建準在無刷單相直流馬達所掌握的關鍵技術，還可以被應用來開發更多不同的產品，包括在3C領域上的通訊、消費電子等。因此建準未來將積極的擴充發展，這也是建準公司追求上市與上櫃的主要原因。在洪董事長的構想裡，建準將以臺灣總公司掌握核心技術研發與關鍵零組件生產製造，然後與他人策略聯盟進軍下游產品市場，如此將更可以擴大核心技術的收益。

但有些光碟機業者對於建準進軍光碟機產業的企圖心，尚持懷疑的態度。他們認為，國際大廠在光碟機關鍵零組件研發，曾長期投入大量的研發資源，並掌握大量的專利技術。建準公司僅憑藉光電所的技術移轉，以及一項獨家風扇馬達繞線專利，就想要與國際大廠相競爭，似乎有些不切實際。由於主軸馬達僅是光碟機組中的一項零件，縱然建準的馬達成本要低於日商，我國光碟機業者也不敢因為採購建準的零件，而得罪日商，所以建準未來要開拓光碟機市場，顯然還困難重重。

一位與建準合作的光電所研發主管坦誠指出，建準本身的研發實力還十分的不足，這種凡事都由董事長主導的研發方式，也很難延攬到一流的研發人才。長期依賴外部技術合作與技術移轉，並不足以建立自己的真正研發能力，應該只是企業在技術發展中的一個中間過程。臺灣企業唯有建立自主的研發團隊，才有可能具備挑戰國際大廠在關鍵零組件市場的機會。不過這位主管也說，以一個黑手起家中小企業而言，建準已經做的相當的不錯，尤其能以研發與智慧財產權為競爭利基，更可作為我國中小企業升級的典範。因此，他衷心期盼洪董事長進軍光碟機關鍵零組件的夢想，能夠早日的實現。

伍、個案在理論與實務上的意涵

一、自創新利潤分配架構分析建準的技術策略意涵

一項技術創新經商品化形成市場規模後，可能分享這份創新利潤的將包括創新者(Innovator)、跟進追隨者(Imitators & followers)、供應商(Suppliers)、配套資源提供者(Complementors)、顧客(Customers)等，如圖五【6】。創新者能夠在創新利潤大餅中分得之比例大小，將要視其之「技術專屬性」、「配套資源自主性」、以及「是否主導市場規格建立」而定。

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圖五 創新利潤分配的架構

表六說明當創新技術具有專屬性，且創新者能夠擁有配套資源的自主性，則其市場競爭地位必然穩固。但如果該項創新技術無法主導市場規格訂定，則產品市場規模恐將相當有限，縱然創新者擁有較高比例的創新利潤分配，其利潤總量也不可能很多。但反之，如果該項技術創新能夠成為市場的主導規格，則市場規模擴大，將可能為創新者帶來更多的利益。以下我們由創新利潤分配架構，來分析建準的技術策略，並與JVC的技術策略相互比較，以更深入瞭解技術策略背後的意涵。

表六 影響創新利潤分配的因素

註: 如創新技術形成市場主導規格，則市場規模與創新利潤總量均大幅倍增

以創新為導向的的技術策略可分為兩類，分別是「領先創新型」與「發展防禦型」。JVC採取的是「領先創新型」，而建準採取的則是屬於「發展防禦型」的技術策略。由於中小企業資源規模相對不足，如果無法自主掌控技術創新後在生產與行銷新產品所需要的各項關鍵配套資源，那麼就必須依賴這些關鍵資源的擁有者（Complementors），因此創新的利潤也就很容易為他人分享大半；這也是為何中小企業不願積極從事領先創新的主要原因之一。一般而言，除非創新技術能夠主導市場規格的訂定，否則領先創新的中小企業很可能最後僅是在為他人打天下。

不過如果創新的技術可以獲得專屬性的專利保護，那麼領先創新者還是可以獲得合理的利潤保障。但如果創新技術尚未成為市場的主導規格，那麼獨家專利保護恐將遏止規模市場的成長，而領先創新的中小企業縱然分得小市場的大部份利潤，恐怕也算不上真正的成功。

因此當JVC公司領先推出VHS規格家用錄影機之創新產品，選擇放棄技術專屬的專利保護，採行開放分享創新成果的合作策略，其目的就是希望經由吸引眾多關鍵配套廠商與潛在競爭廠商來共襄盛舉，以形成市場主導規格，擴大市場規模，並共同來分享這一塊市場大餅。縱然JVC在生產能力與行銷能力上落後於許多跟進大廠，但由於JVC在技術創新與技術資源管理之開創能力極強，因此可以經由持續的領先創新產品功能，來強化其市場競爭力，並保障其應有的利潤。

而JVC的技術創新能力是來自於高素質的研發團隊、長期累積的核心能力、以及企業內部重視創新的彈性化組織政策。再加上JVC是松下的兄弟公司，也受到日本經營之神「松下幸之助」重視創新管理的企業文化薰陶，才能在技術創新上形成如此的策略企圖心。而這樣的創新能力與組織文化，並非短時間足以輕易形成，因此能夠像JVC一般採行「領先創新型」技術策略而獲致成功的中小企業，數量確實相當稀少。

在臺灣的中小企業多屬家族經營型態，比較困難委託專業經營與延攬高素質研發人才，因此不易自企業內部獨立發展出能夠領先創新的核心技術能力，而建準公司也不例外。建準是一家重視技術創新，並採取以產品創新來創造利潤的策略。雖然建準在微型散熱風扇馬達構造上具有獨特的創新成果，但因為無法在技術能力上持續保證領先地位，因此建準對於創新成果採行的是「發展防禦型」的技術策略。

建準一向對於所有技術與產品創新成果都採取積極的專利保護手段，同時也不輕易對外進行技術授權或委外生產，以防止技術外洩或引進新的競爭對手。建準對於生產製造與產品行銷的活動也採取垂直整合的經營策略，不但自設生產工廠，也大量投資發展自動化生產製程設備，而且極力自創品牌，佈建自有的行銷通路。雖然在周邊配套上的投資發展，對於中小企業而言是相當耗費資源，但建準為了保護創新成果，防止他人模仿跟進分享利潤成果，因此在各項配套資源需求上也極力維持市場競爭的自主地位。

建準並未如JVC一般放棄技術專屬性以換取市場主導規格地位，原因是由於散熱風扇屬於電腦周邊配件，主導規格訂定掌握在電腦品牌大廠的手上，建準就算公開其產品構造專利，也無法主導產品技術的標準規格訂定。因此唯有採行強力競爭，才能分得較大的市場佔有率，這也是建準以專利權極力保護技術專屬性的一個原因。

比較建準與JVC在技術策略上的差異，前者採取防禦創新成果，維護創新利益的策略，後者則採取開放技術專利，爭取聯盟合作，已主導市場規格訂定的策略。而造成兩者策略差異的根本原因在於，建準在技術資源能力上無法主導市場標準規格的走向，面對其下游顧客仍屬於競爭弱勢，因此僅能退求其次防禦其他潛在競爭者的可能威脅。因此發展防禦型的技術策略是處於技術資源弱勢之中小企業，在創新競爭中可能的最佳競爭策略。

但是這種發展防禦型的技術策略仍無法保障其長遠的市場地位，因此建準近年來才積極轉進開發光碟機主軸馬達的新產品。顯示中小企業還是必須在技術資源與核心能力積累上持續努力投入，以發展在技術能力上更具有市場主導力的核心技術產品。

二、自競合理論架構分析建準的技術策略意涵

在市場競爭的賽局中，創新者(Innovator)、競爭者(Competitors)、配套資源提供者(Complementors)、顧客(Customers)、供應商(Suppliers)將形成如圖六的價值網絡(Value Net)。所謂競合理論(Co-opetition)主要強調『雙贏(win-win)賽局』比較『零合(win-lose)賽局』所能創造的的價值為高，因此創新者應設法尋求能夠創造雙贏的策略【5】。競合理論建議避免直接的對抗與衝突，應設法先提高自己在價值網絡中的價值地位，然後再尋求互利合作機會，並且也要給其他競爭者一個生存的市場空間。

圖六描述建準公司在散熱風扇產品與主軸馬達產品，所形成的價值網絡。在散熱風扇產品部份，雖然建準相對於配套資源提供者、供應商、以及其他競爭者具有較優的價值地位，但相對於下游顧客卻居於弱勢地位。對於電腦廠商而言，更多的散熱風扇零件來源，將有助於增加競爭，降低價格，因此不會容許僅由建準一家獨佔市場。同時建準也不宜為擴大市場佔有率而與競爭廠商掀起價格大廠，因為競爭結果只會彼此雙輸，而電腦廠商將成為唯一的獲利者。在競合理論的策略指導下，建準採行技術專屬與配套資源自主方式提昇其網絡上的價值，維持一定比例的市場佔有率(約15%)與豐厚的毛利率（約20%），而避開與其他競爭者之間形成價格大戰。

由於市場規格與遊戲規則掌握在品牌電腦大廠手中，因此周邊零件廠商在競爭中居於弱勢。而未來電腦晶片材料與設計之改良，有可能趨向排除對於散熱風扇零件的需求，晶片組與主機板廠商也可能在未來自行開發相關散熱功能產品，這對於建準這類風扇廠商將是一項極大的不確定因素與風險，屆時擁有的技術專利也將立即喪失市場價值。面對這樣潛在的威脅與挑戰，建準於是積極轉進開發光碟機主軸馬達產品，並利用在微型化馬達構裝與低成本省電的技術優勢，尋求與光機組的廠商策略聯盟，以繼續維持技術創新的市場價值。

由圖六中之主軸馬達產品部份，建準無論在配套資源與供應商部份均未具有自主的優勢地位。事實上，主要競爭者均為國際知名的光碟機廠商，他們不但生產光機組，同時也掌握讀寫頭、光機機構等建準所需要的配套資源。因此對於建準而言，最佳的策略就是發揮其主軸馬達零件在網絡上的價值，並尋求與競爭者合作的機會。目前臺灣光碟機廠商的產值已高居世界第二位，他們在價格上與國際品牌光碟機廠商處於兩個不同的市場區隔，並且對於低價光機組零件的需求十分殷切，這也將有助於提昇建準在賽局中的價值地位。未來建準應繼續在主軸馬達生產上維持技術的專屬地位，但在光機組生產上，則尋求與讀寫頭廠商、光機機構廠商、臺灣的光碟機廠商策略聯盟或合資，以創造所有參賽者的雙贏結果。

2000年以後臺灣光碟機組裝廠商之產值將高居世界第一，光機組是光碟機中價值最高的關鍵零件，因此建準在這場賽局中對於下游顧客將居於較有利的地位。建準運用在微型馬達上的核心能力與技術專屬性，將產品應用由散熱風扇轉為主軸馬達，再結合策略聯盟的手段，以致大幅提昇其對於市場顧客的價值與地位。這也顯示在賽局中尋求合作雙贏，確實有利於提昇創新者的價值。

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圖六 建準公司的賽局價值網絡關係圖

三、自技術資源管理架構分析建準在技術管理作為之意涵

技術資源管理系統(Technological Resource Management System, TRMS)為Morin and Rafferty(1989)所提出，主要探討企業如何規劃、獲取、發展必要的技術資源，如專業人員、專門技術、知識等，並且使其適當的應用發揮。此系統內含活動包括對於核心技術的評估、利用、保護，以及為維持競爭力所需獲取新技術之相關創新及管理工作，可作為技術發展的管理工具，也可以提供企業對於如何有效進行技術管理的一個分析架構【4】。

根據本研究定義，技術資源管理內涵包含以下八個構面：

1. 清點(Inventory)：清點企業目前所擁有的、必須擁有的、以及未來計畫獲取的技術。

2. 評估(Evaluate)：評估現有技術的強弱勢，技術資源管理效率、技術的競爭力、市場地位及潛力。

3. 監測(Watch)：使用技術偵察情報系統（TVIS）監督競爭環境下的科學及技術發展。

4. 規劃(Plan)：對於實現技術策略之短中長期目標，進行有系統的規劃與方針展開。

5. 取得(Acquire)：能夠充分且有效率的自企業外部取得所需的各項技術，以豐富企業的技術資源，並提昇技術競爭力。

6. 整合(Integrate)：能將企業內所擁有的各項技術資源作最佳的配置與整合使用，成分發會內部資源之效益。

7. 開創(Innovate)：能夠不斷的從事企業內部的技術創新，以自立增加企業內技術資源的質與量。

8. 保護(Protect)：監督保衛技術領域及智慧財產權，維持及傳承技術人才與技能。

以上技術資源管理系統的八項功能性定義，由其內容可將之區分為規劃與應用兩方面的管理能力，其中技術資源的清點、評估、監督、規劃等屬於技術資源規劃能力方面的功能作業，而取得、整合、開創、保護等功能則可歸類於技術資源應用能力的方面的功能作業。而兩者間的互動關係，如圖七。

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圖七 技術資源管理系統之互動關係

微型馬達設計與生產是建準的核心技術能力，因此建準在技術管理上一方面追求強化自主核心能力，另一方面也尋求核心產品的開發。但建準也與大多數中小型科技企業一般，本身並未擁有大量高素質的研發人才，企業在自主從事高層次研發與創新技術開發的經驗與實力，無法與競爭大廠比較。為了維護與保持技術創新成果上的市場價值與創造利潤最大化，建準採取自外部取得技術的策略，選擇不會造成競爭威脅，且能夠提供經費補助的公設研究機構與大學做為主要技術來源的對象。建準不惜耗費劇資，與工研院光電所技術合作，大量引進最新技術，全力取得所需的各項配套技術，以豐富自身的技術資源，並將之作最佳化整合。而建準本身則在技術複雜度較低的產品構造上進行創新，並申請專利，以延遲其他競爭者進入市場的時間。

由於中小企業資源與人力均十分有限，為支持大量委外研究之支出，必須要有大量豐厚的市場利潤來源，因此建準也就極力的維護其產品的市場競爭地位，而重視智慧財產權就成為主要的保護手段之一。同時建準對於無法獲得專利保護的商業機密，也會採取資訊分散與業主獨自掌控的手法，以防止人員跳槽引發關鍵技術的外洩。

由於建準技術管理的重心在技術的取得、保護、與整合，因此對於技術資訊收集、分析、評估，以及研發人員培訓的工作均十分重視，目的是希望能有效的移轉、吸收外部技術資訊。同時將研發成果能否獲得專利，做為績效考評的主要依據，也顯示重視技術資源保護的功能。

整體而言，建準之技術管理在監測與評估的投入要高過於清點與規劃能力的發展；同時也比較重視技術的取得、整合、與保護，而在開創性上則顯的不足。這樣的現象雖反應中小企業技術資源不足的情境，但未能以長遠技術規劃來累積自主技術資源，強化核心技術能力，則對於未來的技術競爭力恐會有不利的影響。尤其下一階段建準計畫轉進技術變遷更為快速的光碟機產業，將會更加凸顯技術規劃與技術創新能力在未來技術管理上的重要性。

陸、對於我國中小企業技術創新之啟示

建準與JVC均是以技術創新成功轉型的的企業個案，由他們的經驗，我們相信中小型企業是可以從事有競爭力的技術創新。比較建準與JVC的技術策略可發現，採取發展防禦型的策略固然創新風險較低，且短期間能獲得豐厚的利潤，但其長期的市場競爭地位，其實並不穩固，也不容易成長為市場的領導大廠。相對的JVC所採行的領先創新策略，對於技術發展的前瞻性與企圖心較高，雖然短期間無法獲利，但由核心能力所建立的長期技術領先地位，卻能造就JVC成為世界級的大廠。

面對在下一世紀知識經濟時代，技術創新能力將扮演企業競爭成敗的最關鍵因素，而建準與JVC在技術創新成功的個案經驗，所帶給我國中小型科技企業在技術創新上的啟示就是：「技術創新是中小企業創造競爭優勢的最佳利器，而且核心技術能力越強固的企業，其所創造的長遠利益也將越為豐厚」。

歸納建準與JVC的個案經驗，針對我國中小型科技企業之技術創新與技術資源管理，提出一些策略上的建議，如下：

1. 提高組織的創新傾向：組織變革一向是家族型中小企業轉型升級所面臨的最艱難挑戰，也是建準公司未來需要努力的方向。提高組織創新傾向可採行的方法包括，適度的分權、彈性化的矩陣組織、良好的內部溝通系統、充分的專業授權、人性化的管理、以及形成重視創新的企業文化。

2. 強化技術的策略規劃：建構競爭大未來的策略企圖，研擬短、中、長期之技術發展藍圖，以引導技術資源流向重點核心能力的發展。我國中小企業過去以彈性靈活見長，較欠缺長遠發展的眼光，因此未來有必要強化技術上的策略規劃能力。

3. 重視研發人才的延攬與養成：專業人才是知識經濟時代企業最寶貴的資源，中小企業必須重視研發團隊的發展，尤其需要延攬一位高瞻遠矚的研發帶頭人，這將有助於大福提昇技術創新的策略效果。

4. 形成持續的技術開創能力：雖然自外部獲取技術的成本效率較高，運用保護創新手段也可帶來相當利益，但形成持續的技術開創能力對於企業才是拉開競爭差距最有效的策略。技術開創能力的培養，要靠企業發展具創新傾向的組織文化，研擬具遠見的技術發展計畫，並持續不斷的投入研發。

5. 重點發展核心能力：唯有形成自主的核心能力，才能在價值網絡中佔有優勢的地位，並分享較多的創新利潤。中小企業經營的重點應在發展核心能力，而非追求一時的利潤或市場佔有率，因為發展核心能力才是報酬最豐厚的研發投資。

6. 主動發展策略聯盟：在擁有核心競爭力的前提下，中小企業應採取合作雙贏的積極策略，主動與顧客、供應商、周邊配套廠商、以及競爭者發展策略聯盟關係，以創造資源的槓桿效果，並大福提昇技術創新的綜效。

參考文獻

1. 劉常勇，”集團企業的三大創新策略”，世界經理文摘，第126期，50-65頁，1997年2月，臺北。

2. 劉常勇，科技產業投資經營與競爭策略，華泰書局出版，1997年8月。

3. 建準電機公司公開說明書， 1998年12月。

4. Morin, J. and P.J. Rafferty, “The Six Key Functions of Technological Resources Management,” Management of Technology II, Khalil & Bayraktar (des.), 1989, pp.621-627

5. Nalebuff, B.J. and A.M. Brandenburger, Co-opetition, Harper Colins Publishers, 1996.

6. Teece, D.J., “Profiting from Technological Innovation: Implications for Integration, Collaboration, Licensing, and Public Policy,” Research Policy, 15, 1986, pp.285-305.

中小型物業管理企業的資產運營模式探討(2)

企業專利培訓

一、企業申請專利的意義

近年來，隨著我國經濟持續、高速發展，企業進入國際市場、融入世界經濟潮流，以及國家日益重視知識產權制度和相關政策大力扶持，我國很多中小型企業開始認識專利、接觸專利，也開始形成了一些專利觀念和意識，這是一件可喜的事情。不過，這種接觸專利的行為和專利意識的開始形成主要來自外界的推動，而非來自自身發展的需求，因而顯得有些被動。

很多企業問為什么要申請專利。總結起來，企業申請專利的意義有以下三方面：

1、專利是保護創新的最有力的法律武器

“沒有知識產權保護的創新是慈善事業”。

“沒有知識產權的創新可能面臨巨大的風險”。

企業要在市場競爭中占據有利地位，

井上大佑被美國【時代】周刊評為“20世紀亞洲最具影響力的20人之一”，因為他有一項發明被譽為“改變了世界的夜晚”。井上大佑喜歡音樂，從高中起一直在酒吧做鼓手。1971年一個偶然的機會發明了卡拉OK機，迅速風靡日本。據日本卡拉OK協會統計，卡拉OK最輝煌的時候，1億多日本國民里，卡拉OK的消費者超過6000萬，該行業年銷售額達160億美元，一個偉大的發明催生了一個輝煌的產業。但是井上大佑沒有為自己發明的卡拉OK機申請專利，他與一筆巨大的財源失之交臂。如果當時給卡拉OK機申請了專利，井上大佑每年可取得上千萬美元專利費。有人估算，井上大佑迄今為止已損失了1.5億美元。

1、經濟發展轉型的需要

我國已成為名符其實的“世界制造大國”，號稱“世界工廠”。2009年中國制造業在全球制造業總值中所占比例已達15.6%，成為僅次于美國的全球第二大工業制造國，超過了日本的15.4%。即便與美國相比，也僅僅相差3.4個百分點。按照中國制造業發展的速度，可以肯定，我們很快將超過美國，成為世界第一大制造國。

但是，我國是“制造大國”而不是“制造強國”。中國的制造業更多的還處于低端水平，多數企業尚處于產業鏈中低附加值的底部，依靠廉價勞動力、消耗資源和犧牲環境，賺取微薄的利潤。這是中國企業難以磨滅的痛。

我們是世界上生產芭比娃娃的最大制造國，我們制造出價值1美金的芭比娃娃，最后在美國沃爾瑪超市的零售價格是9.99美金將近10美金，獲取0.35美元的加工費。因為品牌是別人的，專利是別人的。

至2004年，中國曾一度是全球最大的DVD機生產國，占到世界DVD機總產量的三分之二；同時，中國也是最大的DVD機消費國與出口國，但從2005年開始，中國的DVD產業卻直線滑落，產量、出口量、利潤都迅速下降，許多中小DVD企業悄然關閉。

中國DVD產業的迅速衰敗是因為缺乏核心技術。DVD有多項專利技術，均由幾大跨國公司或跨國公司聯盟所擁有，例如3C 、6C、湯姆遜（Thomson Group）、杜比 、DVA 、MPEG-2、DVD CCA、 Macrovision等。中國DVD廠商做的是組裝業務，核心的芯片等零部件都必須依賴國外進口，而這些跨國公司于2002年前后紛紛開始向中國DVD廠商主張專利許可費。

從2002年截至2006年，經過無數次談判，向中國DVD廠商征收專利許可費的跨國企業由當初的1 家變成了近40家，總共收取的專利許可費從而超過了20美元，而到2006年中國企業生產每臺DVD 利潤微薄到僅剩30元人民幣左右。所以，大量中國DVD企業破產或被迫轉型，中國DVD產品出口銳減。

企業要改變經濟增長方式，必須要掌握核心技術，擁有知識產權，才能賺取更高利潤。這也是國家近年來重視知識產權制度，制定實施大量扶持政策促進知識產權制度的應用的原因。

2、適應國際規則的需要

知識產權制度是一項國際通行制度，是企業進入國際市場必須遵守的游戲規則，企業不尊重他人的知識產權，會付出沉重的代價。很多企業是從被控侵犯專利權開始認識專利的。有企業參加國際展覽會，因為被控侵犯專利權被驅逐出會。

歐盟成員國通過CR法案，即兒童防護法規：售價在2歐元以下的打火機必須安裝“安全鎖”。受法案“安全標準”的限制，年產5億多只、占世界市場份額近70%的溫州打火機，面臨退出歐洲市場的危險。說起來，早在1994年，美國關于類似CR法規的實施，就使溫州打火機受到重創。8年來，溫州打火機在美國市場節節敗退，現在的出口量只相當出口歐洲市場的1／5。

值得注意的是，早在4年前，歐盟已在醞釀此法案，看來，中國的打火機行業要為此付出巨額的學費。嚴峻的事實擺在溫州打火機企業的面前：溫州打火機的外貿出廠價基本上是1歐元左右。這是溫州金屬打火機行業以勞動力成本低、專業化、協作化生產程度高等產業優勢換來的。而根據CR法規，這些打火機均需安裝安全鎖。

在打火機上安全鎖，對溫州打企業來說非常簡單，然而要真正實現卻又談何容易！因為現有的安全鎖的技術已全部獲得專利，并且被歐美企業所掌握，巨額的專利費用讓溫州打火機的價格優勢蕩然無存。CR法規的制定與通過，主要是受歐洲著名的BIC公司、東海公司等歐洲制造商的影響，旨在保護自己在歐洲的市場。

2001年德國家電展上南昌某公司因為商標被起訴侵權，其展品在開展之前被沒收。2005年在中東迪拜舉辦的國際電力燈具新能源博覽會上，我國某參展企業將國外企業生產的同類產品擺上了自己的展臺，導致樣品被扣押，展臺被撤銷。2006年在法國巴黎召開的世界制藥原料展覽會中，六名中國參展代表因為知識產權問題被逮捕。2007年，全球IT行業最大的年度盛會之一——2010年德國漢諾威國際信息及通信技術博覽會(CeBIT) 包括愛國者、紐曼、邁樂數碼等國內30多家企業被查抄，2008年近百家中國公司被查抄，2009年中國政府工作組介入，2010年由于對國際展會規則了解甚少，我國企業參加國際展會往往成為被指控的對象，危機重重。

具有巨大的商業影響力。和CES單純的技術、趨勢的展示不同,CeBIT更注重用戶對于實際成品的關注和接受程度。甚至說,CeBIT是國內廠商在歐洲的一個“秀場”,在這里中國制造“物美價廉”的電子產品可以和全球五萬家批發商直接面對面,被接受的程度可想而知。但是,阻撓也隨之而來2007年3月15日,在CeBIT開幕之際,當所有媒體都想著關注中國創造和中國制造時,的展臺上空空如也,甚至連印有MP3圖樣的宣傳海報也被沒收。

同樣的事情也發生在了2008年。2008年3月4日,德國警方、海關人員與檢察官共183人大規模臨檢CeBIT參展攤,并以“或許”侵犯知識產權為由查抄了50多家參展商。其中中國參展商就占了39家,24家為內地企業、12家為臺資企業,以及3家港商。查抄“罪名”涉及技術、外觀、商標侵權等方面,產品涵蓋MP3播放器、GPS導航儀、音箱、手機等作為一家國際專利代理公司，Sisvel現在代法國電訊和飛利浦出面向各個MP3生產企業收取專利費。對其而言，在國外展會上守株待兔進行查抄，是向中國企業收取專利費最便捷的做法。
　　看起來，Sisvel將會場查封作為一種常規性的使用手段，只要懷疑有廠商侵犯其知識產權，也不多加確認便報警，先封了展臺再說。參展商將Sisvel的行為總結為“先破壞、再談判”。“從某種意義上說，這是一種對于專利費討價還價的手段。但更令人憤怒的是常常還打錯了對象。”
　　因此展會上經常會出現這么一幕：Sisvel投訴，德國警方查抄，Sisvel和參展企業之后發現是一場“誤會”，最后雙方經過談判達成專利授權，Sisvel滿載而歸，而受查抄的企業雖然在繳納保證金之后還可以繼續參展，但因聲譽受損而無奈離場。遭遇“查抄門”之后，中國企業的表現卻不盡如人意，無一例外地選擇匆忙撤展、息事寧人。人們不無擔憂，參展企業的“不作為”會讓類似的事件不斷重演，進而阻礙企業的境外發展。據律師介紹，被查抄的企業其實有其他更好的選擇:或向法院申請終止刑事調查程序；或對搜查令提出抗辯，進入法律程序；或要求德國警方取消搜查令，返還展品；或請當地大使館出面協調。

企業應當尊重他人的創造成果，尊重他人的知識產權，不能未經許可就使用別人的專利技術。而真正有價值的專利、核心的專利一般不能通過轉讓或許可獲得使用權，即使能夠獲得也往往要付出昂貴的代價，所以企業必須通過自身的技術創新，申請并獲得專利權保護，才能在市場競爭中占據優勢，取得高附加值的利潤。

3、獲得國家優惠政策的需要

按照【中華人民共和國企業所得稅法】第28條規定：“國家需要重點扶持的高新技術企業，減按15％的稅率征收企業所得稅。”而高新技術企業認定的重要指標是“對其主要產品（服務）的核心技術擁有自主知識產權”。

有企業從政府專利扶持政策開始認識專利，當發現身邊不知名的同行，竟然掛上了高新技術企業的招牌，一打聽才知道申報了多項專利，當即決定開始申請專利。

中華人民共和國商務部、國家工商總局、國家版權局、國家知識產權局聯合制定【展會知識產權保護辦法】

第六條 展會時間在三天以上（含三天），展會管理部門認為有必要的，展會主辦方應在展會期間設立知識產權投訴機構。設立投訴機構的，展會舉辦地知識產權行政管理部門應當派員進駐，并依法對侵權案件進行處理。　

第二十五條 對涉嫌侵犯發明或者實用新型專利權的處理請求，地方知識產權局認定侵權成立的，應當依據專利法第十一條第一款關于禁止許諾銷售行為的規定以及專利法第五十七條關于責令侵權人立即停止侵權行為的規定作出處理決定，責令被請求人從展會上撤出侵權展品，銷毀介紹侵權展品的宣傳材料，更換介紹侵權項目的展板。

　　對涉嫌侵犯外觀設計專利權的處理請求，被請求人在展會上銷售其展品，地方知識產權局認定侵權成立的，應當依據專利法第十一條第二款關于禁止銷售行為的規定以及第五十七條關于責令侵權人立即停止侵權行為的規定作出處理決定，責令被請求人從展會上撤出侵權展品。

二、專利申請基本知識

1、專利申請流程

新技術方案（技術交底書）→申請文件（五書）→提交專利局（確定申請日）→形式審查（受理通知書）→初步審查→實用新型和外觀授權→辦理登記手續，發專利證書

→公開（18個月，可提前，約2個月）→請求實審→實審→授權→辦理登記手續、發專利證書

2、專利申請費用

主要費用包括：申請費，950/500/500→285/150/150

發明專利實審費，2500→750

年費，900-8000；600-2000→

代理費，4000/2500/1500

費用減緩：申請費、發明專利申請審查費和授權后三年的年費減緩比例為：職務發明（即單位申請）減緩70%，非職務發明（即個人申請）減緩85%；發明專利的維持費和復審費的減緩比例為：職務發明減緩60%，非職務發明減緩80%。

3、專利轉讓和許可

三、中小企業專利申請管理中的困惑及應對

1、專利意識

據統計：我國目前只有5%的企業申請過專利，2%的企業每年都申請專利。也即是絕大多數企業未接觸過專利，也是造成我國目前企業的專利意識相當淡薄的原因。

錯誤認識一：我們企業不需要專利。

錯誤認識二：專利太難了，我們搞不了。

2、專利挖掘

中小企業普遍技術研發能力不強，擁有創新成果不多，也缺乏對創新成果的總結提高，在申請專利時找不到可申請的內容。有的企業甚至說，我們企業就是模仿，用的都是別人的成熟技術，沒有自己的東西。還有的企業不了解專利的類型和特點，不知道自己的產品應該申請怎樣的專利。

我國專利的類型分為發明、實用新型和外觀設計三種。其中，外觀設計是對產品外觀的富有美感的設計，與技術無關，是很多中小企業都能找到的專利申請的切入點。特別是紡織、食品、飲料等，外觀專利是權利保護的主要內容。外觀也是“沖量”最有效的類型。

實用新型俗稱“小發明”，對發明創造的創造性高度要求較低，一些小的改進和做法都可以申請，授權難度也較小，也是中小型企業可以有所突破的地方。一些企業之所以找不到申請的內容，并不是沒有創新和改進，而是沒有及時將創新和改進總結提高、上升理論高度。

發明對創造性的要求最高，授權難度也最大，但有些企業的發明創造成果，比如：化工產品、藥品、制造方法等，只能申請發明。中小企業雖然技術研發能力不強，但也并非沒有能力申請發明，一些企業借助武漢的科研院所、高校的科研實力，聯合研制新產品、新方法，再共同申請專利，取得了很好的效果。

2、專利授權難

一些企業申請專利的授權率很低，挫傷了申請專利的積極性。專利沒能授權，主要有兩類原因：一是發明創造本身不符合專利法的授權條件，二是申請過程中程序失誤導致不能授權。

一項發明創造要被授予專利權，要滿足專利法的相關要求。專利法相關規定很多，主要的有“專利三性”，即新穎性、創造性和實用性。新穎性指發明創造是首創的，不符合新穎性的原因有：技術研發前沒有進行專利檢索，重復研究；沒有申請專利就將產品推向市場而公開，有人仿冒了才申請。創造性指與現有技術的區別不是顯而易見的，比如慣用手段的簡單替換。實用性指能夠工業重復再現，比如永動機不能授權。還有，發明創造不能違反國家法律、社會公德、妨害社會公共利益。比如，用百元人民幣圖案設計的床上用品，違反了【中華人民共和國中國人民銀行法】第十九條，“禁止偽造、變造人民幣。禁止出售、購買偽造、變造的人民幣。禁止運輸、持有、使用偽造、變造的人民幣。禁止故意毀損人民幣。禁止在宣傳品、出版物或者其他商品上非法使用人民幣圖樣。”

專利從申請到授權的時間周期長、程序復雜、專業性強，每一步程序都包括文件、期限和費用三個方面，必須同時符合要求，程序才能啟動和通過，任何一步、任何一方面的失誤都可能導致專利不能授權。常見的有：申請文件形式缺陷不能受理或被駁回；申請文件撰寫質量問題不能通過審查（修改不能超范圍）；錯過答復期限，申請被視為撤回；錯過繳費期限，專利權被視為放棄。為提高專利申請、授權和管理的質量，最好委托專利代理機構辦理相關業務。

3、權利保護難

一些企業申請并獲得了專利權，專利產品卻屢屢被仿冒，主張權利卻沒有結果，也挫傷了企業申請專利的積極性。有的企業專利權被侵犯后，沒有找到正確的權利救濟途徑，工商局下屬的公平交易局，負責市場公正競爭的環境。由當事人協商解決；不愿協商或者協商不成的，專利權人或者利害關系人可以向人民法院起訴，也可以請求管理專利工作的部門處理。

免費寶藏，庫存驚人

　　知識產權有兩大游戲規則：時效性和地域性。

　　時效性規定了各類授權專利的保護年限：發明專利20年，實用新型專利和外觀設計10年。超過保護年限、或雖在保護年限內但因種種原因又失去專利權的為失效專利。我國迄今已授權的129萬件專利中，60多萬件已經失效；全球5000萬件專利中，失效專利高達85％以上。

　　地域性是指專利的生效地域。根據世界保護工業產權巴黎公約的“專利一國獨立原則”，外國專利如果在一定期限內不另行在中國申請，就喪失了優先權，永遠不能在中國申請專利了，也就不受中國專利法保護。據悉，全球每年誕生的專利85％沒有申請中國專利，跨國集團迄今在我國獲得授權的專利不到17萬件。

　　照此計算，全球5000余萬件專利總量中，只有70萬件在我國有效，其余4930多萬件專利不受我國法律保護，成為公知公用技術，企業可以不出一文錢，拿來就用。尤其是發達國家最新的發明專利，只要發達國家沒有在我國注冊并已喪失申請優先權，企業可以堂而皇之進行生產和銷售。只要產品不出口到洋專利所轄地域，洋專利也鞭長莫及。從統計資料看，當前跨國集團在美國和中國專利申請量二者之比為：英特爾10:1，NEC6:1，惠普10:1，IBM30:1，東芝4:1，三星和索尼為2:1。可見，中國企業免費享用跨國集團最新專利的空間并不小。

　　失效專利，未必落后

　　上世紀80年代初，買臺日產4喇叭的錄音機是家庭現代化的標志之一。但錄音機卻非日本原創，而是荷蘭一家跨國集團的專利，但這家跨國集團竟錯誤地以為錄音機產業沒有大市場，主動放棄了在許多國家的專利。精明的日本廠商撿起這個失效專利的“皮夾子”，開發出各種錄音機，賺了個盆溢缽滿。

　　專家介紹，失效專利除了極少部分是因保護年限過期失效外，大部分是半途而廢的。有的是專利權人沒有按規定繳納年費而失效；有的是專利權人沒有能力開發、又沒有將技術轉讓他人而自動放棄；有的是僅通過試制、實驗結果的總結，其技術方法或技術方案還必須進一步完善或通過中間試驗，因無能力繼續實施而放棄權利的；還有的是在申請中途因種種原因放棄。

　　正因為如此，發達國家把失效專利作為寶貴的信息和技術資源，充分挖掘失效專利價值，再進一步創新。據日本人自己估算，通過引進國外專利和使用失效專利，日本掌握國外先進技術，大約節省2/3時間，9/10研究開發費用。

　　相比之下，失效專利庫在我國備受冷落。企業、科研院所和高校無意品嘗專利免費大餐，致使不少研究做了無用功。上世紀90年代，本市曾組織高校進行汽車尾氣凈化設備研究，科研人員窮數年之功終獲成功，成果鑒定前進行水平查詢時才發現，不少被視為獨創的技術竟是國外失效專利，白白耽誤了人力和時間，浪費了經費。

　　吃一塹長一智。如今，科技立項前和研究過程中進行專利查詢已成為慣例，但大多數查詢還局限于有效專利，以規避侵權。專家認為，要徹底杜絕重復研究，還應該查詢失效專利。

對眾多R&D投入少、創新能力弱的企業而言，使用失效專利技術風險小、效益高，是一種既簡便又經濟的技術創新途徑。失效的外觀設計專利改善產品外觀、提高產品附加值有立竿見影之效。即使超過保護期限看似“壽終正寢”的發明專利，也應具體分析，由于我國技術水平與發達國家相比有10年－20年的時差，一些發達國家逾期的失效專利，可能正是我國適用的技術。

失效藥品專利檢索與應用研討會邀請函

截止2007年，全球有市值約820億美元的專利藥品專利到期，包括美國默克公司的降膽固醇藥舒降之(Zoco r)，輝瑞公司的高血壓藥洛活喜(Norvasc)和抗抑郁藥合曲林(Zoloft)，百時美施貴寶公司的糖尿病治療藥G I u—cophage，以及雅培制藥公司的抗生素Biaxin等30個品種。這些藥物市場巨大、用藥人數將長期保持穩定和上升，其中舒降之年銷售額達50億美元，洛活喜也達40億美元以上。這些產品專利到期，將為其非專利藥品帶來非常誘人的市場前景。

為了讓企業全面了解失效藥品專利信息的獲取途徑與檢索方法，同時探討失效藥品專利在仿制過程中可能會涉及的種種問題，中國化工信息中心定于2008年12月11日在江蘇鎮江召開“失效藥品專利檢索與應用研討會”。

中小型物業管理企業的資產運營模式探討(3)

中小企業聲明函

本公司鄭重聲明，根據《政府采購促進中小企業發展暫行辦法》（財庫[2011]181號）的規定，本公司為 小型 （請填寫：中型、小型、微型）企業，同時滿足以下條件：

（一）.根據《工業和信息化部、國家統計局、國家發展和改革委員會、財政部關于印發中小企業劃型標準規定的通知》（工信部聯企業[2011]300號）規定的劃分標準，本公司為 小型 （請具體填寫：中型、小型、微型）企業。

（二）.本公司參加___內江市市中區教學儀器站 ___單位的 內江市市中區教學儀器站2017年教育技術裝備理科儀器政府采購項目。項目采購活動提供本企業制造的貨物，由本企業承擔工程、提供服務，或者提供其他 小型或微型 （請具體填寫：中型、小型、微型）企業制造的貨物。本條所稱貨物不包括使用大型企業注冊商標的貨物。

本公司對上述聲明的真實性負責。如有虛假，將依法承擔相應責任。

投標人名稱（加蓋公章）：

法定代表人或授權代表姓名（簽字或印章）：

日 期： 2016 年 08 月 24 日

中小型物業管理企業的資產運營模式探討(4)

中小型超市運營方案

一、品種數確定

　　1、門店在開店之初，采購部各采購經理依據給定的平面布置，確定門店銷售的門類及各小類的經營品項數及具體經營品項，并制作門店《經營品項數明細表》。明細表應提交營運部備案；

　　2、該《經營品項明細表》及具體經營品項在新開店開出后三個月內進行一次檢討。檢討會由營運部、采購部、門店店長、門店商品部經理參加，并根據研討會的決議進行修訂，修訂后的明細表亦應提交營運部備案；

　　3、上述明細表確定后，采購經理應對品項進行確定，并全部鎖定品項的激活標志；

二、品項數的調整

　　門店品項數調整依下列流程進行：

　　1、 門店品項數總量的調整。原則上，門店品項數的總量應保持穩定，在下列情況下可以調整品項數：

　　A、門店動線發生重大變化；

　　B、門店經營門類大類應競爭及經營思路的變化而發生重大變化。

　　上述情況下發生變化時，門店商品數的確定依第一條的方法調整。

　　2、各類別品項數的調整：

　　各類別品項數的調整必須以保持品項數的總量平衡為前提。品項數調整的提核決權限依下列原則確定：

　　A、小類間的品項數調整以及由同一采購經理負責的中類間的品項數調整由采購經理提出，采購督導審核，采購處長批準；

　　B、 非同一采購經理負責的中類間的品項數調整和同部門內大類之間的調整由采購督導提出，采購處長審核，采購部長批準。

　　營運部員工服務標準和要求

　　三米微笑，盛情服務：顧客來到所在的區域時，該區域負責人必須主動迎上去，面帶笑容禮貌地與顧客打招呼，并且熱情耐心地為其提供所需之服務。在做這些工作的同時必須達到以下幾點要求：

　　1、始終面帶笑容，語氣要委婉，不管顧客買不買，都要耐心回答顧客提出的任何問題，對顧客提出的要求在不違反商店原則和不損害商店利益的情況下，應盡量滿足。

　　2、介紹商品要實事求是：正確介紹商品的優點、缺點以及功能等；每一位員工必須對區域的商品相當熟悉，正確掌握商品的各項技術數據和各項技術。

　　3、在顧客確定購買該商品后，應主動為顧客提供試機服務，在試機過程中主動給顧客介紹方法、注意事項程序等等。

　　4、如果顧客提出一些不合理的要求，應當根據商店制度規定耐心地向顧客解釋，溝通不暢時，一定要及時同部門主管或當班經理聯系，以取得主管或經理的幫助；絕不允許與顧客發生爭執吵鬧行為。

　　5、在服務顧客的同時：一定不要忘記多說“歡迎您，請走好，不用謝，這是我應該做的”等禮貌用語。

　　6、如果顧客需要特殊服務，如：送貨服務。一定要按商店的規定妥善處理，不要隨便承諾顧客，如果顧客要求上門安裝調方式的，應報告主管或經理或填寫在《顧客服務登記本》上。

　　7、當班應隨身攜帶對講機，并隨叫隨答，且要有禮貌，凡涉及內容不便于在對講機里講的，應通過電話溝通。

　　8、當聽到電話響時，要盡快接聽，原則上不超過三聲，應主動說“對不起”，對話前，應先說“早上好，電器部”或“您好，電器部，我是ⅹⅹⅹ。”最好能告訴對方你的名字。

　　9、對于沒有顧客卡的顧客，應當盡力說服其到顧客接待處辦理顧客卡。

　　超市補貨的管理要求

　　樓面主要檢查補貨是否符合下面原則：

　　(1).貨物數量不足或缺貨時補貨，補貨時須將商品整齊擺放

　　(2).補貨區域先后次序：端架 堆頭 貨架

　　(3).補貨品項先后次序：促銷品項 主力品項 一 般品項

　　(4).先進先出

　　(5).不堵塞通道，不妨礙顧客購物

　　(6).補貨時不能隨意更動排面

　　(7).補貨時，同一通道的放貨卡板同一時間內不能超過三塊，且要放在同一側

　　(8).補貨結束后，首先要清理通道，多余存貨放回庫區，垃圾送到指定位置

　　超市標價簽填寫管理要求：

　　1 公司標價簽使用規范按《xxx標價管理規定》執行。

　　2 短期促銷優惠：凡促銷優惠期限在兩天內的，促銷期間可不更換“實價”標價簽，但應在商場、柜臺的醒目位置用告示牌標示優惠原因、幅度和折扣率、優惠期限，期限過后，應立即恢復原樣。

　　3 凡采用全場折扣、全場優惠或價外饋贈等銷售辦法的，必須全部使用明碼削價標價簽(黃色)。

　　4 限時特賣：凡限時特賣時間限制在4小時內的，限時特賣期間可不更換“實價”標價簽(藍綠色)，但須制作黃色標價簽(牌)插在原“實價”標價簽下方，黃色標價簽應標示削價原因、削價幅度或折扣率、限時特賣時限。時限過后，商品價格應立即恢復原樣。

　　5 標價簽的填寫

　　a)貨號：凡有商品貨號，應同時填寫貨號與商品內部碼；無貨號，應填寫商品計算機編碼(內部碼)；

　　b)產地：應標明商品生產廠所在地行政區域(××國家/××地區，對于京、津、滬、渝等直轄市可以直接標注)；公司定牌監制商品，應標明“產地”；進口商品應標明所屬國名；進口散件組裝的商品，除標明組裝企業所在地外，還應標明“組裝”字樣；

　　c)品名：應標明商品全稱(包括商品品質和成分)；

　　d)牌名：指商品的商標名稱；

　　e)規格：詳細填寫商品標明的規格，凡涉及計量單位，應使用法定計量單位；

　　f)單價：按定價單核定的價格填寫，一律用電腦打印標價簽；

　　g)計量單位：應按法定計量單位和規范化寫法標注；

　　h)核價章：標價簽填寫內容，經詳細核對無誤后，由兼職物價員加蓋核價章。核價章用紅色印油蓋印。

　　6 公司商品必須執行明碼標價制度，實行明碼標價制度，必須做到價簽價目齊全、標價準確、字跡清晰、貨簽對位、一貨一簽、標示醒目，價格變動時應及時更換。

　　7 不得高于標價出售商品。

　　8 商品質量、成分等指標應盡量標得具體。

　　9 商品價格一律使用阿拉伯數字標明人民幣金額。

　　10 定牌監制商品應在產地后標明“定牌監制”字樣

　　不同市場占有率的商品的價格策略：

　　一般而言，市場占有率分為五個階段，而這五個階段的價格策略應有所不同：

　　74%以上的市場占有率：此階段為獨占狀態，在訂價上應絕對采薄利多銷的策略，以求加速商品回轉，產生利潤。

　　42% - 74%市場占有率：此階段為寡占狀態，因此單位利潤也不可能太多，仍應采取薄利多銷的策略。

　　26% - 42%市場占有率：此階段為分散狀態，通常在市場上有激烈的競爭，供應商愿以較優惠的價格或其他獎勵方式或零售商交易，單位利潤較可確保。

　　11% - 26%市場占有率：此階段為影響狀態，要在市場存活，應至少有此市占有率。此種市場占有率的商品價格自然比分散狀態更有彈性，超市的采購人員應多加利用大量采購的優勢，取得更好的價格，創造合理的利潤。

　　7% - 11%市場占有率：此階段為存在狀態，亦即供應商存在的價值獲得業界的認同，但供應商很難有利潤。

　　雖然如此，我們也應利用其弱點，在折扣、廣告或促銷費及配銷費用上，多花一點時間與供應商談判，求取最好的價格。

　　部門值班主管代表經（副）理實施部門巡視管理工作

　　巡視全部門，了解以下情況并立即采取適當行動：

　　1、 賣場工作人員(含駐場人員)是否長時間滯留餐廳、更衣室、地下室等非工作場所。

　　2、 賣場各走道是否暢通，3、 紙箱、空棧板、垃圾是否清除。

　　4、 用餐時間各科是否派員留守賣場 。

　　5、 “孤兒”隨時回收處理并督導各科回收。

　　6、 促銷商品端架陳列是否整齊、清潔、飽滿

　　7、 POP是否端正、定位。

8、 營運用設備

9、 作業是否安全

10、 定期保養狀況了解。

11、 賣場工作人員工作態度是否認真，

12、 紀律是否良好。

　　13、 異常情況之處理。

　　14、 檢查開店前準備\

15、 工作：

　　1、部門內人力支援調度及動作

　　2、緊急狀況時之處置并立即通知經(副)理

　　3、營業結束前檢查機具設備有無定位，堆高機是否定位充電，辦公室電腦等相關設備電源是否關閉。

　　4、填寫工作交接簿

（注：范文素材和資料部分來自網絡，供參考。只是收取少量整理收集費用，請預覽后才下載，期待你的好評與關注）

中小型物業管理企業的資產運營模式探討(5)

中小型企業財務管理存在的問題調查

一、企業財務管理相關理論概述

　　（一）財務管理的定義

財務管理是基于企業再生產過程中客觀存在的財務活動和關系而產生的.企業資金活動、處理財務關系的一項經濟管理工作，是企業管理的重要組成部分。財務管理的內容主要有籌資管理、投資管理和分配管理三個方面。

（二）財務管理的職能

　　財務管理的職能是指財務管理的職責和功能，具體有制定和實施公司籌資策方案、投放和配置資金、提高資金利用水平、合理分配公司收益和建立有效的財務管理制度等。這些具體職能可以分別歸入財務管理的財務預測、財務決策、財務計劃、財務控制、財務分析、財務檢查等基本職能中

二、我國中小型企業概況

　　中小企業作為我國經濟中的一個特殊企業群體，經過二十多年的改革與發展，在城鎮經濟、個體和私營經濟中均得到了迅速增長，特別是廣大農村鄉鎮企業異軍突起，其主體就是中小企業，加上原有的國有中小企業和合資企業，目前已形成了各種所有制形式、各種行業并存的中小企業群體。中小企業對保持整個國民經濟活力的巨大貢獻。中小企業作為一個群體，必然有著不同于大企業的經營特點。

我國中小企業現狀

中小型企業是我國經濟的重要組成部分，對經濟發展和社會穩定起著舉足輕重的促進作用。但由于其產出規模小、資本和技術構成較低、受傳統體制和外部宏觀經濟影響大等因素，使得中小企業在財務管理方面存在著與自身發展和市場經濟均不適應的情況。發改委披露，目前我國中小企業的數量已經占到企業總數的99.0%以上，截至2010年底，我國中小企業已達6000萬家以上，提供了75%的就業崗位。是推動經濟發展,技術創新的主要帶動力。國家現在對中小企業的發展十分重視,制定了很多新的政策和法規進行發展支持，重點培養。但一方面由于其規模小、構成較低、受傳統體制和外部宏觀經濟影響大等因素，使得中小企業在財務管理方面存在著與自身發展和市場經濟不相適應的情況。另一方面，地方政府行業管理部門大量的干預，使中小企業的財務管理目標短期化；財務管理受企業經營者的影響過大等等

三中小企業存在的問題

　　（一）管理者和所有者統一

　　中小企業中，經營者往往就是最大的股東。自己，經營，一方面表現為企業決策靈活及時，經營目標明確和強烈的追求利潤最大化的優勢，經營者目標與股東利益取得一致；另一方面表現為公司在經營上缺乏有力的外部監督，資金使用上存在一定的隨意性，不利于公司的良性發展。

　　（二）經營多屬于負完全責任的個人經營

　　企業的經營決策主要依靠領導人自己對市場的直觀把握，因此企業的成敗完全取決于經營者的個人能力。其特點一方面表現為有權力、善獨裁；另一方面則表現出內在的激勵機制，較少存在經營者的“代理成本”，經營者具有機動性，成本意識，擔當風險的勇氣，有強烈的責任感和開拓精神。

　　（三）初始資本及可利用的資本少

　　企業經營的初始資本主要來源于個人積累及借款，資本額少，加上外部融資能力的限制，使資金短缺成為制約中小企業發展的主要原因，資本增值也在一定程度上受到限制，這就將中小企業的活動領域限于中小資本能以操業的范圍，否則會遇到極大的風險。

　　（四）具有經營機制方面的靈活性和易變性

　　中小企業在經營中表現為對市場需求的變動反應及時，可合理調度和配置資金和勞動力資源。如在中小企業密集的浙江省就表現為主導產品突出、專業化程度高、管理成本低，在大環境相對蕭條時期，能加快調整步伐，適應環境，保持相對穩定的發展。

　　（五）面臨的市場競爭壓力較大

　　中小企業從事的行業多容易進入，所以在擴大其產業市場的時候，許多新的對手會參加進來，容易形成過度競爭的局面，而中小企業自身弱小，很難禁得起時常波動的沖擊。出于這種原因，很多中小企業的經營者為了自身的原因而參加了聯合組織，缺乏協調性。因此表現為經營者常常為避免競爭而尋找出路，在質量、性能、設計上搞差別化，避開價格競爭，力求實現不完全競爭。

　　（六）受環境變化刺激或沖擊大

　　與大企業相比，中小企業一般缺乏大企業所擁有的人力資源，資本金小，產品品種少，顧客面窄，常常依賴于某一種產品和技術，因而環境一旦發生變化，對中小企業的沖擊和壓力就會增大，許多中小企業就是因難以適應新的環境、政策的壓力而破產。

　　三、我國中小型企業財務管理現狀分析

　　目前，我國中小企業財務管理的現狀不容樂觀。我國中小企業中有相當一部分盲目的追求追求銷售量和市場份，忽視了財務管理的核心地位，使企業管理局限生產經營型管理格局之中。，很多中小企業受時間，地點，人物的限制，往往存在會計核算不健全，財務管理缺位的現象；另外由于受宏觀經濟環境變化和經濟體制影響，在加強財務管理方面也遇到了阻礙，企業財務管理的作用沒能得以充分發揮。

　　（一）資金短缺,籌融資能力差

　　中小企業注冊資本較少，資本實力有限，土地、房屋等銀行認可的不動產數量較少，同時很多中小企業都處于成長發展時期，這一階段的資金需要量是企業生產周期中需求量最大的，資金短缺問題成為其發展的瓶頸。中小企業在籌融資上面臨的主要外部問題是缺乏政府支持，造成融資渠道少，使其只能通過間接渠道進行融資，獲得資金困難，造成后續資金不足，這成為制約其發展的關鍵問題。

　　第一，在銀行信貸政策上，存在歧視。信貸資金分配過度向國有大中型企業傾斜，而中小企業卻得不到應有的信貸支持，對其的信貸投放規模與其在經濟總量中的比重極不相稱。

　　第二，在銀行利率政策上，存在所有制歧視。政府和央行對國有企業給予較多的利率優惠，而對私營企業則不實行。在實行浮動利率時，對私營企業的浮動幅度也往往比國有企業要高。少數金融機構還采取一些不合規的方式，擅自或變相提高對私營企業的貸款利率。這些問題，都加大了私營企業的籌資成本，使私營企業在市場競爭中處于不利地位。

　　第三，中小私營企業在市場中的劣勢地位，缺乏政府支持，由于中小企業的財務信息透明度較低，，幾乎不能與銀行進行良好的合作和溝通，自身融資能力相對比較低，進一步造成了其資金的短缺。無法持續助資

　　（二）管理財務水平較低

　　中小企業更多地把會計作為是記賬的方法，而沒有把之視為管理工具。在會計記賬過程中往往忽略企業的實際情況，有時就會產生錯誤信息，對決策者產生誤導，而且即使財務報表反映出了存在的問題，也不會讓管理者重視起來，從而達不到讓財務服務成為管理者關注公司的工具。

　　（三）財務管理制度不健全

許多中小企業根本沒有設賬本，另外設有賬本的企業也存在親屬管賬、會計出納不分、財務管理混亂等。　　

（四）對資金缺乏投資預算分析功能

　　由于投資決策不是中小企業經營中日常財務活動的主要部分，因此經營者一般較不重視資金的計劃和預算。中小企業行為常常表現為缺乏長遠規劃，企業的大部分決策由經營者一人憑借經驗決定。同時由于中小企業的組織結構一般不健全，財務人員少，其一般忙于應付日常的財務工作，而沒有更多的精力進行這方面的工作。

四改善中小型企業財務管理的方法

　　我國中小企業財務管理現在十分混論由于中小企業的產出規模小、資本和技術構成較低、受傳統體制和外部宏觀經濟影響大等因素。為了更好地解決問題，中小型企業本身要重視市場的研究，完善企業內部財務管理運行機制，采取科學的管理方法，努力提高企業的綜合素質。

　　（一）設立符合自身需要的財務管理目標

　　中小企業所有權和控制權的一致，使財務管理不需要象大企業一樣花費許多監督和激勵的成本，但財務管理實現股東財富的最大化或企業價值最大化的目標沒有改變。企業要意識到財務管理是企業管理的核心內容，保證企業價值最大化目標的實現。這些小企業經營者雖然在心目中都有自己的近期及中長期目標，也存在追求利潤的內在動力，但都沒有將之形成具體的財務目標，每個企業都設立了一定的業務指標，卻沒有在此基礎上轉化為現實的財務指標，實際上任何業務指標實現后都要歸結到財務指標的實現上，只有最終的財務目標得到實現，公司的生存與發展才能得到保障。

　　（二）加強自身籌集資金的能力

資金不足是制約中小企業生存和發展的關鍵性問題，　　

第一，政府支持，增強企業外部融資能力。、融資方式主要有以下幾種：一是個人存款；二是向朋友和親戚的借款；三是商業銀行貸款；四是金融投資公司；五是政府資助，通過中小企業管理局發放；六是證券融資；七是保險公司；八是社會開發組織。鼓勵中小企業向朋友和親戚的借款、繼續加快建立以中小企業特別是科技型中小企業為主要對象的信用擔保體系、鼓勵國有商業銀行增加對中小企業的貸款、建立政策性的金融機構、設立專門的中小企業基金。國家應加強外部管理，促進中小企業規范發展，

第二，中小企業需要自身客服籌資能力不強的弱點。提高商業信用，規范財務報表的使用等手段來提高自己的融資能力，在遇到資金困難時，還應充分發掘自身的能力　　

（三）增強財務預算功能，規范資金應用

　　充分發揮財務管理預算和控制監督的職能。財務管理人員應努力提高自身素質，可以積極參與公司戰略計劃的制定，當然這需要所有者對財務的支持，采取能不斷調整的滾動式預算或全面動態預算制度，為管理者提供詳盡的資料，使預算能更多地服務于公司戰略管理的需要，使預算更接近于連續進行的計劃過程。管理人員需要通過財務信息的反饋做出必要的反應。

　　（四）財務方面的分析和控制

　　一方面要加強財務控制分析，建立有效的財務監督。保證企業已經制定的政策，加強對公司多方面的財務管理與監督。加強財務控制，提高資金利用率。企業在利潤分配時應優先考慮資本積累，保持良好的資本結構，提高資產的運用效率，形成合理的資本結構，合理分配資金。加強對會計信息的分析，不能人云亦云，不能只要個大概，提高管理水平和經濟效益；另一方面要強化外部監督職能。充分發揮會計師事務所、審計師事務所等機構的作用，加強服務和核查，從而提高中小企業的財務管理水平。

　　（五）完善內部的財務管理制度

　財務管理制度是完善中小型企業財務管理的制度保障，中小型企業只有健全內部組織結構，建立一套適合自己的的財務管理制度才能夠真正為企業財務管理提供制度保障。

　　第一，建立健全內部組織結構。明確劃分組織機構內部各崗位或工作人員的職權，建立的崗位責任制，使授權者與執行者分工明確，執行者與審核人員分工明確。公司財務部門應明確職能，認真貫徹執行國家有關的財務管理制度；建立健全財務管理的各種規章制度，編制財務計劃，加強經營管理財務執行情況，使得公司取得較好的經濟效益，合理使用資金和公司收入。　　

第二，完善的財務會計制度，會計、出納必須嚴格分人管理，以避免資金流失。建立完善財務制度包括：①報銷制度，規定哪些項目可以報銷、哪些項目不能報銷，規定報銷的審批程序；②財產管理制度，加強資產控制和營運管理，對日常用品規定領用登記辦法，對固定資產規定登記保管辦法；③現金和銀行存款的管理。主要是規定現金和支票的領用和管理辦法；④賬款管理制度。賬款過多往往造成企業流動性不足，形成企業風險。因此，必須設立有關管理制度，指定專人加強管理；企業財會人員要定期向管理者提供成本費用方面的明細表，幫助管理者做成本分析，進行成本控制，效益測算。還要建立比較合理的工資和福利制度 從而調動企業工人的 積極性

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中小型物業管理企業的資產運營模式探討(6)

工程項目管理課程設計

中 小 型 企 業 的 工 程 項 目 管 理

年 級 專 業：

學 生 姓 名：

學 號：

中小型企業的工程項目管理

學 生:

專 業:

摘 要

當前，項目管理已經被廣泛的應用于經濟建設、社會發展、信息技術、研究開發等各種不同的領域，形成了一套行之有效的管理方法。

隨著企業規模越來越大，項目的數量越來越多，覆蓋的地域越來越廣，傳統的直線-職能型項目組織逐漸暴露出了結構臃腫、效率低下等問題。20世紀60年代以來，矩陣模式成為一種常用的項目管理模式，但實踐證明它并不能從根本上解決多項目經營企業的管理問題。

本文對IT企業的項目管理問題進行研究，從組織結構、流程管理，資源的有效利用、沖突及其處理等方面，討論項目流程管理問題：從項目管理的有關內容入手，對項目的組織結構作了比較詳細的討論分析，在此基礎上提出了流程導向型多項目組織結構模式。討論了資源的分配及協調，重點是技術人力資源的有效利用。以一個小型IT科技企業為例，說明同時開展多個中小型項目的組織形式、資源協調等內容。論述了項目工程管理的相關內容。最后討論了沖突及其管理，介紹了一般的處理方法。并從企業制度的角度看待溝通的重要性。

關鍵詞：項目管理；組織結構；流程；沖突；資源分配

A Practical Study on Project Managements

For Small and Medium Enterprises

Abstract

At present, Project managements have been widely used in areas like economic construction. Social development information technology, research .A whole set of practical and effective methods and techniques for project managements have been established .With enlargement of organization scale, increase of project numbers and expansion of districts involved, traditional functional organizations turn out to be overstaffed and lack of efficiency. Since 1960, Matrix structure has been widely used in management. However, practical study proves that matrix structure cannot solve the problems of project management sufficiently. This paper brings forward a new model of project management —process-oriented organization structure hoping that it will solve the problems of project management effectively．

This thesis is a study on project managements for IT firms. Subjects covered include project organization structure, efficient resources usage, conflicts and resolving techniques, etc .Starting from relative topics of project managements, the author discussed comprehensively the organizational issues of a project, provided a organizational structure for multiple projects managements. Resources allocation and coordination are discussed, with specific emphasize on efficient usage of human resources. Take a small sized IT firm as an example, the organization structure, resources coordination are explained for carrying on multiple projects concurrently．Multiple projects management methods are discussed by using dynamic human resources allocation table, individual skills and expertise mapping table, and priority management table·. Lastly, the author discussed conflicts and conflict resolving methods. General theory and methods are introduced. The importance of communications is examined from the point of view of organization culture and institutions.

Key Words: Partnership; The Project; Risk Management

目 錄

摘 要 I

Abstract II

1 引論 1

1.1 企業對項目管理的需求 1

1.2 企業的項目管理及目前的研究現狀 2

1.2.1 傳統的項目管理模式及其缺陷 2

2 案例 4

2.1 A公司的概況 4

2.2 A公司目前的組織結構 4

2.3 A公司項目分類 4

2.4 資源分配狀況 6

2.5 A公司項目管理中的沖突與協調 8

結 論 10

參考文獻 12

1 引論

現代企業的發展面臨著愈來愈激烈的挑戰。現代企業在發展中，也越來越關注企業項目管理。對絕大多數中小型企業或組織來講，經常遇到的是多個項目的管理任務，多個項目取得成功，不僅是因為個別有能力團隊的全力投入，更多的是因為一個組織擁有成熟的企業項目管理體系。如果要提高企業范圍內所有項目的整體管理水平，就需要在企業范圍內統籌所有項目，建立科學的企業項目管理體系。

1.1 企業對項目管理的需求

企業環境的巨大變化，導致企業的管理方式也發生了顯著的改變。為了使自己具有競爭力，企業不得不設法降低成本，加速新產品開發，注重質量，并力求讓客戶滿意。環境的變化，迫使企業改變傳統的經營觀念，并徹底改造公司的經營模式，如廣泛實施的“企業再造工程” ERP等。這些措施主要包括組織結構扁平化，給員工授權和利用外部資源等。

（1） 組織結構扁平化

小型化和強調核心能力的培養是企業生存所必須面對的。為了提高企業的反應速度和降低成本，企業一方面精簡人員，一方面減少管理層次，重組業務。在這種扁平化結構中，原有的指揮層級鏈被打破并進行重新設計和調整，經理的傳統角色受到挑戰，員工間的平等協作、團隊互助成為新的工作方式。決策方式有了很大的改變，大多通過協商、溝通后做出，

而不是命令和控制式的個人獨斷。

（2） 授權

在傳統的企業管理中給職工授權很少受到重視，經理通常是各類活動的指揮者和決策者。在新經濟環境下，這種方式已經不能很好地滿足用戶的需要，為了讓用戶滿意和加快決策速度，給員工授予與用戶打交道的相應的決策權和處置權，已經不是可有可無的事情了。經理的工作是盡自己的能力幫助和支持職工有效地完成任務。

(3)利用外部資源

企業精簡后，人員減少了，但業務可能不會減少，甚至還會增加。此時通常的辦法是增加人員或利用外部協作來完成工作。增加人員會帶來成本的增加，如購買新設備的投資，人員工資、各種福利負擔、以及因業務周期造成的人員過剩或不夠的麻煩等。為了降低成本和規避風險，利用外部產品和服務是一種更為明智的選擇。企業可以將各種負擔轉移到協作單位那里，同時可以使自己更專注于培育企業的特長和核心競爭能力。有許多公司將項目的部分或重要工作外包，從而使自己在質量、價格、工作流程、時間等方面獲得更多的好處。想要參與競爭，企業就必須保證自己的產品在市場上和同類中是一流的，并在質量和價格上具有競爭力。實際上這更加縮短了產品的生命周期，加重了管理的壓力。精簡組織機構，減少運營成本，把重點放在自我指導和跨功能的項目團隊上，是組織變革的大勢所趨。項目管理正是企業實施經營管理和應對環境變化的主要手段之一，它為現代組織的產品、服務和組織流程變化的管理奠定了基礎，也是企業能夠抓住機遇實現經營突破和盈利目的重要手段。

項目工作方法已逐漸成為企業的工作方法。項目管理能將不同的人和團隊整合成一個組織，成功地解決項目工作中的各類計劃、溝通和協調問題，有效地建立團隊協作精神和對項目目標的承諾，并已發展成為最高管理層下的一項以整體管理為導向的綜合性活動。

1.2 企業的項目管理及目前的研究現狀

激烈的競爭、變幻的市場和復雜的技術使產品生命周期越來越短，項目管理正是一個能夠成功應付這種變化的方法，越來越多的管理者已經認識到組織中的許多活動都可以看作是項目，并將這些活動和工作項目化，以對不斷變化的市場需求做出迅速的反應。項目管理的本質就是對變化的管理。

對于大多數組織來講，由于業務的繁多以及競爭、發展的需要，新產品開發的速度加快，產品較短的生命周期又迫使企業開展的可能不止一個項目，而是有幾個甚至幾十個項目需要在同時進行。這些項目可能有大有小，有復雜有簡單，有類似的或者完全不相關的。在這樣的環境下，資源的短缺和各方面的沖突會變得十分普遍。有的小項目往往因此而得不到重視，但許多個小項目加起來可能就會成為大問題，若不加很好管理的話，有可能成為浪費資源的大漏洞。如何同時實施幾個或者幾十個項目"特別是在現有資源不充分的情況下，如何既按要求完成各個不斷持續發生的項目，又不大幅度增加成本，在資源不足和產品開發時間之間取得平衡，這就是許多組織、企業都遇到過或將要遇到的多項目的開發、管理問題。

1.2.1 傳統的項目管理模式及其缺陷

1．項目協調問題依然存在

在矩陣組織中，由項目經理負責各個項目的實施，這在一定程度上減輕了總經理的負擔。但由于矩陣組織中沒有專職負責項目統籌和協調的功能單元，所有項目的統籌和協調仍然由總經理負責。受有效管理幅度原則的限制，當項目數目增加到一定程度時，必然需要通過增加管理層次來保證有效的領導，于是就出現了各個副總經理分而治之的局面，各項目之問協調困難的問題始終存在。

2．“職能”和“項目”的雙重領導

由于矩陣組織存在縱橫兩條命令線，因此處于矩陣中的每個員工不得不以兩種視角進行工作：職能的和項目的。在理想的條件下，這種雙重聚集要求項目團隊將職能技巧和項目任務結合起來，但事實上這種理想狀態卻很難達到。職能部門經理和項目經理所處的立場不同，雙方都希望在“部門利益最大化”和“項目利益最大化”的雙重目標之間尋找一個更有利于自身利益的均衡點。在瞬息萬變的組織環境中，舊均衡的破壞和新均衡的形成使組織周而復始地處于超常態的變化中，使得組織成員在“職能”和“項目”的雙重命令面前左右為難。不知所措。

3．項目經理權責不對等

如果項目經理要對項目的總體績效負責，就應該有權調動項目實施過程中所需要的各種組織資源，并得到各職能部門的支持。但在矩陣模式的多項目管理實踐中，項目經理卻往往得不到應有的權力。受傳統科層組織根深蒂固的影響，矩陣組織的權威仍然存在于職能單元中，項目經理在地位上比職能部門經理低。當項目利益與職能部門利益產生沖突時，項目經理很難站在整個項目的立場上指揮和協調各職能部門為項目服務，更難得到他們的理解和配合。

2 案例

本節仍以A公司為例，來研究該企業是如何實行項目工程管理的。

2.1 A公司的概況

A公司專門從事平板顯示設備的研發、生產與銷售，產品面向整個亞太地區。作為亞洲領先的平板顯示設備及應用解決方案的供應商，A公司始終站在液晶顯示行業發展的最前端，其銷售量連續多年一直穩居行業前列。

A公司擁有雄厚的研發技術實力和豐富的工程實施經驗。多年潛心研制，成功地建立了多系列品牌液晶顯示產品，包括針對不同細分行業的專業顯示器、拼接顯示屏，戶外顯示器、電子白板及廣告機等多用途液晶顯示設備，同時，公司致力于研發頂尖的信息發布系統及觸摸系統，先后開發了以大尺寸液晶顯示器為載體的超窄邊液晶拼接系統，大幅面液晶觸摸屏、信息發布系統等多種解決方案，廣泛地應用于監控、廣告傳媒、廣電、電力、金融、交通、酒店等多個領域的不同行業。

2.2 A公司目前的組織結構

目前的組織結構如圖2。該組織結構屬于非常傳統的直線-職能型組織，隨著公司的規模和業務的增加，現在的組織結構已經滿足不了現有公司的發展。

圖2

2.3 A公司項目分類

目前要開發的項目有：

項目1：專業顯示器第三系列開發

該項目是公司常規機型的開發項目，開發機型有26寸,32寸,40寸,46寸,52寸,55寸，60寸,65寸,70寸,82寸共9款。涉及的機型很多，平均每款機型的開發周期需2個月時間。

項目2：拼接顯示器的第二系列的開發

該項目是公司常規機型的開發項目，開發機型有40寸,46寸, 55寸，60寸共4款。該項目機型常用于液晶拼接視頻墻方案，該方案由顯示單元，信號處理單元及中控管理軟件等共同構成。用戶可在視頻墻上靈活的開啟多個窗口、可任意填充顯示內容，任意擴大窗口至整個視頻墻，實現隨心所欲的顯示要求。 因此該項目，對實現的功能和技術要求都比較高。

項目3：觸摸顯示器第三系列的開發

該項目是公司常規機型的開發項目，開發機型有26寸,32寸,40寸,46寸,52寸,55寸，60寸,65寸,70寸,82寸共9款。

該項目是為配合各種大尺寸和超大尺寸高清面板顯示器而設計的新型觸摸方案，它將顯示器轉變為一個交互顯示設備。與計算機可組成最佳的交互式系統，還可與網絡或普通電話線組成實時、交互、高效的會議系統。

項目4：電子白板第一系列產品的開發

該項目是公司常規機型的開發項目，開發機型有52寸,55寸，60寸,65寸,70寸,82寸共6款。

電子白板是電子感應白板（硬件）與白板操作系統（軟件）的高端方案，它融合了計算機技術、微電子技術與電子通信技術，成為人機交互的智能平臺。主要運用于教育、會議等領域

項目5：常規廣告機第一系列產品的開發

該項目屬于定制性機型，各種尺寸的機型都有，廣泛應用于交通運輸、廣電、酒店餐飲、金融、教育、醫療、娛樂等場所。

項目6：信息發布系統

該項目屬于軟件開發項目，主要是為了讓用戶能以最快捷、簡單的操作，迅速地采集、創建、推送并發布動態多區域信息。

項目7：亦莊線地鐵標識牌項目

該項目屬于長期性質開發項目，項目從2009年12月開始，共計開發12款標識牌。需根據每個站點進行設計。

項目8：昌平線地鐵標識牌項目

該項目屬于長期性質開發項目，項目從2009年12月開始，共計開發13款標識牌。需根據每個站點進行設計

項目9：上海地鐵廣告機項目

該項目屬于長期性質開發項目，項目從2010年4月開始，共計開發3款廣告機。

項目10：全國萬達影院廣告顯示項目

該項目屬于長期性質開發項目，項目從2010年3月開始，開發1款46寸顯示屏。但需到全國各地萬達影院根據現場情況進行安裝調試。

項目11：其他零散拼接架項目5個

零散的項目主要是給工程施工時配套的一些設計。

這些項目有的是屬于企業內部研發，有的是屬于應用開發和合同開發，對于這些有一定技術含量的項目，A公司根據自身的實際情況，通常采用技術相關性的方法來對項目進行分組，以便盡量共享技術，避免重復開發工作，減少因學習曲線帶來的時間上的損失。

2.4 資源分配狀況

由于公司業務的主要工具就是電腦已經是人手一臺，并且內部已經聯成局域網，在網上可以共享各類資源和辦公平臺，所以這里的資源主要指的是人力資源。

根據項目需要，各個項目所需的人員情況如表3．1.

表3.1

表3.1是以每個項目獨享人力資源的方式計算出的表，即若不實行多項目管理方法所需要的資源總數。

顯然，A公司現在的情況不能滿足同時開展這些項目的需要，在對市場和公司能力認真分析、權衡的基礎上，公司對此作了如下調整和安排。

（1）在相同的技術類別、人員之間建立相關小組，由技術水平、能力較高的人員擔任“指導者”、“師傅”角色。當某個項目需要時，整個小組參加，這樣，該小組就可以同時參加多個項目的工作，給每個項目的技術水平和能力也差不多。同時又能較快的鍛煉、培養技術人員，加快每個人的學習曲線。

（2) 在具體安排項目人員時，因事配人，即當技術水平較低的人員能夠勝任項目工作時，就不配備水平較高的人，以免有更重要的項目時，沒時間兼顧。

(3)項目外包：由于零散項目不是公司的核心業務，這些項目只是對公司的產品起到補充和錦上添花的作用，外包不會對公司的核心業務造成影響，也不會給公司樹立競爭對手，因此這些項目可以采取外包的方式完成。

(4)暫緩項目：項目5常規廣告機，這個項目屬于定制性比較強的類別，應用廣，但涉及面也較多，如結構與電子結合部分，圖象識別部分等，公司目前還沒有這方面的精力。 調整后的結果見表3．2。從表中可以看出，資源的利用率明顯提高了。

表3．2

說明：這是以項目管理理念計算出的表格。

1．對于有些技術人員來講，不用全程參加項目工作；

2．項目經理基本上可以同時負責3個左右的項目，而外包項目只要分派l或2位工程師跟蹤即可，項目經理只負責監督和協調；

3．從總體上看，有的時段技術人員比要求的少，但由于實行了人員分組，這些人員在組內是可以實現互相調配的。

2.5 A公司項目管理中的沖突與協調

在項目環境中矛盾與沖突比較普遍，比如參加項目的成員發生意見分歧時沖突也就隨之產生，可以說，項目管理中的沖突是不可避免的。大多數沖突是因人、因事而引起的，由于多項目參與的人更多，事情更加繁雜，涉及的關系面更廣，管理的難度更大。因此，多項目環境中引起沖突的因素、層次也更多。試圖避免、壓制沖突的任何想法都是不切實際的，它只能進一步激化矛盾、惡化沖突，并導致更大的問題。如果能夠找到沖突的原因，并采取正確的處理方法，通常沖突是能夠化解的。

沖突也并非一無是處，有時沖突也是發現問題和解決問題的契機和動力，關鍵在于，我們要分清沖突的環境、原因、層次，弄清是結構性沖突還是功能性沖突，以減少沖突的負面影響，最好是能預見到出現沖突的可能性，從而更好地管理沖突。

A公司堅持以客戶、市場為導向，技術必須服從于市場需要，在考慮技術先進性的同時，還必須考慮自身的技術實力，更要考慮項目實施后的穩定性、可靠性以及客戶的認可度和接受度。對于以技術為主導的企業，要做到這～點確實很不容易。要兼顧的唯一辦法就是將內部基礎性研究開發和應用性開發區分開。如在執行GE用戶委托開發的專業顯示器項目時，采用何種實施方案，存在著較大的分歧。當時有三個技術方案：

一是保留原有系統(是別的公司開發的)，用我們的技術完善原有的系統，好處是技術比較成熟、風險小、周期短，但缺點顯而易見，因為原有系統屬于淘汰的技術，且系統性能很不穩定，軟件系統漏洞較多，要去完善別人的系統往往會吃力不討好。更為嚴重的是，原系統在資金結算、安全方面存在很大的漏洞。

二是采用目前最先進的視頻技術，將原有系統完全替換掉，優點是技術先進，性能可靠，使用成本高 (當時這種視頻技術的成本也較高)，一次性投入較大，并會增加使用者的經濟負擔。

三是將原有的系統結合到我們新的系統中，開發一套新的兼容的系統，這在國內還沒人做過，在時間緊迫的情況下，有一定的難度。但好處是，在新的系統中可以使用原有的設備和芯片，用戶不但享受了技術進步帶來的便利，節約了投資，又不增加使用者的負擔(他們可以自己選擇繼續用原有的，也可以更新為新的)，并且系統升級平穩。在與客戶充分溝通協商后，決定采用第三個方案。盡管在開發過程中有些波折，但由于符合了客戶的利益，取得了客戶的信任和支持，項目最終在規定時間內順利完成，用戶也十分滿意。這個項目也因此成為非常成功的樣板工程，并轉化為公司一個具有強大競爭力的產品。

事實證明，以市場為導向、符合用戶利益的技術方案，不但可以得到廣泛的支持，而且也能提高大家對技術的真正意義上的認識，從而為客戶、企業帶來雙贏的良好結局。

結 論

項目管理是提高企業資源利用率的有效方法，其涉及的問題也比較多，為了順利地實施多項目管理并從多項目管理中得益，企業必須有一系列的配套措施：

(1)具有受過良好培訓的項目經理，并在項目管理方法的采用上得到授權(如可以采用強調項目實施結果的目標管理方式)，以便他們在處理正規的項目管理書面工作中有相當的靈活性。

(2)項目優先級排序應該有個合理的評判標準，并保證得到正確使用。即企業必須建立一套比較可行的項目優先排序體系，大多數情況可以按此標準，以避免陷入無序的優先級之爭。沒有評判標準的優先級往往會產生問題，降低資源效率并引起沖突，還不如沒有優先級。

(3)控制項目范圍的變更。頻繁的項目范圍變更會干擾項目經理對時間的有效控制和利用，使他不能應付其它的項目；范圍變更也會帶來優先級的變動，從而加大了多項目管理的難度。通常國內的用戶對項目范圍的變更覺得是很正常的事．(有的變更可能只是因為某個人的喜好變了或者政治原因，而非用戶業務過程本質的變化)，實施方也常常因各種原因無可奈何，久而久之形成了一種很不嚴肅的項目開發方式。如果聽任用戶隨心所欲不斷地變更項目范圍，那么，同時有效地管理好多個項目幾乎是不可能的，因此多項目管理對項目范圍說明書提出了更高的要求，各相關方必須對項目的基本內容和結構達成一致，對項目目標和交付的成果有一個可供評估的清單，并據此對用戶要求項目范圍的變更進行適當限制。如一定次數的較小范圍的變更(不涉及資源和項目計劃、時間的重新調整)，當作較大范圍的變更時(涉及資源的重新調配和項目計劃、時間的重大調整)，應該通過升級的方式來解決。這樣一方面照顧到國內的具體情況，以及外部環境和內部條件的可能變化因素；另一方面也強化了項目執行的嚴肅性，避免許多隨意提出的不合理的范圍變更要求，不至于影響到多項目管理的全局。這一點對于信息技術類的項目尤其重要，很多IT用戶對自己的需求隨著時間的推移有不同的認識，加上技術的迅猛發展，使得IT項目的范圍變更很頻繁，甚至會偏離原來的方向，如果不加以妥善控制，將會對項目其它部分、成本和進度等會造成嚴重影響，甚至會導致項目失敗。

(4)項目經理不可能成為所有領域的技術專家，因此為了成功地完成多個項目，職能經理要分擔項目經理的部分責任，特別是項目中的職能性活動的計劃編制和進度安排工作等，以便項目經理騰出時間管理多個項目。

(6)項目的分組特別重要，由于項目經理投入到項目不同階段的時間不一樣，為了使項目經理可以在幾個項目之間有效地平衡時間，在遵循項目分組原則的前提下，還應該盡量將處于不同階段的技術或業務類別相關性大的項目放到一組。

(7)期望用數學方式精確地實施多項目管理在目前情況下有一定難度，多項目管理必須基于現實條件，要考慮所處企業或組織的實際情況。一方面，企業處于一個變化迅速的社會和經濟環境里，用戶需求常常會發生改變，因此要求企業做好思想準備靈活地對待計劃以適應變化；另一方面，多項目管理的復雜性又要求執行計劃有一定的穩定性或鋼性，這要求企業具備預見能力以識別變化的時機，并能有效地評估變化造成的影響。

(8)知識經濟的崛起，改變了企業的許多運行規則，尤其在高科技企業中，“勸說”、“合作”，取代了“命令”。可以嚴厲驅策員工工作的時代已經結束，管理者不能像以往那樣訓導員工“應該做什么”，代之以勸說者和參與者的身份，把“為什么要這樣做”，以員工易于接受的方式表達出來。“分享就是力量”，知識共享也變成十分重要的一個方面，在實行多項目管理的企業中建立相應制度，推行知識共享，可以有效地共享信息、知識和經驗，從而降低學習曲線，鼓舞士氣，提高效率。

(9)系統思考。現代人類文明基本上來自西方現代文化，背后是由西方的形而上學思維為基礎和支撐的，其思維的工具和方式，就在于理性的計算能力和控制訴求，追求的是·種分解思維(演繹)，其最大弊病在于使人們容易忽略問題所處的系統中各種因素之間的相互影響、互動關系及問題之外的環境的影響，從而不利于尋找事情的真相。人類是一種高級的復雜動物，許多人在一起工作的團隊更是一個復雜的系統，當多項目管理這個復雜系統與項目團隊這個復雜系統交織在一起時，再好的計劃或方法都不可能適合所有的情況，因此無論企業或個人，思考應有系統性，適應外部環境的方法不是固定不變的，方法應隨環境變化而變化。項目管理不是目的，它只是提高企業效益、增加客戶滿意度的一種管理方法，當一個企業或組織的項目管理不能達到這個目的時，我們就要考慮新的管理方力和盈利能力。項目管理的另一個重要問題是，在企業層面如何保證每個項目都嚴格按照項目的管理程序進行，并符合項目的質量、數量等各項標準要求，這是更為復雜的關于建立體系的問題。

參考文獻

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中小型物業管理企業的資產運營模式探討(7)

中小型科技創新企業融資模式選擇
作者：許珂　盧海
來源：《金融經濟·學術版》2013年第04期

????????摘要： 中小型科技創新企業是中小企業的重要組成部分，是科技創新的源頭和成果轉化的直接載體。因此大力發展中小型科技創新企業是提高企業整體素質水平、調整和優化產業結構的重要途徑，也是培育新的經濟增長點的重要保證。本文以金融成長周期理論為基礎，從中小型科技創新企業融資需求特征出發，借鑒發達國家中小型科技創新企業融資體系的經驗，提出改進我國中小型科技創新企業發展的融資模式的建議。

????????關鍵詞： 中小型；科技創新企業；融資模式

????????黨的十八大報告明確提出，科技創新是提高社會生產力和綜合國力的戰略支撐，必須擺在國家發展全局的核心位置。在市場經濟體系中，中小型科技創新企業是中小企業的重要組成部分，是科技創新的源頭和成果轉化的直接載體。因此大力發展中小型科技創新企業是提高企業整體素質水平、調整和優化產業結構的重要途徑，也是培育新的經濟增長點的重要保證。

????????中小型科技創新企業屬于高投入、高風險和高產出行業，在發展過程中面臨巨大的資金投入需求，僅依靠企業內部資金積累是難以為繼的，因此需要便利和完善的外部融資體系來支持。本文試圖根據我國中小型科技創新企業和金融服務企業各自的特點和運行規律，探索將兩者有機結合的模式，不但中小型科技創新企業得到金融支持而成長，金融體系中不同金融企業也要獲得合理的發展與風險控制。

????????一、中小型科技創新企業的定義與特征

????????（一）中小型科技創新企業的定義

????????2003年1月1日起施行的《中華人民共和國中小企業促進法》規定“中小企業，是指在中華人民共和國境內依法設立的有利于滿足社會需要，增加就業，符合國家產業政策，生產經營規模屬于中小型的各種所有制和各種形式的企業。中小企業的劃分標準由國務院負責企業工作的部門根據企業職工人數、銷售額、資產總額等指標，結合行業特點制定，報國務院批準。”國家科學技術部《關于進一步促進科技型中小企業創新發展的若干意見》（國科發政[2011]178號）明確中小型科技企業是一支主要從事高新技術產品研發、生產和服務的企業群體，是我國技術創新的主要載體和經濟增長的重要推動力量，在促進科技成果轉化和產業化、以創新帶動就業、建設創新型國家中發揮著重要作用。可見中小型科技創新企業應該符合幾個特征：首先，企業已依法登記注冊，具備企業法人資格，具有健全的財務管理制度，職工人數和學歷構成符合一定的條件；第二，符合國家產業技術政策、有較高創新水平和較強市場競爭力、有較好的潛在經濟效益和社會效益；第三，企業應當主要從事高新技術產品的研制、開發、生產和服務業務，企業負責人應當具有較強的創新意識、較高的市場開拓能力和經營管理水平。每年研發投入占銷售收入的比例達到一定標準等。

中小型物業管理企業的資產運營模式探討(8)

淺談中小型企業的財務管理
作者：王曉榮
來源：《管理觀察》2009年第17期

????????摘要:中小企業在我國經濟發展中具有極為重要的地位和作用。本文首先介紹了我國目前中小型企業的經營特點;然后,分析我國中小企業財務管理的現狀和存在的幾個主要問題;最后,針對以上問題;提出了完善中小型企業財務管理的建議和對策。

????????關鍵詞:中小型企業財務管理對策

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????????隨著我國經濟的快速發展,我國中小企業在國民經濟和社會成長中發揮著不可替代的作用。但由于中小企業的產出規模小、資本和技術構成較低、受傳統體制和外部宏觀經濟影響大等因素,使得我國中小企業財務管理的現狀不容樂觀。而且,中小企業的這種現狀,對中小企業的信用和融資渠道帶來了諸多的負面影響。因此,研究中小型企業的財務管理有著十分重要的理論意義和現實意義。

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????????一、我國中小型企業財務管理存在的主要問題

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????????(一)、資金短缺,籌融資能力差

????????中小企業注冊資本較少,資本實力有限,土地、房屋等銀行認可的不動產數量較少,同時很多中小企業都處于成長發展時期,這一階段的資金需要量是企業生產周期中需求量最大的,資金短缺問題成為其發展的瓶頸。據統計,中小企業通過銀行貸款渠道獲得的資金,占中小企業融資總量的90%以上,通過其它渠道獲得的資金不足10%。雖然,目前我國中小企業已初步建立了較為獨立、渠道多元化的融資體系,但是,由于種種原因,中小企業通過銀行貸款獲得資金的渠道并不暢通。

????????(二)、資產疏于管理,財務控制薄弱

????????許多中小企業不編制現金收支計劃,他們對現金的管理很大程度上是隨意性的,一旦市場發生變化,經濟環境發生改變,就很難使現金快速周轉。有些企業的資金使用缺少計劃安排,過量購置不動產,無法應付經營急需的資金,陷入財務困境。有些中小企業認為現金越多越好,造成現金閑置,未參加生產周轉,造成浪費。例如,企業認為自己經濟效益好,明天可能收到的錢就認為己經是今天的錢了,于是,花錢大手大腳,過量購置設各,不考慮經營風險,結果一遇到經濟效益突然下跌就會出現資金短缺,陷入財務困境。

中小型物業管理企業的資產運營模式探討(9)

中小型企業的存貨管理研究

摘要

中國的中小企業在社會經濟中一直占據著重要的地位和作用，具有十分重要的現實意義，對維護社會穩定，促進經濟發展。然而，許多制造企業在我國仍有庫存管理中的許多問題，如內部控制制度相對薄弱，第三方物流沒有得到充分的利用，鏈接到存貨采購及其他經濟利益，直接或間接地所造成的疏忽。因此，我國制造企業應重視自身的庫存管理問題完善一步相關制度的一步。本文采用的主要是理論與實踐的相結合，本文首先是對中小型企業的存貨管理的概述，從中小型的企業模式實物概念和特征，功能，中小企業的模式進行了闡述，然后分析了中小型企業庫存管理的現狀，和榮泰機械制造有限公司，公司出現（如內部管理制度不到位，庫存采購量和采購時間的確定是不合理的，不合理的庫存儲備，資金占用量過大），并提出論文根據榮泰機械制造有限公司出現了相應的對策，庫存管理的問題，影響因素分析，提出了泰機械制造有限公司的庫存管理，措施和建議。

關鍵詞： 中小企業；存貨管理；問題； 對策

論文類型：應用型

Abstract

Small and medium-sized enterprises in the China social economy always plays an important position and role, has the extremely important practical significance, to maintain social stability, promote economic development. However, many manufacturing enterprises in our country has many problems still in the inventory management, as the internal control system is relatively weak, did not make full use of the third party logistics, inventory to influence purchase links to ignore the direct or indirect economic benefits. Therefore, the manufacturing enterprises of our country should pay more and more attention to its own inventory management problems, and gradually improve the relevant system. If an enterprise wants to maintain a higher profit ability, we should pay more attention to inventory management. In the different inventory management level, differences in average capital level of the enterprise greatly. Through the implementation of the correct inventory management method, to reduce the rate of capital utilization, improve inventory turnover rate, can ultimately improve the economic efficiency of enterprises. This paper mainly adopts the method of combining theory with practice, this paper first summarizes the inventory management of small and medium-sized enterprises, from the concept, function, characteristic, elaborated the small and medium-sized enterprise mode, then analyses the inventory management of small and medium-sized enterprises of the state, and the RongTai machine manufacture the limited company analysis influence factor, finally puts forward some measures and suggestions for the inventory management of Thailand Rong Machinery Manufacturing Co., Ltd..

1 前言

存貨是企業重要的流動資產的一部分，勢必占用大量的流動資金。正常情況下，約30%的工業總資產存貨帳戶，企業更高的是商業流通，其管理利用的情況怎樣，直接關系到企業的資金占用水平和資產運營效率。為了加強存貨管理，避免積壓資金積壓和短缺的威脅。原因滯留在一方面是為了保證生產或是銷售業務的需要，另一方面是價格，零購商品的價格一般較高，而且價格批量購買折扣。然而，太多的庫存占用更多的資金，增加倉儲費，維修，保險費，管理，人員工資，支出，因此，庫存管理的目標是嘗試各種成本和庫存之間的權衡效率，實現兩者之間的最佳結合，這是庫存管理目標。如果一個企業想要維持相對較高的盈利水平，應重視對存貨的管理。庫存管理，根據不同層次的企業的平均資本占用水平的差別很大。不過可以利用正確的存貨的管理方法，降低企業的平均的資金占用率，加快庫存和總資產周轉率流動，最終提高企業的經濟效益。

1.1 選題背景

目前我國大多數的企業沒有足夠的重視庫存的管理，并將主要集中在增加銷售和擴大規模主要集中，所以庫存管理的各個方面，有存貨的收入，沒有審計，會計，很多問題管理機制相對薄弱，許多企業也將庫存調整利潤和逃稅的國家基金監管。宏觀經濟的負面影響，許多在財務管理方面，中小企業。由于“冷”和大企業的不公平競爭的政策，許多中小企業的干預；地方政府行業管理部門，中小企業財務管理的目標很多，等等。我國的中小企業，其自身因素的限制，尤其是內部管理的主要問題是。目前，因為大多數企業是小和在我國的中小企業，中小企業的發展是國家發展的趨勢，為中小型企業除了需要為國家創造良好的外部環境，需要做的更多加強自身建設，加強企業內部管理，充分發揮船小好轉向好的優勢，獲得在市場經濟的大潮中站穩腳跟。

1.2 國內外研究狀況

1.2.1 國內研究狀況

由財政部發布的我國一月至六月2009全國國有及國有控股企業經濟運行情況”，根據六月一日，國有股從一年前的9.5%。企業庫存的上升，沒有什么比兩個因素，一是企業規模，庫存增加的需求，二是企業銷售不好，庫存積壓。在金融危機背景下，后者更可能。報告還顯示，一月和六月之間，存貨周轉率是2.2倍，比去年同期慢0.4倍。應收賬款周轉率是4.9倍，比去年同期慢1倍。存貨周轉速度減慢，這表明該產品的銷售在下降，企業的整體效率。和應收賬款周轉速度減緩，意味著企業之間的債務償還能力，表明現金流可能出現問題，企業將庫存管理存在的問題。

2011，陳思文賬面存貨會計和庫存管理技能：“庫存是一把雙刃劍。它是企業供需平衡，從根本上保證沒有庫存，企業將不能夠正常運行，，這是一個企業的墓碑，一旦管理不善，會使企業陷入深淵，蒙受了巨大的經濟損失。在各種存貨成本與存貨效益之間的權衡，達到最佳結合兩”。是的，企業應加強庫存管理，提高企業經濟效益。
張畫眉（2010）：“不同的企業有不同的庫存管理，不同時期需要采取不同的庫存管理方法。”這表明不同的企業有不同的管理模式和管理方法，應結合自身的需求和發展來選擇不同的管理模式。

1.2.2 國外研究狀況

庫存管理在西方最為數學模型的建立及其應用的主要內容。因為這些模型對庫存管理的主要因素，適用于適合于給定的假設的建立方法。海外研究庫存比國內的更廣泛的研究，特別是信息化系統更加完善，存貨的內部控制更加完善，也可用于第三方物流的分布更充分。

2005，唐納德沃爾斯特稱書中的庫存控制與管理：“庫存是普遍的，所以我們將有一個基本的問題第一件事：為什么你想在商業機構所持有的庫存？這個問題的答案是，為了適應供求之間的變化和不確定性”。可見庫存供應商與客戶之間出現有緩沖效果。

2006，史提芬布拉格放在庫存管理的最佳實踐，提出：“控制人員質量和庫存成本核算，庫存，庫存的措施加快存貨和總資產周轉率流動，最終提高企業的經濟效益。”

約瑟和戴維（1985）認為，庫存的主要目的是能夠提高企業的盈利能力，通過生產、流通和庫存過高會增加企業的成本，因此使用生產方法及時有效的庫存管理，提高企業的生產力水平。

1.3選題的目的及意義

1.3.1選題的目的

庫存待售的產成品或商品的日常活動的企業，在產品，在生產過程或提供勞務過程中消耗的材料和材料的生產過程中，庫存管理等是指庫存信息管理與決策分析的基礎上，有效的控制之下，最后提高企業經濟效益，增強企業的綜合實力和競爭力，以最低的成本提供必要的維持生產經營活動中的庫存的目的。

1.3.2 選題的意義

加強存貨管理，避免積壓資金積壓，并對缺貨的威脅。公司購買的貨物的保留原因一方面是確保生產或銷售業務的需要，另一方面是價格，零購商品的價格往往較高，而且價格批量購買折扣。然而，太多的庫存占用更多的資金，增加倉儲費，保險費，維修，管理，人員工資，支出，因此，庫存管理的目標是盡力的各種成本和庫存效率之間的權衡，達到兩者的最佳結合，這是庫存管理目標。

1.4 中小企業存貨管理的概述

1.4.1 存貨的概念

庫存待售的正常生產和經營過程中的產品或商品，或出售仍在運轉中的產品的過程，或者它是在生產過程中或者提供勞務中消耗的材料等，包括各類材料，產品，半成品，成品中等產品，庫存作為企業生產經營的重要的一份子，貫穿在企業生產活動運作的各個方面，不僅資金，數量和種類，對于企業的重要性不用多說。

1.4.2 存貨管理的含義

存貨管理是對企業內部控制的一個很重要的部分，它指的是庫存信息的管理和決策分析的基礎，并且進行有效的控制，最終目的是增加企業的經濟效益，增強中小企業的總體水平與企業的競爭力，以最少成本提供必要的庫存維持生產經營的活動。庫存管理同時可以能夠幫助企業那些倉庫的管理人員詳細的，全放面控制和庫存管理；然而也幫助了庫存會計存貨核算；提供各種了庫存報表以及庫存分析，能夠為企業決策提供保障；達到降低庫存的目的，減少資金的占用率，避免物品堆積或是短缺，保障這些企業在經營活動中能夠順利完成。

1.4.3 存貨管理的重要性

新會計準則將存貨放在第一，可見庫存對企業的重要性。為了能夠保證生產經營的過程的連續性，企業必須購買并有計劃地去銷售庫存的消耗，它同時是在整個生產經營過程中不能缺少的資產，要確保生產經營中活動得以順利的進行的連續的必要條件。對好的或不好的庫存管理和企業管理的重要性，直接可以的反映企業的平均庫存占用資金差異很大。實踐證明，加強存貨控制和管理，可以使企業具有復活死亡的可能性，另一方面，可能會使企業慢慢陷入困境。庫存控制和管理是實現控制總庫存利用合理的關鍵，適當比例的庫存總量庫存，找出不合理的企業庫存和積壓的形成原因分析，以便采取措施控制庫存儲備，降低企業的平均庫存資金占用水平，加快庫存和總資產周轉率流動，最終提高企業的效率。但是因為中小型的企業或鄉鎮企業和民營企業現在在資金積累的發展的階段，怎樣才能使得中小型企業的存貨的價值最大化呢，降低庫存成本和風險是一個重要的問題需要在企業發展中的問題，是同時提高企業的經營效率和盈利能力的一個很重要的途徑。

2 榮泰機械制造有限公司存貨管理的現狀及分類2.1 榮泰機械制造有限公司簡介

西安榮泰機械制造有限公司成立于2006年，坐落在西安北郊鳳城十二路出口加工區內，是一家以生產航空行業配套產品為主，集機械加工制造、銷售、進出口，機械設備維修、檢測等業務于一體的企業。
　　公司主要加工公司產品分為盤、環、封嚴件、軸、結構件、支撐件6大類，均是國際先進的航空配套零部件。公司技術力量雄厚，設備先進。服務領域廣泛，管理嚴謹有效，從產品的設計、開發、生產都有著完善的質量保證體系。

2.2 榮泰機械制造有限公司存貨管理的現狀

我國很多企業庫存管理的狀況不是很好，主要集中是中小型的企業。長久以來，中小企業管理的基礎很低，起點相對更低，管理也只是停留在粗放經營的單干。沒有完善的合理的內部控制的體系，不知道或對企業庫存管理的重要性越來越重視，庫存管理還存在許多問題。但是，中小企業又是國民經濟的重要的一部分，對社會的發展和穩定的有著影響純足夠的重量。但因為它規模小，資金和技術較低，同時又是受傳統的體制和宏觀的經濟的影響，等諸多因素，在中小企業財務管理與自身發展和市場經濟不適應的情況。可見，榮泰機械制造有限公司，有庫存管理中存在的諸多問題，也面臨著許多機遇和挑戰，庫存管理不容樂觀。

2.3 存貨的分類

榮泰機械制造有限公司，有限公司，為了滿足商店的日常生產經營活動，有不同類型的庫存是不同的，同時，根據企業的經濟目的，他們被分為三類，一：銷售庫存；2：產品庫存；3：庫存。在每個類別中，榮泰機械制造有限公司，根據其使用特點，進一步分為幾類，如下圖所示：（注：銷售存貨是指企業在舉行完成成品或銷售，目的對外銷售商品，數量存貨是指企業為生產，加工產品及各種庫存等手段，除了以上的庫存，為生產及配套項目。經營的商品和服務企業總消費清單）

大類

明細類別

一 銷售用存貨

產成品

二 生產用存貨

原材料、主要材料、輔助材料

三 其他存貨

輔助性用品（包裝物、低值易耗品等）

3 榮泰機械制造有限公司存在的問題及原因3.1 榮泰機械制造有限公司存在的問題

3.1.1 存貨沒有相對的采購計劃

榮泰機械制造有限公司的庫存管理，管理辦法，沒有一個完整的可立即生產需要購買。對于采購的數量和質量，都無法有個相關的考核制度，有實物時候在緊張的市場不能購買到想要的原材料，延誤企業的正常的生產經營。這些公司不重視存貨采購環節的管理，在管理的方面有著相當很大的盲目性還有隨意性，這就無形中增加了采購成本庫存。對于一些短保質期的庫存，如果庫存量大，會造成原材料的浪費。因此，在采購程序，如果沒有合理的采購計劃，將企業正常的生產經營活動嚴重影響。

3.1.2 存貨的計量方法不恰當

榮泰機械制造有限公司，不合理的是公司對存貨計價方法的選擇，不僅在材料的領用記錄，生產成本和費用，弘揚人文因素的帳戶記錄，并對發出的庫存，通過對中小企業的財務狀況和經營成果不同的估值方法會產生不同的效果。和榮泰機械制造有限公司，有庫存的隨機性的特點，一方面影響資產負債表的真實可靠性，使會計報表的專業人員不能夠深入的真正的了解總資產擁有或控制的企業組成的影響；另一方面收入報表的真實性，使它真的不明白企業實現的利潤和虧損，不是企業經營業績的正確評價；再一方面影響各指標分析，因此，通過誤差分析和決策造成的會計信息的使用者。庫存管理的不規范，造成結果是賬實不符，信息不是真的，一些企業也只顧當下的利益，而不管企業長久，會計處理的相當不規范，實現銷售收入銷售不這樣做，不根據實際產成品庫存，發揚回來，不要讓資金的體外循環，形成一個項目，造成書號大于庫存，庫存賬目的實際數量不一致的;關聯公司之間的貨物轉移的一部分，雙方根據該信用證未包含在庫存貨的事實簽訂合同，而不是傭金或銷售，形成物理計數大于書;有些企業不按規定設置管理員后，都沒有按設置明細賬規定。

3.1.3 存貨的管理制度不完善

榮泰機械制造有限公司，庫存管理系統的不完善，管理流程的不規范，管理手段落后，甚至在相關的規范。在處理采購，制造企業的部分驗收，存貨的核算，相關業務如庫存，粗心，甚至欺詐行為，形成一系列不符合正常的現象，造成資金短缺的困境。如：責任部門的職責往往有交叉，導致分工不明確，責任不清，互相推諉或空白區域管理。不能適應現代企業的庫存管理，內部的控制制度不夠完善，工作責任不的明確，由于企業的內部人員不多，兼職多彼此，行政部門的生產和銷售環節沒有市場預測的經驗和有效的進行監控，往往是負責人，負責銷售，購貨憑證和辦理的全過程。所以庫存管理對企業的生存和發展具有十分重要的意義。沒有制定企業管理人員基于規則的合理的庫存管理系統，如企業沒有設置專門的審計倉儲和庫存管理的人員，導致庫存的管理可以肆意會計舞弊，對公司帶來沒有必要的損失后果。雖然榮泰機械制造有限公司，不是故意，會計舞弊，但由于不完整的管理系統將在處理日常的庫存管理庫存找到等，這種情況可能是相關人員沒有做好自己本質的工作，也說不定可能是因為管理者運用管理庫存物品漏洞免費使用，懶惰的原因是因為管理制度不完善不健全，使庫存正常者最后的會計舞弊表現。

3.1.4 存貨儲量不合格，資金利用率不高

另一方面，榮泰機械制造有限公司，生產無殘留材料的過程中，充分利用廢物的增加，增加生產成本；另外的一方面，由于糟糕的管理協調能力，為了不中斷生產過程和大量的庫存，唯一的資本占用，這往往導致企業忽視庫存管理，不在乎庫存占用多少錢，發展到流動性嚴重不足，企業庫存積壓，高庫存資金占用額，使企業資金周轉緩慢，在一定的程度上，影響著正常的生產的經營的活動企業。不合理的庫存儲備，資金占用太多，根據提供的信息分析，中小企業平均庫存資金一般情況采取了40% 到50%的流動資產總額，也可以由于是由于不同的行業是不同的。從最初的經常被忽視的庫存管理公司，不管企業庫存占用多少錢，或是發展到企業存貨的積壓，流動資金幾乎積壓大量資金嚴重短缺，貨幣流通速度明顯減緩，在一定程度上，影響了正常的生產經營活動，難以控制庫存成本，這是一個常見的問題，也是一個難點，長期困擾著這些企業的發展問題。

3.1.5 信息化建設相對滯后，影響各部門之間聯系

在企業庫存主要存在于輔助材料，原材料的形式，如在產品，和地點分散，沒有統一的管理。企業也一般在庫存管理的信息化建設中相對的滯后一些，不能及時的部門之間的聯系，使庫存信息管理和使用的部門不同意，很長一段時間，導致庫存積壓，造成流動性可能不會翻，不能得到合理利用，企業的正常運營造成嚴重影響，甚至影響銷售利潤和企業聲譽。

3.1.6 企業外部資源利用少，第三方的物流未能充分利用

隨著經濟的全球化，市場國際化的發展，是本質的變化，在競爭環境發生變化，這樣，榮泰機械制造有限公司，有限公司，也應與時俱進，與外部企業合作，利用外部資源，與第三方物流。榮泰機械制造有限公司，公司，然而，沒有充分意識到這一點，只關注內部物流的應用，忽略了第三方和利用外部資源。在物流運輸等方面的大量的人力和財政資源的企業，但沒有得到相應的回報。因為一些成品的規格較大，需要大量的卡車運輸，并作為一個中型制造企業沒有足夠的經濟實力買太多的大卡車，而忽視了及時與第三方物流的接觸，我叔叔LED部分產品不能及時出站，減少了存貨周轉率，增加倉儲費用和精力，而且還投資于大型汽車維修的鞋，對產品的物流運輸外，沒有專業的指導，工作效率較低，服務水平不提高，在市場上創造一個情況，如成本高，速度慢，浪費了很多錢的企業，提升企業形象有很長的一段時間。

3.2 榮泰機械制造存貨管理存在的問題的原因

3.2.1 企業中高層對存貨管理不夠重視

榮泰機械制造有限公司，庫存價值度高管理是不夠的，是基本的庫存管理混亂的主要原因。許多公司的高級管理層高度重視生產，技術，市場，在企業的戰略管理現狀的鏈接是非常高的。對庫存的管理思想一般比較簡單的東西，只是為了節省，并不能創造價值，沒有認識到庫存管理的重要性，因此要高度重視。管理環境下，庫存管理系統的建設，庫存管理配置，內部控制的設計和功率分配，難以保證，作為存貨基礎管理混亂的一個直接結果。領導不能夠了解到庫存管理還有控制都是生產經營的一個重要環節，沒有足夠的重視庫存管理這一環節，短短一個月的每個庫存是否太多的收件人。這種現象在一些效益更好的性能，在中小型企業中更加明顯，因為好的效益，所以一些管理者不會去關心庫存的規模，除非是沒有錢的時候要注意是否購買過多的庫存。

3.2.2 基礎混亂，管理人員專業素質缺乏

目前來說，中小企業有著存貨內部控制制度不夠全面的問題。榮泰機械制造有限公司來說，例如，特點是：不包括相關部門和人員，沒有滲透到企業各個業務領域和各個操作環節，企業內部機構設置不完整，不能形成有效的監督機制，管理責任劃分不明確部門之間在同一時間，權限缺乏相互制約導致的采購，儲存，接收，入庫工作混亂。企業的會計工作，會計信息失真現象引起的虛假會計很嚴重。企業缺乏庫存控制系統，不當的方法，是由于缺乏專業的企業管理人員的素質，因此，應選擇良好的思想品德和盡職盡責的企業，有專業的技能，管理經驗豐富的庫存管理，同事加大管理人員的基礎知識，從而提高其綜的能力合，調動管理者的積極性，做到管理人用制度，并且還要適當的激勵人。

3.2.3 存貨管理方法不當，不夠人性化

不合理的庫存儲備，資金占用過多；庫存管理不規范導致張房，不存在的如信息失真是由不適當的庫存管理方法造成的。中小型的企業不太注重自身的長遠利益，老是在乎關注眼前的利益，所以特別緊裝置的庫存管理，一些商店會問多久，一個完整的，即使有損傷是由最優質的收件人的新批準的，在這里可以創造出來更多的效益。所以這絕對是撿了芝麻丟了個西瓜。這是關于各種中小企業常見的故障，可以對各部門權力不下放。所以考慮不長遠是這些中小型企業一個很大的缺點。

4 加強榮泰機械制造有限公司存貨管理的對策4.1 加強存貨采購管理，科學制定存貨采購計劃

科學的采購計劃，對于大多數企業來說是必需的。為確保不間斷生產企業對原材料的需要，要有一定的存儲；同時為了滿足大眾的需求，規范產品的銷售，更需要有有充足的半成品，產成品儲存；同時也要為了確保低企業均衡的生產，降低生產的成本，要有一定的存儲；另外為了避免或是減少可能出現的錯誤和事故損失的企業，也要有一定的存儲。所以，企業必須給予足夠的重視存貨的購買的這個環節。第一，規劃師應具有較高的專業素質，生產過程和設備運行狀況有足夠能力的了解，知道設備的維修，備件的耗用和生產成本，材料的今天，制定科學的合理的存貨采購的計劃；其次，規范購買，提高購買透明度；最終，根據自己的情況，制定合理的庫存采購系統，企業可以購買訂單管理，不僅保證了正常的企業生產經營活動，還能提高效率。

4.2 嚴格執行相關規定，建立健全內部控制制度

榮泰機械制造有限公司，是建立嚴格的內部庫存管理系統的必要性，明確職責和權限的部門，規格，生產和庫存采購，消費，等，起到相互制約和監督作用的存貨內部控制系統。有效地防止欺詐，操縱私營公司處理定期和不定期的盤點，以確定是否帳實相符，對庫存管理的企業提供可靠的信息。發揮庫存控制系統目前的作用，一些企業的存貨內部控制的制度的建立還沒有足夠的重視：如，購入，產生，銷售和其他相關部門的工作職責和權限的不明確，忽視從對方后，制約和監督，負責現象相互洗牌或頻繁的部門人員，導致庫存過剩庫存，占用的資金可能過大，帶來的損失是難以衡量的，沒有能夠建立一個完善的存貨內部的控制制度是主要原因。中小企業應完善的法人制度，對權利和義務的法人績效，組織建立存貨內部的一個控制制度，同時結合著企業的生產經營的特點，從采購，銷售，庫存，采購嚴格的制度，消費和營銷鏈，建立檔案，供應和銷售信息，加強其信譽，資質管理的水平，各個職能相關部門的責任更進一步的來明確，嚴格的來執行不相容得職務和存貨內部控制系統分離的原則應該起到遏制作用。

4.3 加強存貨管理基礎工作，提高管理人員綜合素質

一個企業要能夠適應這個市場的經濟發展的同時，它不能總是停留在小打小鬧“小打小鬧”的理念上來經營，實現從粗放管理向集約管理跨度和強化，人力資源管理系統必須建立，和良好的思想品德的選拔任用，認真服務與專業，具有豐富的工作的經驗作為一個采購庫存，出庫，銷售，財務的管理人員、專業技術人員的企業，關鍵崗位管理；一定加大對管理者的培訓學習，不斷的提高他們的綜合的素質，具有系統管理員來約束他們，激勵每一個人，要選擇一個好的人，充分的調動并且來發揮管理他們的積極性。例如：買方，銷售的專員可以用規則或不規則的旋轉系統；不斷豐富物資保管人員的隊伍，定期盤點工作，做到賬核對；會計人員還應該正確履行職責，正確的來核算，不斷來提高會計人員的會計核算和財務管理得水平，分析庫存是否及時方式的合理性。

4.4 改善存儲缺陷，提高資金利用率

對于企業來說，自己的情況應充分了解，做好計劃和控制庫存，以滿足正常的經營活動，減少不必要的資金占用，提高資金利用率。不斷的發展和完善的ABC管理法，已經是廣泛用于存貨管理之中例如。這種方法可以進行有效的管理和控制對與存貨占用資金的情況，同時也提高了資金的利用率。此外，企業相關的財務部門都應每個月檢查所有的入庫單和出庫單，與財務憑證的形成，來實現財務材料管理相結合，從而完成庫存管理中材料的過程。積極的推動材料的回收和再利用。在一些生產消費的不是產品的實體，和大量的材料不是在生產消耗，所以有一些材料可以回收并且再利用。如果材料的消耗管理得好可反復來使用。促進回收和再利用的材料為主，開展綜合的利用，節約替代，回收和再利用，管理系統等，其中來說最重要的就是管理和重用和回收系統。根據榮泰機械制造有限公司，公司的

材料品種

占用資金數額

類別

各類存貨總數品種的數量

占存貨品種總數的比重

各類尋獲占資金數量

占尋獲總資金的比重

鋁合金

320163.02

A

4

30%

1104990.91

78%

鈦合金

300324.01

A

鎂合金

265600.61

A

鈑金

215010.08

A

鍛件

78105.02

B

6

45%

254997.90

18%

鑄件

81304.10

B

軸承

41002.70

B

不銹鋼

38601.13

B

纖維

19871.50

B

橡膠

22601.91

B

焊具

15170.11

C

3

25%

56666.20

4%

復合材料

10890.13

C

工具

8010.60

C

合計

1416655.01

3

13

100%

1416655.01

100%

從上表可以得到以下結論：鋁合金，鈦合金，和其他關鍵類股票管理；集中鍛件，鑄件，B類股票管理；焊接工具，如股票C類不需要花費太多的財力和物力資源。榮泰機械制造有限公司，公司，如果ABC分類管理法，可以改變過去盲目的管理，減少工作人員的負擔，并可以在一定程度上，提高管理效率，提高金的利用率和企業經濟效益，幫助企業健康持續發展。

4.5 加強各部門之間聯系，提高信息化

優化庫存管理，轉變經營觀念，除了公司的管理十分重視存貨的控制和管理，業務相關部門注意協調相關人員之間的庫存量關系，調理好部門之間的一些關系，部門之間的職責分工明確有合作，有機的進行結合，共同類似做好庫存管理。各部門也應該讓公司參與庫存管理，庫存管理的信息共享，有效的通過企業的內部資源的整合得以來提高庫存管理的效率。在這個整合過程，企業應采用先進的管理的模式，把庫存管理的概念讓每一位員工都了解到，強調參與和庫存管理公司，實現在存貨的資金之間的內部信息共享管理，堵塞漏洞，以最大程度，減少庫存，庫存管理更上一個新臺階。

4.6 加強利用第三方物流

采用先進的物流管理理論，優化企業合理配置庫存管理的全過程，是現代的庫存管理和集中的趨勢，從兩個方面的具體需求，一是企業內部物流資源的整合，但使用第三方物流。使用第三方物流企業，有助于降低存儲成本和企業的運輸成本，形成企業節約生產成本，提高這些產品競爭力。也可以降低庫存儲備資金，從而提高資金的一個利用率。與第三方物流企業是一家專門就從事物流的工作，具有豐富的專業技能知識和經驗，從而增強企業的總體物流水平是有利的，加快著企業產品的流通，占領市場，有利于企業服務的形象和提升產品。

5 結束語

通過對榮泰機械制造有限公司的分析，和庫存管理知識的學習，學到了很多以前都不知道的知識，總之，企業管理庫存首先應該能夠建立一個適合自己的庫存管理的系統自身的發展，使公司各部門之間的內部，并在公司和供應商，經銷商，庫存信息實現共享，從而提高公司的庫存管理效率。通過仔細的采購的計劃，將減少到最低的一些庫存，減少資金的占有等。隨著經濟的全球化發展，企業間的競爭也是日益加劇，庫存管理將有雨的效果，更重要的。在經濟全球化時代，中國的中小企業為主要力量，促進整個社會經濟的發展，具有強大的生命力和發展的無線潛力，對我國中小通過上述內容的企業庫存管理，可以找到一個合理的、有效的庫存管理。庫存管理作為企業發展和進步的生命線，確保企業如果近在競爭激烈的經濟浪潮的立足點，希望更多的中小企業也能實現庫存管理和管理的重要性，不斷提高中小企業庫存管理系統庫存管理，讓企業健康發展有序。

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七夕，只因有你，

　　總有一些人牽腸掛肚難以忘記，

　　總有一些日子溫暖甜蜜最為珍惜

　　從春夏到秋冬，從陌生到熟悉，

　　雖不能時時聯系，卻總在特別的日子想起你，

　　七夕快樂，我的朋友。

　　七夕，只因有你，

　　因為有你，再苦生活也不覺得累，

　　再大的險阻也無所畏，

　　再大的波折也不擔憂，

　　再痛的經歷也會忘記，

　　因為有你，我就擁有了整個世界，

　　謝謝你出現在我的生命里。

　　七夕快樂，我的朋友。

　　七夕，只因有你，

　　相識，是最珍貴的緣分，

　　牽掛，是最真摯的心動，

　　思念，是最美麗的心情，

　　問候，是最動聽的語言，

　　在這七夕到來之際，最美的祝福送給你，

　　七夕快樂，我的朋友。

　　七夕，只因有你，

　　雨點輕敲窗，風吹散了夢想，

　　唯有你的模樣依舊在腦海里徜徉，

　　夜深人靜時，你占滿了心房，

　　舍半生輕狂，半世時光，

　　只為擁有一段和你相處的珍貴情緣，

　　七夕快樂，我的朋友。

　　七夕，只因有你，

　　雖然相距很遠，但兩顆心卻緊緊相連

　　雖然不常見面，音容笑貌猶如眼前，

　　悄悄的挾一縷情絲，放飛在炎炎夏日

　　默默的拽一絲牽掛，懸掛在無垠宇宙

　　靜靜的捎一聲問候，盛開在七夕佳節

　　七夕快樂，我的朋友。

　　七夕，只因有你，

　　祝福，是一種真實的心意，

　　是一種甘甜的快樂，

　　是一種浪漫的味道，

　　是一種溫馨的記憶，

　　是一種美麗的幸福，

　　更是我們情誼永遠不變的紐帶，

　　七夕快樂，我的朋友。

　　七夕，只因有你，

　　愛是種體會，即使心碎也覺得甜蜜，

　　愛是種感受，即使痛苦也覺得幸福，

　　愛是種緣分，即使分離也覺得快樂，

　　七夕到了，最真誠的祝福送給你，

　　七夕快樂，我的朋友。

　　七夕，只因有你，

　　愿天下有情人終成眷屬，

　　愿單身人士找到愛的方向，

　　愿情侶們找到幸福的天堂，

　　愿夫妻找到溫暖的避風巷，

　　愿歲月撫平生活的憂傷，愿愛的花瓣輕舞飛揚，

中小型物業管理企業的資產運營模式探討(10)

中小型超市運營方案

一、品種數確定

　　1、門店在開店之初，采購部各采購經理依據給定的平面布置，確定門店銷售的門類及各小類的經營品項數及具體經營品項，并制作門店《經營品項數明細表》。明細表應提交營運部備案；

　　2、該《經營品項明細表》及具體經營品項在新開店開出后三個月內進行一次檢討。檢討會由營運部、采購部、門店店長、門店商品部經理參加，并根據研討會的決議進行修訂，修訂后的明細表亦應提交營運部備案；

　　3、上述明細表確定后，采購經理應對品項進行確定，并全部鎖定品項的激活標志；

二、品項數的調整

　　門店品項數調整依下列流程進行：

　　1、 門店品項數總量的調整。原則上，門店品項數的總量應保持穩定，在下列情況下可以調整品項數：

　　A、門店動線發生重大變化；

　　B、門店經營門類大類應競爭及經營思路的變化而發生重大變化。

　　上述情況下發生變化時，門店商品數的確定依第一條的方法調整。

　　2、各類別品項數的調整：

　　各類別品項數的調整必須以保持品項數的總量平衡為前提。品項數調整的提核決權限依下列原則確定：

　　A、小類間的品項數調整以及由同一采購經理負責的中類間的品項數調整由采購經理提出，采購督導審核，采購處長批準；

　　B、 非同一采購經理負責的中類間的品項數調整和同部門內大類之間的調整由采購督導提出，采購處長審核，采購部長批準。

　　營運部員工服務標準和要求

　　三米微笑，盛情服務：顧客來到所在的區域時，該區域負責人必須主動迎上去，面帶笑容禮貌地與顧客打招呼，并且熱情耐心地為其提供所需之服務。在做這些工作的同時必須達到以下幾點要求：

　　1、始終面帶笑容，語氣要委婉，不管顧客買不買，都要耐心回答顧客提出的任何問題，對顧客提出的要求在不違反商店原則和不損害商店利益的情況下，應盡量滿足。

　　2、介紹商品要實事求是：正確介紹商品的優點、缺點以及功能等；每一位員工必須對區域的商品相當熟悉，正確掌握商品的各項技術數據和各項技術。

　　3、在顧客確定購買該商品后，應主動為顧客提供試機服務，在試機過程中主動給顧客介紹方法、注意事項程序等等。

　　4、如果顧客提出一些不合理的要求，應當根據商店制度規定耐心地向顧客解釋，溝通不暢時，一定要及時同部門主管或當班經理聯系，以取得主管或經理的幫助；絕不允許與顧客發生爭執吵鬧行為。

　　5、在服務顧客的同時：一定不要忘記多說“歡迎您，請走好，不用謝，這是我應該做的”等禮貌用語。

　　6、如果顧客需要特殊服務，如：送貨服務。一定要按商店的規定妥善處理，不要隨便承諾顧客，如果顧客要求上門安裝調方式的，應報告主管或經理或填寫在《顧客服務登記本》上。

　　7、當班應隨身攜帶對講機，并隨叫隨答，且要有禮貌，凡涉及內容不便于在對講機里講的，應通過電話溝通。

　　8、當聽到電話響時，要盡快接聽，原則上不超過三聲，應主動說“對不起”，對話前，應先說“早上好，電器部”或“您好，電器部，我是ⅹⅹⅹ。”最好能告訴對方你的名字。

　　9、對于沒有顧客卡的顧客，應當盡力說服其到顧客接待處辦理顧客卡。

　　超市補貨的管理要求

　　樓面主要檢查補貨是否符合下面原則：

　　(1).貨物數量不足或缺貨時補貨，補貨時須將商品整齊擺放

　　(2).補貨區域先后次序：端架 堆頭 貨架

　　(3).補貨品項先后次序：促銷品項 主力品項 一 般品項

　　(4).先進先出

　　(5).不堵塞通道，不妨礙顧客購物

　　(6).補貨時不能隨意更動排面

　　(7).補貨時，同一通道的放貨卡板同一時間內不能超過三塊，且要放在同一側

　　(8).補貨結束后，首先要清理通道，多余存貨放回庫區，垃圾送到指定位置

　　超市標價簽填寫管理要求：

　　1 公司標價簽使用規范按《xxx標價管理規定》執行。

　　2 短期促銷優惠：凡促銷優惠期限在兩天內的，促銷期間可不更換“實價”標價簽，但應在商場、柜臺的醒目位置用告示牌標示優惠原因、幅度和折扣率、優惠期限，期限過后，應立即恢復原樣。

　　3 凡采用全場折扣、全場優惠或價外饋贈等銷售辦法的，必須全部使用明碼削價標價簽(黃色)。

　　4 限時特賣：凡限時特賣時間限制在4小時內的，限時特賣期間可不更換“實價”標價簽(藍綠色)，但須制作黃色標價簽(牌)插在原“實價”標價簽下方，黃色標價簽應標示削價原因、削價幅度或折扣率、限時特賣時限。時限過后，商品價格應立即恢復原樣。

　　5 標價簽的填寫

　　a)貨號：凡有商品貨號，應同時填寫貨號與商品內部碼；無貨號，應填寫商品計算機編碼(內部碼)；

　　b)產地：應標明商品生產廠所在地行政區域(××國家/××地區，對于京、津、滬、渝等直轄市可以直接標注)；公司定牌監制商品，應標明“產地”；進口商品應標明所屬國名；進口散件組裝的商品，除標明組裝企業所在地外，還應標明“組裝”字樣；

　　c)品名：應標明商品全稱(包括商品品質和成分)；

　　d)牌名：指商品的商標名稱；

　　e)規格：詳細填寫商品標明的規格，凡涉及計量單位，應使用法定計量單位；

　　f)單價：按定價單核定的價格填寫，一律用電腦打印標價簽；

　　g)計量單位：應按法定計量單位和規范化寫法標注；

　　h)核價章：標價簽填寫內容，經詳細核對無誤后，由兼職物價員加蓋核價章。核價章用紅色印油蓋印。

　　6 公司商品必須執行明碼標價制度，實行明碼標價制度，必須做到價簽價目齊全、標價準確、字跡清晰、貨簽對位、一貨一簽、標示醒目，價格變動時應及時更換。

　　7 不得高于標價出售商品。

　　8 商品質量、成分等指標應盡量標得具體。

　　9 商品價格一律使用阿拉伯數字標明人民幣金額。

　　10 定牌監制商品應在產地后標明“定牌監制”字樣

　　不同市場占有率的商品的價格策略：

　　一般而言，市場占有率分為五個階段，而這五個階段的價格策略應有所不同：

　　74%以上的市場占有率：此階段為獨占狀態，在訂價上應絕對采薄利多銷的策略，以求加速商品回轉，產生利潤。

　　42% - 74%市場占有率：此階段為寡占狀態，因此單位利潤也不可能太多，仍應采取薄利多銷的策略。

　　26% - 42%市場占有率：此階段為分散狀態，通常在市場上有激烈的競爭，供應商愿以較優惠的價格或其他獎勵方式或零售商交易，單位利潤較可確保。

　　11% - 26%市場占有率：此階段為影響狀態，要在市場存活，應至少有此市占有率。此種市場占有率的商品價格自然比分散狀態更有彈性，超市的采購人員應多加利用大量采購的優勢，取得更好的價格，創造合理的利潤。

　　7% - 11%市場占有率：此階段為存在狀態，亦即供應商存在的價值獲得業界的認同，但供應商很難有利潤。

　　雖然如此，我們也應利用其弱點，在折扣、廣告或促銷費及配銷費用上，多花一點時間與供應商談判，求取最好的價格。

　　部門值班主管代表經（副）理實施部門巡視管理工作

　　巡視全部門，了解以下情況并立即采取適當行動：

　　1、 賣場工作人員(含駐場人員)是否長時間滯留餐廳、更衣室、地下室等非工作場所。

　　2、 賣場各走道是否暢通，3、 紙箱、空棧板、垃圾是否清除。

　　4、 用餐時間各科是否派員留守賣場 。

　　5、 “孤兒”隨時回收處理并督導各科回收。

　　6、 促銷商品端架陳列是否整齊、清潔、飽滿

　　7、 POP是否端正、定位。

8、 營運用設備

9、 作業是否安全

10、 定期保養狀況了解。

11、 賣場工作人員工作態度是否認真，

12、 紀律是否良好。

　　13、 異常情況之處理。

　　14、 檢查開店前準備\

15、 工作：

　　1、部門內人力支援調度及動作

　　2、緊急狀況時之處置并立即通知經(副)理

　　3、營業結束前檢查機具設備有無定位，堆高機是否定位充電，辦公室電腦等相關設備電源是否關閉。

　　4、填寫工作交接簿

中小型物業管理企業的資產運營模式探討(11)

中小型美容連鎖店運營模式指引

1. 項目設計

護理項目

　

膠原蛋白彈力活膚

面部護理

膠原蛋白美白保濕

面部護理

膠原蛋白緊致抗皺

眼部護理

清潔

膠原蛋白盈亮潔面乳

膠原蛋白盈亮潔面乳

膠原蛋白盈亮潔面乳

去角質

膠原蛋白磨砂潔面乳

膠原蛋白磨砂潔面乳

/

清潔

清水

清水

/

爽膚

膠原蛋白滋潤亮膚水　

膠原蛋白滋潤亮膚水

膠原蛋白滋潤亮膚水

導入

膠原蛋白粉調爽膚水或精華液或精油

膠原蛋白粉調爽膚水或精華液或精油

膠原蛋白粉調精油或精華液

按摩

膠原蛋白粉調按摩膏

膠原蛋白粉調按摩膏

膠原蛋白粉調精華液或精油

面膜

膠原蛋白水晶面膜

膠原蛋白壓縮面膜貼

膠原蛋白緊致修護眼膜貼

爽膚

膠原蛋白保濕營養水

膠原蛋白保濕營養水

/

精華液

膠原蛋白活膚精華液

膠原蛋白清潤平衡保濕精華液

膠原蛋白緊致修顏精華液

膏霜

膠原蛋白面霜

膠原蛋白精華保濕

日霜(晚霜）

膠原蛋白抗皺修紋緊致眼霜

注：護理流程+口服膠原蛋白

2. 服務產品價格

“XXX元素”專業護理項目

膠原蛋白活膚彈力面部護理..................60mins單次價：XXX/ XXX（會員價）RMB

增進細胞活化與代謝功能，提升肌膚細胞含氧量，助您趕走晦暗膚色，令肌膚水嫩保濕、緊實富有彈性，幼化細紋重現美白清透、平撫皮膚細紋，緊致細膩的臉龐。

適宜人群：所有肌膚。

膠原蛋白美白保濕面部護理...................60mins單次價：XXX/ XXX（會員價）RMB

獨有的美白保濕護理療程，有效淡斑、淡印，令肌膚平滑，膚色均勻。同時加快肌膚更新，持久保濕，修護肌膚水庫功效，肌膚鎖水能力大大增強 ，皮膚水嫩亮白。

適宜人群：所有肌膚。

膠原蛋白緊致修護眼部護理...................45mins單次價：XXX / XXX（會員價）RMB

能夠快速補充膠原蛋白和各種營養成分，使眼睛周圍皮膚滋潤、保水，促進眼部微血管循環，加強眼部肌膚新陳代謝，增強眼部肌膚的彈性，收緊肌膚，祛除眼部細紋，延緩粗紋的產生，減輕由疲勞引起的眼袋和黑眼圈等現象，抑制眼干、眼澀，使眼部周圍皮膚柔嫩、細致，明眸倍添神采。

適宜人群：所有肌膚。

價格：面部療程價：26800元/10次 單次價：2680元；

會員價：XXX0元/10次 單次價：XXX元；

價格：眼部療程價：XXX0元/10次 單次價：XXX元；

會員價：XXX0元/10次 單次價：XXX元；

中小型物業管理企業的資產運營模式探討(12)

淺談中小型企業

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淺談中小型企業

如何成功實施ERP

ERP的概念及發展歷程

在了解如何成功實施ERP之前，讓我們先了解ERP的一些知識：

1、ERP的概念

企業資源計劃系統(ERP-Enterprise Resource Planning)簡稱ERP是指建立在信息技術的基礎上，利用現代企業的現金管理思想，為企業決策層及員工提供決策、計劃、控制與經營業績評估的全方位、系統化的管理平臺。

ERP是從MRP（物料需求計劃）發展而來的新一代集成化管理信息系統，它擴展了MRP的功能，其核心思想是供應鏈管理。它跳出了傳統企業邊界，從供應鏈范圍去優化企業管理。ERP系統集信息技術與先進管理思想于一身，成為現代企業的運行模式，反映時代對企業合理調配資源，最大化地創造社會財富的要求，成為企業在信息時代生存、發展的基石。它對于改善企業業務流程、提高企業核心競爭力具有顯著作用。

2、ERP系統的主要功能

ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理，從基本管理的角度看，ERP功能下幾個方面的內容：

(1)基礎數據管理子系統；

(2)生產計劃子系統

生產計劃子系統一般包括：主生產計劃、物料需求計劃兩大功能模塊

1 主生產計劃（MPS）：MPS詳細規定生產什么、什么時段應該產出，它是獨立需求計劃。MPS是ERP工作的邏輯起點，因此ERP在企業的應用必須從MPS開始，就是說必須有完整的MPS。

2 物料需求計劃（MPR）：ERP對零部件和物料的控制是通過MRP展開進行的，因此MRP是ERP系統的核心模塊

（3）生產管理子系統

生產管理子系統包括：能力需求計劃、工單管理和車間作業管理三大功能模塊。

1 能力需求計劃（CRP）：編制主生產計劃需要用CRP來評定是否可行，包括生產設備能否保證，生產能力安排是否合理等。CRP在整個ERP系統中，保證了人力與設備的最佳利用和資源的有效供給，實現了生產能力與資源的最佳配置。

2 加工單管理：加工單可以看做是對特定產品或零件的生產許可憑證。

3 車間控制（SFC）：SFC是企業短期計劃的核心部分。它在企業生產目標的指導下經主生產計劃編制產品生產計劃、物料需求計劃的分解和能力需求計劃的調節，最后產生零件需求計劃。SFC根據零部件的工藝路線來編制工序排產計劃，并為管理者提供生產活動中的精確、迅速、簡潔的信息，以幫助管理人員控制物料、進度、能力和生產率等。

（4）供銷管理子系統

供銷管理是處在整體供應鏈中系統與市場的接口。主要功能包括：市場銷售預測、銷售訂單管理、組織發貨、催收銷售貨款、對客戶提供相關服務、市場分析等

（5）財務和成本表子系統

財務模塊主要由總賬（GL）、應收（AR）、應付（AP）組成。財務系統支持成本核算，實現全面會計電算化。

總的來說ERP實現了對公司內部業務流程和管理過程進行了優化，使主要的業務流程實現了自動化。

3、ERP的發展歷程

A．MIS系統階段( Management Information System) 某混合制造企業ERP流程圖企業的信息管理系統主要是記錄大量原始數據、支持查詢、匯總等方面的工作。

B．MRP階段(Material Requirement Planning) 企業的信息管理系統對產品構成進行管理，借助計算機的運算能力及系統對客戶訂單、在庫物料、產品構成的管理能力，實現依據客戶訂單，按照產品結構清單展開并計算物料需求計劃。實現減少庫存，優化庫存的管理目標。

C．MRPⅡ階段(Manufacture Resource Planning) 在MRP管理系統的基礎上,系統增加了對企業生產中心、加工工時、生產能力等方面的管理，以實現計算機進行生產排程的功能，同時也將財務的功能囊括進來，在企業中形成以計算機為核心的閉環管理系統，這種管理系統已能動態監察到產、供、銷的全部生產過程。

D．ERP階段(Enterprise Resource Planning) 進入ERP階段后，以計算機為核心的企業級的管理系統更為成熟，系統增加了包括財務預測、生產能力、調整資源調度等方面的功能。配合企業實現JIT管理全面、質量管理和生產資源調度管理及輔助決策的功能。成為企業進行生產管理及決策的平臺工具。

E． ERPⅡ Internet技術的成熟為企業信息管理系統增加與客戶或供應商實現信息共享和直接的數據交換的能力，從而強化了企業間的聯系，形成共同發展的生存鏈，體現企業為達到生存競爭的供應鏈管理思想。ERP系統相應實現這方面的功能，使決策者及業務部門實現跨企業的聯合作戰。 由此可見，ERP的應用的確可以有效地促進現有企業管理的現代化、科學化，適應競爭日益激烈的市場要求，它的導入，已經成為大勢所趨。

MRP MRPⅡ ERP ERPⅡ的擴展

中小型企業如何選擇ERP

通過對ERP的了解我們知道，ERP能對公司的業務流程實行自動化的管理，大

大提高了管理的效率，那么是不是只要是企業上了ERP就能提高經濟效益呢？答案顯然不是的。有句俗話說的好“不上ERP等死，上了ERP找死”，這句話告訴我們上了ERP并不等于能成功實施ERP，所以中小型如何選擇ERP成為成功實施的關鍵前提。

首先我們了解一下那些企業稱之為‘中小型企業’，所謂中小型企業就是指 在經營規模上較小的企業，雇用人數與營業額皆不大，此類企業通常是由單一個人或少數人提供資金組成，因此在經營上多半是業主直接管理而較少受外界干涉。上上ERP的條件是環境成熟、管理成熟，以及資金保證。所以說一些尚不成熟的企業切忌盲目跟風，要根據自身的條件要不上ERP。由于中小企業規模小、資金有限，選擇一個什么樣的ERP軟件、如何選擇ERP軟件就成為中小企業面臨的一個首要問題。

隨著經濟的發展中小型企業面臨企業素質與人才儲備低、技術設備落后：落后技術、傳統技術多相當一部分屬于淘汰和限制技術、中小企業企業管理能力弱、企業自身抗風險能力弱、企業規模小、資金有限等一些問題，所以對于中小企業來說，無論是在資金上還是信息技術的應用上都相對薄弱，如果決定上ERP項目，最希望的就是風險小、投資少、見效快。因此，要成功地選擇一個適合自己ERP軟件，就必須注意以下幾方面問題：

（1）要正確認識ERP

切莫“只選貴的，不選對的”，一些中小企業認為只有耗資巨大的ERP軟件才是最好的，才是無所不能的。這是企業ERP選型時易犯的通病。他們認為，既然

ERP需要投資這么多，收益也就會多。這種不切實際的考慮不僅給ERP選型造成困難，也會直接影響到ERP項目實施過程。事實上，由于不同的ERP軟件發展的歷史不同，應用的行業背景不同，實施人員積累的知識和經驗不同，使每個ERP軟件都有自己的特點，都有自己優勢方面和劣勢的方面。因此，中小企業在選擇ERP軟件時，不是要選擇— 個“十全十美”的、貴的ERP軟件，而是要選擇適合自己需求的ERP軟件。這主要是因為于中小企業的財力有限，如果選擇了一個大而全或者高精尖的產品，這會給日后的成功實施反而帶來一定的難度。

(2)進行管理需求分析，找出管理中存在的主要問題

在選擇ERP軟件之前，企業首先要對自身的需求進行細致的分析和充分的調研，找出目前企業管理中存在哪些無效或低效的環節，也就是企業實現信息化要解決什么問題。當前,很多中小企業還是處在傳統的手工管理模式，還處在由計劃經濟向市場經濟轉換的過渡階段，企業管理有很多不足和缺陷。 所以在上ERP系統，購買ERP軟件之前，企業必須對自身的管理進行診斷和冷靜的思考。在對現狀進行認真分析的基礎上，確定管理信息系統建設的目標，系統涉及的范圍，要解決的關鍵問題，并對企業在現行條件下可投人的人力、物力、財力進行可行性分析。總之，進行管理需求分析，是企業對ERP系統進一步了解與正確認識的過程，是企業對本身進行重新認識與解剖的過程，也是企業對ERP軟件選型的重要依據。

（3）“量體裁衣”，選擇最適合自己的ERP軟件

在明確了企業對ERP系統的需求后，選擇軟件也就有了依據。選擇的ERP軟件的功能是否與企業的需求相結合，是ERP軟件實施成功的關鍵因素。不同的軟件產品有不同的功能、性能和可選特征，必須綜合考慮，性價是最好的指標。應著重了解ERP的功能是否體現了ERP的主要思想，是否涵蓋了企業主要業務范圍。功能的強弱是相對的，有些大型的ERP軟件，產品功能模塊很多，但其中相當多的功能是本企業用不上的，不僅我們要為這些功能付費，而且還會無謂地增加企業使用和維護的工作量。尤其是對中小企業，由于受資金財力因素的制約，必須量體裁衣購買適合自己的ERP軟件。

　　不同的生產類型對ERP軟件有著明顯不同的要求，而不同的ERP軟件供應商的產品也往往支持不同的生產類型，或在某種生產類型上有特殊優勢。因此，對于計劃實施ERP的企業來說，明確自己企業的生產類型，定義清楚該生產類型對ERP軟件的具體要求，然后在滿足這些要求的ERP軟件中挑選最合適的供應商，是首先而且必須完成的工作。

　　不同的企業，其基礎數據的結構各不相同，對于那些數據屬于通用類型的企業，各種通用軟件基本都能滿足它們的使用，項目的成功與否更多地來自技術之外的因素。而對于在數據結構上有特殊需求的企業來說，就必須選那種能滿足企業特殊需求的軟件。如鋼鐵、服裝等行業的企業，其物料數據的描述相當復雜，不是所有的ERP軟件都能適合。

（4）選擇成熟ERP軟件，提升企業競爭力

ERP軟件是一個大型的、復雜的軟件，程序中的關聯錯綜復雜。任何一個軟件都不可避免地存在著缺陷和錯誤，只是程度的不同。企業應用ERP能否順利地取得成功，與ERP軟件的質量和軟件的可靠性有很大的關系。目前，市場上的ERP軟件有國內軟件和國外軟件。國外軟件集中了國外幾十年的管理經驗，其中蘊涵了許多先進的管理思想，為規范我國企業的業務流程，優化管理模式提供了可借鑒的參考模型。

國外軟件一般來說具有全面集成、技術穩定、功能靈活和開放等諸多優勢，為企業的不斷發展與管理的持續改善提供了較大空間。但國外軟件設計過于復雜，軟件購置費用及維護費用較高，用戶與二次開發的工作量大。

比較而言，國內管理軟件在購置和維護方面的費用相對較低，企業資金投入的壓力小，這對于資金有限的中小企業來說，國產ERP軟件應是他們的首選。但是面對國內眾多的ERP廠商，究竟選擇哪一家還需要慎重選擇。由于我國

ERP的開發與應用還在初級階段，國內市場上銷售的ERP軟件產品在功能上和各功能解決問題的深度上都有很大差別。企業在選擇ERP軟件的時侯，要認真考慮該軟件是否成熟可靠，這是企業選擇ERP軟件的一個重要標準。ERP是一個管理應用軟件，它的成熟度自然與它在企業實際應用的程度有關。ERP軟件在開發成功以后，除了要經過嚴格的試驗室測試以外，更重要的是要經過在企業中的反復應用的過程中進行不斷的磨練，通過對錯誤和缺陷的不斷修改和補充，使軟件的可靠性和成熟度不斷得到提高。試驗室測試通是常通過人為設計的程序和模擬數據進行的，具有一定的局限性。而在企業現場中的實際應用，軟件會經受到大量的實際數據和復雜的業務流程的考驗。這是試驗室條件不能比擬的。所以，企業在選擇ERP軟件時，必需考查該軟件公司的歷史和經歷，考查該軟件的形成和發展過程，以及應用的客戶數和應用效果的評價，并且考查該軟件商軟件版本維護的機制。一般來講，通過大量客戶工程化考驗軟件的質量和可靠性要高一些，企業要盡量避免成為不成熟產品的試驗場。

（5）考察ERP軟件供應商的實施經驗和能力，選擇好的合作伙伴

對我國中小企業來說，ERP屬于新生事物，中小企業中缺乏ERP的專業人才。因此，在實施過程中需要ERP提供商在技術上的大力支持，特別是對ERP項目的組織和實施技術更為重要。為做到這一點，國外的ERP供應商，一般都有若干專業的咨詢公司為該軟件做專門的咨詢和實施服務，但由于中小企業財力的原因，他們基本選擇的是國內ERP供應商。而國內的軟件供應商目前來說還做不到這一點。與國外ERP廠商相比，國內ERP廠商有以下弱勢：

第一、實施經驗不足。

第二、國內ERP廠商的機構不齊全，缺乏ERP設計實施的管理咨詢機構。

第三、許多ERP廠商還沒有意識到這是他們幫助企業實施管理變革，而僅僅只是把它當作一個計算機項目。

因此，中小企業在尋找ERP建設的合作伙伴時，不但要求其軟件好，要更關注該公司是否具備較強的咨詢和實施力量，還要考查該公司咨詢實施的經歷和業績。

中小型企業如何成功實施ERP

企業已經成功的選擇了適合自己的ERP系統，但是這不意味著企業能成功的實施運用ERP,這就要講到企業如何成功的實施ERP。在講企業成功實施ERP的關鍵點之前我們先了解一下怎樣的ERP實施才算是成功的：

一、 ERP成功實施的標志

1．系統運行集成化?

這是ERP應用成功在技術解決方案方面最基本的表現。ERP系統是對企業物流、資金流、信息流進行一體化管理的軟件系統，其核心管理思想就是實現對“供應鏈（Supply Chain）”的管理。軟件的應用將跨越多個部門甚至多個企業。為了達到預期設定的應用目標，最基本的要求是系統能夠運行起來，實現集成化應用，建立企業決策完善的數據體系和信息共享機制。從關鍵業務指標上，應該達到：? 　　

（1）降低庫存，提高資金利用率和控制經營風險；? 　　

（2）控制產品生產成本，縮短產品生產周期；? 　　

（3）提高產品質量和合格率；? 　　

（4）減少財務壞賬、呆賬金額等。? 　　

2．業務流程合理化? 　　

這是ERP應用成功在改善管理效率方面的體現。ERP應用成功的前提是必須對企業實施業務流程重組，因此，ERP應用成功也即意味著企業業務處理流程趨于合理化，并實現了ERP應用的以下幾個最終目標：? 　　

（1）企業競爭力得到大幅度提升；

（2）企業面對市場的響應速度大大加快；? 　　

（3）客戶滿意度顯著改善。? 　　

3．績效監控動態化? 　　

ERP的應用，將為企業提供豐富的管理信息。如何用好這些信息并在企業管理和決策過程中真正起到作用，是衡量ERP應用成功的另一個標志。在ERP系統完全投入實際運行后，企業應根據管理需要，利用ERP系統提供的信息資源設計出一套動態監控管理績效變化的報表體系，以期即時反饋和糾正管理中存在的問題。這項工作，一般是在ERP系統實施完成后由企業設計完成。企業如未能利用ERP系統提供的信息資源建立起自己的績效監控系統，將意味著ERP系統應用沒有完全成功。 　　 　　

4．管理改善持續化? 　　

隨著ERP系統的應用和企業業務流程的合理化，企業管理水平將會明顯提高。為了衡量企業管理水平的改善程度，可以依據管理咨詢公司提供的企業管理評價指標體系對企業管理水平進行綜合評價。評價過程本身并不是目的，為企業建立一個可以不斷進行自我評價和不斷改善管理的機制，才是真正目的。這也是ERP應用成功的一個經常不被人們重視的標志。

二、 中小型企業成功實施ERP的關鍵

首先我們來看一下中小型企業ERP實施的現狀：

我國中小型企業所用的ERP軟件相對簡單，大部分只是應用率整個系統的一部分，大多數經營產品的企業，只是建立了財務管理及生產計劃、訂單管理和庫存管理控制系統，很少由企業實現了整個過程的信息管理。從一些權威的市場調查機構的結果來看，中小型企業實施ERP過程存在以下幾個問題;

(1)企業IT環境差、企業專業ERP人才缺乏，企業缺乏精通IT的人才。目前企業ERP應用面臨的問題是：如何培養造就一批既有理論知識又有實踐經驗的專業人才，以滿足企業不斷增長的信息化建設需求，缺乏人才是ERP實施中的瓶頸。企業對計算機網絡、系統軟件、應用軟件缺乏應用基礎。

（2）對ERP的認識存在誤區。認為ERP是一個‘交鑰匙工程’，對ERP實施顧問的工作過程和特點不了解，把實施顧問叫做“ERP施工隊”。認為施行ERP是ERP服務商的事，企業施行ERP完全依賴服務商，這可能導致項目久拖不決。

（3）企業管理水平、觀念落后。對企業而言，管理模式相對落后，仍處于傳統手工經驗管理狀態，企業在管理過程中，有些規章制度建設滯后，管理中存在隨意性，主觀性和不規范性。這些都制約了ERP系統在企業的成功實施。

（4）對實施困難、風險評估不足。ERP系統的實施對企業來講是一次管理上的改革、是一個系統工程，涉及到企業的方方面面。在ERP實施過程中存在：實施周期長、投資大、系統復雜性和不確定性等風險因素。使企業決策層必須對實施ERP系統的風險有足夠的認識，提高化解風險的能力。

面對這些現狀中國小型企業應該采取哪些措施進行改進呢？我們從以下幾個方面來著手:

(一)開展有效的培訓

我們知道中小型企業人才能力不足，進行ERP培訓的目的恰恰是為了彌補這種不足，增強員工對ERP管理思想和作業流程的理解，掌握ERP的操作，規范企業的管理。通過培訓使各級員工不僅要理解什么是ERP，它的實施將給企業帶來哪些變化和效益，還要求實施和應用ERP的員工明確各自崗位如何進行作業。因此在ERP實施之前，中小企業應確認ERP的實施關鍵使用人，培養、儲備ERP關鍵使用人，對企業全體員工進行有區別的培訓和溝通，而且培訓工作貫穿ERP實施和應用全過程。

　　(二)流程優化和重構

　　“流程”就是把一個或多個輸入轉化為對顧客有價值的輸出的作業過程。流程優化、重構是企業以作業活動為著眼點，以企業營運的整體優化為出發點，跨越部門職能與部門的分界線，識別流程中增值與非增值的作業活動，剔除非增值活動，重新組合增值活動，優化作業的過程。

中小企業由于害怕流程優化、重構給企業帶來的沖擊，僅對企業現有流程進行信息化，雖然規避了ERP實施的風險，但也無法獲得ERP實施的效益。

　　在流程設計過程中，中小企業可鼓勵員工大膽創新，采用頭腦風暴法、標桿學習法等方法得到多個流程優化和重構的方案，再由專家小組和系統關鍵使用人進行評審，通過清除、整合、增加等方式實現流程優化和重構。

流程優化和重構具體的做法是：

(1)將每個流程優化、重構方案從技術角度進行評估，找出每個作業流程的最高效率;

(2)找出每個方案同現有企業文化之間的差距，評估消除差距所需的成本(時間、企業資源等方面的成本)根據兩項評估結果綜合考慮最優方案;

(3)借鑒其他企業的成功經驗，吸收各方案的優點，結合實施的ERP系統綜合考慮，綜合選擇大家都比較滿意的方案。

并不是說流程優化、重構以后就成功了，在優化、重構后的業務流程后，企業應建立與優化、重構后的流程相適應的組織體系，實現職能型組織體系轉變為流程型組織體系。企業組織體系在企業管理中起著非常重要的作用，ERP的成功實施要求企業必須建立與之相適應的管理體系——合理的、流程導向的組織結構和管理體制，中小企業實施ERP應將原有的建立在職能基礎上的管理系統，以作業流程為中心，把作業流程、權力和責任進行有效的組織，打破傳統的職能型組織結構，使組織結構扁平化。改變各部門之間信息缺乏共享、信息流通不暢的局面，實現信息和資源的共享和快速傳遞，理順管理制度，使企業內部管理數字化，管理更加透明、科學。

　　(三)完善管理基礎

ERP是以提升企業管理水平和管理效率為最終目的信息系統，其成功實施需要建立在一定的管理基礎之上。

我們可以了解到目前我國中小企業管理粗放且水平偏低，許多中小企業至今仍靠手工編制業務計劃、安排和進行生產調度，管理方法和技術陳舊，管理制度和流程混亂，致使管理基礎數據輸入、處理、輸出、反饋不及時，導致企業管理缺乏系統性、完整性、連續性和正確性。因此，我國大部分中小企業不具備直接實施ERP系統的管理基礎。

制約中小企業管理基礎的因素有：基礎數據、管理制度和流程。

1. 保證基礎數據的質量。

ERP不是一個純技術的系統，其靈魂是基于供應鏈的管理思想，建立在對企業相關數據采集、處理、分析基礎上的。中小企業的管理還存在很大的不規范性、隨意性和主觀性，對管理的基礎數據不重視，導致基礎數據不完整、不真實，數據不準確是許多企業實施ERP失敗的重要原因。

為保證基礎數據的質量，要采取幾個重要的步驟：

(1)定義關鍵的數據元素，有效地組織信息資源實施ERP。如物料代碼、工作中心、生產工藝、BOM等;

(2)定義要導入ERP系統的全部信息和信息來源，明確信息輸入以及處理的要求，將確認的ERP信息需求與信息使用者的需求進行核對、確認，明確信息輸出以及安全保護的要求；

(3)建立數據輸入管理體系，明確數據的錄入步驟，嚴格控制數據錄入的規范。專人專項數據錄入，設置數據輸入權限和職責，明確責任人，限定完成任務的時間，并將數據錄入質量納入個人績效考核;

(4)區分靜態數據和動態數據，先易后難，先錄共享的基礎數據，后錄個性化數據，先導入靜態數據，后導入動態數據;

(5)數據轉換后要對數據進行校驗和測試，校驗和錄入人員要分開，不同人員擔任不同角色，每次校驗都要做好數據的備份。

2.管理制度和流程重新設計。

ERP蘊涵的管理思想，必須通過管理制度和流程得到體現，企業現行的管理制度和流程與ERP不匹配是ERP實施中存在的主要問題，而如果僅是對企業原有的管理模式實行信息化，就無法實現實施ERP的效益。因此，ERP的成功實施往往需要對企業的原有管理制度和流程進行重新設計。

管理制度和流程重新設計的內容有：

(1)以ERP管理流程為基礎，規范工作流程和制度，增加新系統業務處理的操作規程;

(2)以流程為依據形成組織架構，根據流程設置崗位，根據業務、內部控制的要求分配權限;

(3)制定操作員培訓制度，建立周期培訓及考核制度，將培訓與個人的獎勵制度掛鉤，形成學習型組織;

(4)建立定量分析體系，實現管理指標化、動態化。

綜上所述實施ERP系統是一項長期的艱巨的復雜工程，還有大量問題影響其成功的應用，這些都需要我們在汲取前人經驗的基礎上，通過自己的扎實的工作去應對去解決。

參考文獻：

① 羅鴻，王忠民．ERP原理、設計與實施．北京：電子工業出版社2004．

② 郭立甫，王漢新．企業ERP實施關鍵成功因素分析EJ3．

商場現代化，2006．

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6 王鴻.ERP原理、設計、實施.電子工業出版社，2002（2）

中小型物業管理企業的資產運營模式探討(13)

在20世紀80年代企業講求品質管理，管理采用工廠制，所以派生的傳統管理思想往往強調控制和效果，不關心效能和效率；組織結構常常是金字塔式，人只是一個機械而單一性的工作者。而現代化管理則強調授權、開放、培育能力和激情，組織的扁平化，人被視為一種人性化的知識工作者。面對新的生存考驗，進行企業再造成為生存發展的根本問題。

在企業進行革新再造過程中，由于中小型制造企業常以勞動密集型為主，產品的科技含量低，附加值低。很少進行產品的研究開發，所以在人才結構上存在，員工素質普遍低下。不管是企業老板，還是打工者，絕大多數都是放下“鋤頭”上“機頭”的農民；實現的是一種家族式甚至是一種家庭作坊式的企業經營管理模式。

因為中小型制造業的特殊聘用機制，使得管理工作面向的是接受教育水平和素質層次較低的員工，這種體制下產生諸如員工自覺性有待提高、員工積極性很難調動、現代激勵機制不“兼容”等問題。

建立上下級“一視同仁”的約束機制

一套完善的規章制度是一個企業能夠生存發展的根本，一套完善的規章制度不僅對員工是一個約束機制對高層管理人員更是一種約束機制。而實事常常是高層管理者不同意你這個企業的各種規章制度對他們進行約束，這樣影響了制度的權威性和公平性，使得員工感到在企業不能受到尊重，心理的失衡造成無視企業制度。制定嚴格的約束機制不是目的，要讓他真正規范化體現在后續的執行力度上，所以在執行上高層管理人員必須做到以身作則，嚴格配合制度的執行。

廢除官僚的行政級別制度建立以市場為導向的薪酬機制

在薪酬制度上企業一般采用行政級別制，在這種制度下員工的發展是極為單向的，要想多賺錢只有“熬”級別，通過對中小型制造企業的崗位分析，其車間員工占一個相當大的比例，余下的或做技術的員工，或做銷售的員工，他們不可能都安排擔任行政的級別，在這種現狀下，上至高層領導、中至車間領導、下至普遍員工，三者繼續倚老賣老、抱殘守缺、繼續維系個人利益、裙帶利益和派系利益。要想清除這種不良的現象，必須廢除官僚的行政級別制建立以市場為導向的薪酬機制，在這種機制下，薪酬不再以行政級別為標準，而是以員工對企業創造價值大小為標準，這樣普遍員工在薪酬上可能達到跟高層領導一樣的級別，一方面在薪酬上員工得到足夠的改善，另一方面對他的事業成功感也有很大的幫助。

建立創新的激勵機制

首先在工資激勵上可以采用實行與績效掛鉤的浮動工資制，在保證員工拿到相對較高的工資的同時，仍然有一個更高的發展目標在指引著他們，為防止員工上進積極性不夠大的現象，在配套的績效考核的基礎上，還應建立合理的激勵約束機制，因為僅僅有激勵的辦法是不夠的，激勵和約束必須是一對伴生的措施，否則的話員工只想到拿到好處，沒有想到他會有什么危險，可以采用實行“末位淘汰制”。

此外，現在企業提倡用股權激勵這一方式激勵員工，從企業長遠利益的角度來看這一激勵方式是非常可取的，但長久以來我國中小型制造企業走的是一條自我積累式的發展道路，企業很少負債經營，基本上是利用企業自身利潤實現滾動發展。從這一發展模式我們可以看出，其資本結構單一，所以從企業的資本現狀及員工的素質現狀來分析，股權激勵并非最佳激勵方式。著名的“馬斯洛需要層次論”認為人的最高需要是自我實現的需要，在國人傳統意識中實現了“五子”（孩子、房子、票子、位子和車子）即是最大需要，因此從企業員工的需要分析可采用“五子登科制”，這樣才能將員工的工作行為與員工的實際利益清晰化，從而提高員工的工作積極性。

另外為員工創造一種良好的企業氣氛、在上下級間營造即時互動的交流環境等等都是非常必要的。

建立員工參與管理的參與機制

企業的競爭力來自于內部和外部的資源整合能力，而企業組織內部的“全員智慧”是一種最直接的內部資源，也是最直接的免費資源。因此鼓勵員工參與管理并建立配套的參與體系，不僅能增強組織內部的溝通和協調能力，還能有效的提高生產力。

員工參與管理過程中有4個關鍵條件：

授權，即企業給員工一定的用以參與管理做出決策的權力。如任務安排，完成進度，工作方法等。

企業信息，包括來自企業內外部的短期規劃、業務調整、競爭對手情況等資料和數據。把企業信息即時互動的傳遞給員工使之作為決策參考，不僅提高了做出決策的有效性，還是企業組織內最有效的溝通手段。

知識體系，員工參與管理做出決策的質量取決于自身的知識體系。針對中小型制造企業全員素質低的現狀，企業在提高全員素質時給予的必要培訓一直是單方面的，而要想同員工達到互動，必須讓員工對現有的知識技能有種"本領恐慌"，這樣可以提高員工接受新知識的主動性。

報酬，是企業對員工參與管理過程做出決策的認可和肯定，如果光有付出而沒有回報只會挫傷員工參與管理的積極性。

要想員工參與企業管理過程有效落實必須針對4個關鍵條件將參與過程制度化，只有這樣才能永久保持員工的參與熱情，調動員工的參與積極性，將員工利益同企業利益緊密聯系到一起。

員工參與管理的3種主要方式：1、品質參與式：由組織內部員工組成品質管理小組，因為他們身處在企業的技術層，對技術問題的解決、技術的改進最了解，而制造業中技術是產品參與市場競爭的基礎，因為由他們組成品質管理小組，定期開會，共同討論技術問題，探討問題的原因，提出解決建議以及實施解決措施。品管小組并相應承擔著解決質量問題的責任，對實際工作進行反饋并對反饋進行總結評價，最后品管小組還承擔著對員工進行技術培訓的責任。2、內部創業式。3、代表參與式：在某些特定的管理決策中并不適合全體員工都直接參與管理決策……

建立同企業體制配套的積極向上的企業文化

“員工真難管理，普遍素質低，對企業的事他們所持的態度‘事不關己，高高掛起’”、“員工自覺性真差，光知道用水就是不知道關水龍頭，警告了無數次都不頂事兒”……這些話在中小企業不知出現了多少次，制度是有了但一直不能起作用，原因何在？

這一直是管理人員所關注和急需解決的問題，能想到的解決方法無非是依靠有效的管理制度來完善員工的自律性。可結果常常是治標不治本，要想徹底從根本上解決這些問題，我們必須從營建一個極積向上的企業文化上入手。從長遠來看，經濟競爭的最高層次是文化的競爭。企業文化是凝結在產品上的人類的智慧和精華，是滲透到企業運行全過程、全方位的理念、意志、行為規范和群體風格。強烈而和諧的企業文化對企業的生存發展具有至關重要的作用，即企業應有鮮明的價值觀，有明確的指導方針，有強烈的經營信念。結合中小型制造企業的現狀如同爬坡的球，它受到市場競爭和內部職工惰性作用形成的下滑力的作用，如果沒有止動力就會下滑，不進則退。而這個止動力對內就是整套企業文化的營建。

營建一個積極向上的企業文化的5種功能：1、具有導向功能；2、凝聚功能；3、激勵功能；4、約束功能；5、塑造形象功能。

有人說，可口可樂公司可以在一夜之間燒掉，但是只要把人留下，把“可口可樂”4個字留下，企業很快就能復蘇，從中我們看到只有企業文化才是企業的永續。

總之，企業文化的建設是一個系統工程，它不僅是一個企業原始文化積累的過程，更是一個連續的企業行為。

“沒有永續的企業，只有永續的市場”。面對中小型制造企業在人員管理方面的種種現狀，我與同路上的經營者們一直在想、一直在思索、一直在試圖總結和探索出企業發展的規律，面對市場的殘酷，總結和探索規律的最終目的是希望為我國的中小制造企業走出一條路來。

中小型物業管理企業的資產運營模式探討(14)

xx大學工商管理專業

畢業論文

學生姓名：_____ _________

學 號：____ _______

指導教師：_____ _________

專 業：__工商管理 __

年 級：______ __________

學 校：__ __

20 年 月

摘 要

管理決定成敗的今天，探尋中小型企業的科學管理模式，從而讓中小型企業安全、快捷地駛入健康發展的快車道，便顯得尤其有意義。本文首先通過對我國中小型企業自身的特點進行闡述，并從中小型企業管理的現狀出發，說明管理對中小型企業的發展有著很重要的促進作用。然而目前中小型企業管理當中的瓶頸，針對目前中小型企業的大體社會環境，分析管理與中小型企業的關系，提出了管理的層次化、管理的制度化、堅持配套協作原則等方法，使企業能更好的發展。

[中文關鍵詞] 中小型企業，管理，配套協作

引 言

在經濟高度發展的今天，我國的中小型企業正在發揮著巨大的作用，影響著我國經濟社會的發展，然而卻面臨著很多諸如不管理”、“粗放管理”、“不合理管理”等管理問題，這些嚴重影響著我們經濟的發展。本篇論文正是在此背景下展開的。論文寫了管理對企業的重要性，分析了現階段企業存在的問題，提出了管理的方法，如管理需重視層次化、制度化、堅持配到協作原則、學會管理中的創新，來解決現在所面臨的問題。希望對自己在電大三年所學的知識進行梳理，并形成一定的理論成果，對中小型企業管理方面起到一定的借鑒指導作用。

1 中小型企業管理概述

1.1 中小型企業的含義及特點

中小型企業，是指在經營規模上較小的企業，雇用人數與營業額皆不大，此類企業通常是由單一個人或少數人提供資金組成，因此在經營上多半是業主直接管理而較少受外界干涉。

“中小型企業”的概念來自1980年代末期的"small business"概念。當年美國的經濟開始下滑，但亞洲四小龍的經濟卻反而起飛。另一方面，美國國內除了惠普公司以外，其他公司的業積都普遍下降。管理學家針對這兩個特例，認為在經濟低迷的情況下，相對小型的企業能夠對急劇變化的環境更容易適應。因此，四小龍的企業由于規模普遍比美國的大集團更為細少，他們對于轉變的適應來得更快；另一方面，由于惠普公司將整家公司劃分成細小的"organization"，并容許"organization"的單位領導人有更大的自主權，從而使公司更容易適應外來環境的轉變。那么中小企特點是什么呢？

① 中央集中制（大小事務必須向老板匯報，管理人員沒有職權）。

② 有錢關系的部門一般是自己人。

③ 任人為親，不一能力用人。

④ 沒有制度化的管理。

⑤ 不是系統機制，而是哪里有問題就解決哪里。

1.2企業管理概念

所謂企業管理，就是由企業經理人員或經理機構對企業的經濟活動過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制，以提高經濟效益，實現盈利這一目的的活動的總稱。一部分是屬于企業內部的活動，即以生產為中心的基本生產過程、輔助生產過程以及產前的技術準備過程和產后的服務過程，對這些過程的管理統稱為生產管理。另一部分是屬于企業外部的，聯系到社會經濟的流通、分配、消費等過程，包括物資供應、產品銷售、市場預測與市場調查、對用戶服務等，對這些過程的管理統稱為經營管理，它是生產管理的延伸。企業管理的任務是，不僅要合理地組織企業內部的全部生產活動，而且還必須把企業作為整個社會經濟系統的一個要素，按照客觀經濟規律，科學地組織企業的全部經營活動。

1.3管理對中小型企業發展的重要性

我國的中小型企業為數眾多，特別是作為食品行業，由于進入門檻低，科技含量不高等等原因，近年來涌現了大批的中小型企業，其分布之廣，數量之大，簡直難以算計。因此，在管理決定成敗的今天，探尋中小型企業的科學管理模式，從而讓中小型企業安全、快捷地駛入健康發展的快車道，便顯得尤其有意義，但中小型企業應該如何來實施管理，從而創建科學、高效的管理組織呢？

管理使組織發揮正常功能。管理，是一切組織正常發揮作用的前提，任何一個有組織的集體活動，不論其性質如何，都只有在管理者對它加以管理的條件下，才能按照所要求的方向進行。管理的作用還表現在實現組織目標上。組織是有目標的，組織只有通過管理，才能有效的實現組織的目標。

2 中小型企業發展的現狀及瓶頸

當前我國中小型企業的管理現狀分為三種：一是沒有管理的“管理”；二是有管理，但表現形式較為粗放；三是有管理，但不是自己企業自然發展的結晶，而是“泊來品”，基本上屬“照抄照搬”型。現分別予以簡析。

2.1沒有“管理”的管理

即企業沒有固定的管理模式，全靠命令和指揮行事。這在剛剛建立或建立不久的私營家族式企業中體現得尤為明顯。在這種企業里，沒有組織架構，沒有明確分工，往往一個員工要身兼多種職務，人治的成分貫穿其中，企業的管理全靠親情關系的自覺性來維持，命令或指揮充斥企業管理全過程，通常有一個核心的領導人物來掌管著企業的上上下下，掌控著企業的發展命脈，一旦這個精神支柱倒塌，企業便面臨多種危機，由于這種管理完全靠親情來駕馭企業，因此，具有諸多不穩定性和不確定性，發展到一定程度，會嚴重阻礙企業的發展。

2.2有管理但很粗放

這在剛剛渡過生存危險期的中小型企業里占據多數，這種企業處在發展的不規范期，是典型的企業轉型過程的產物。這類企業比較鮮明的特點就是，有管理

體系，有組織架構，有規章制度，但卻沒有執行。在這種企業里，管理制度的制定者與執行者，往往同為一個部門，這樣做的結果是，制度與管理流于形式，嚴重存在有法不依，執法不嚴，違法不糾，糾而不徹底等等現象。在這種企業里，一些領導的一句話，可能就會使管理制度失去效力，或免于處罰，或立等受獎，完全不按“章法”辦事，人治凌駕于“法”治，使企業上上下下，無章可循，只能靠看領導的臉色或猜領導的心思行事，最終往往使企業倍受蒙蔽，人人敢怒不敢言，直到企業四面楚歌，企業領導才能幡然醒悟。

2.3有管理但超前不合理

這在一些有一定規模與實力的中小企業里較為常見。這類中小企業已經發展到較高階段，急于向規范型、管理型的大企業過渡，由于“激進”或“急于求成”，往往會通過借助外界力量或從同類大品牌企業里采取“挖”或“拿來”的形式，“照抄照搬”一些大企業的組織體系、規章制度，并往往“生吞活咽”，也不管自己能不能消化，這種盲目引進的結果是，拋棄了自己好的傳統與管理模式，而生搬硬套地給自己穿上“過于肥大”的管理“外套”，使企業的實際情況與這些太過于規范和超前的管理模式相脫鉤，給企業帶來不適癥，以致管理內容超脫于企業實際，并往往較難發揮效用，最終使企業的管理事倍功半，出力不討好。

3中小型企業管理對策

中小型企業要想真正地規范起來，從而找到一個適合自己的管理模式，就必須堅持一個原則：明確自己企業的層次化；適當的建立一定制度化；并且更重要的藥明白管理模塊與企業實際要配套、協調，合適的才是最好的；掌握兩個工具：即學習和創新，在學習中創新，在創新中學習，企業擁有了以上的方法，其管理才能持續有力，才能蓬勃發展，才能走上規范之路

3.1管理的層次化

一般企業所有人員可以分為核心層、緊密層和松散層。這三層人員，有著不同的思想境界和不同的分工責任以及不同的利益訴求，因而在管理上要區別對待。企業的發展，當以緊密層為要。緊密層的員工，多數是部門領導，他們能力大選擇的余地也大，可是獲取的報酬，遠沒有核心層的多。對這個盤子的人，要實行儒家的“禮治”；松散層負責最前沿的個案作業，熱情難以持久，往往在別人的推動下才出成績，所以對這個盤子的人，要實行墨家的“人治”；公司的運營機制，必須要靠制度確立下來，在執行制度方面，要實行法家的“法治”；每個人都有缺點，甚至每個人都知道自己的缺點，管理者不要老是揪著人家的缺點不放，對待缺點，最好能實行道家的“不治”(無為而治)。

　　一般來說，核心層為決策層，緊密層為組織層，松散層為作業層。這三層一級“勾”著一級，共同組成公司的執行力。明晰了管理的分類層次，我們就不難發現，決策層是“帥”，組織層是“將”，作業層是“兵”。如果兵隨將轉，將聽帥令，一級“勾”著一級，一層管著一層，各項工作就會有條不紊，循序而行。反之，如果“勾”錯級次，就會引發內亂。

3.2 管理的制度化

成功的管理，必須建立一套“人性”的制度，這套制度必須是“鐵的”和“活的”。所謂鐵的，就是不能變；所謂活的，就是要“能動地參與”。它具體包括三個方面：(一)執行前的“民主議事”制度，(二)執行中的“調度聽證”制度，(三)執行后的“問責賞罰”制度。

3.2.1執行前的“民主議事”制度

所謂企業決策，通俗一點說就是：用正確的方法做需要做且能夠做得到的事情。需要做是前提，做得到是基礎，用正確的方法是保障。

第一步，要鼓勵員工對公司的發展提出建議。

第二步，決策層接到該議案后，要在一周內做出是否實施的決定。

第三步，批準后的議案，交付“調度會議”組織實施。

在執行上面三步時，要特別注意幾個方面，一是即便是企業老總的想法也只是建議，如果老總堅持要干，也只能通過自己的影響力去征服組織層，不能靠行政命令，因為這件事總還是需要下面去執行，下面討論的過程也是個理解的過程。二是在組織會議討論的時候，要實行會上講話免責制，鼓勵干部敢講話，講真話。三是要在法定的時間內結案，既不能久拖不議，也不能久議不決。對采納的建議，公司要給予建議人適當的獎勵，對未采納的建議，直屬上級要給予建議人認真的回應，以避免挫傷其積極性。

3.2.2執行中的“調度聽證”制度

執行的概念，在很多企業都是模糊不清的。通常的理解，高層做決策，中層搞管理，底層抓執行。企業資源的有效利用，構成了企業的“執行力”。所以，企業的執行力，其實就是企業運用資源的能力。能夠綜合利用企業資源的，當首推總經理，所以，總經理應該參與企業的執行。

要提高執行力，許多企業都采用了會議解決問題的方式，但遺憾的是，多數都“有會無議”，沒有捕捉到靈魂的東西。

調度聽證，是指將涉及執行的所有人員，按照“定性、定度、定時”的三確定原則，以會議的形式，公開透明地予以確認，并且執行情況要在下次會議上進行聽證。

調度聽證會要定期舉行，最好每周舉行一次。調度聽證會的主持人要有全局意識，對公司戰略成竹在胸，并且觀察入微，心細如發，多謀善斷，應有總經理親自主持。

3.2.3執行后的“問責賞罰”制度

這是《調度聽證》的配套制度。問責，是精神層面的詰問、責備；賞罰，則是物質層面的獎勵或處罰。如果沒有“問責賞罰”作保障，“調度聽證”就會流于形式，效果就會大打折扣。

3.3 堅持配套、協調原則

這里所指的配套，就是管理模式的推出，要與企業的發展階段相呼應，相般配。比如設立企業的組織體系、組織流程等戰略構架時，要充分結合企業的運營實際，即要建立相對完善的職能部門，又要避免人浮于事，虛崗過多等現象，在充分考慮運營成本的前提下，盡量體現人盡其用，物盡其材。

這里所說的協調，就是管理工具及其手段的運用，要與企業的管理水平、管理平臺、管理力度相適應。比如，有的中小型企業，在自己的監控體系還沒有建立的情況下，就照搬一些大企業的種種做法：發放大量的工作表單、進行近似苛刻的過程考核、制定“汗牛充棟”式的管理規定，結果呢，由于沒有專業化的控制與督導流程，過分拔高考核目標，最終不僅使大量表格起不到應有的作用，過分的考核造成大量的人員流失，而且也使企業的管理制度失去效力而不得不束之高閣，真是浪費了金錢，卻發揮不了應有的作用。因此，中小型企業的管理必須講究協調性、適用性。管理手段與管理工具只有對應了企業的發展水準，其效用才能最大化，才能使管理水平更上一個新的臺階。

3.4學會管理中的創新

中小型企業學習的目的是什么？是“抄襲”、是“一字不漏”地“照搬”嗎？答案當然是否定的。中小型企業之所以要建立學習型組織，其出發點就是要在學習的基礎上，不斷地在管理方式上加以創新，從而摸索出一套適合自己的管理模式。

那么，中小型企業都是要在哪些管理方面有所創新呢？一是組織創新；即中小型企業在學習一些大品牌的過程中，要學會組織流程再造，要根據自己發展的過程與階段，適時增加或刪減一些組織機構。二是制度創新；即中小型企業要在學習過程中，不斷完善自己的規章制度，使之更貼近運營與市場實際，規章制度不一定要大而全，但一定要切實和可執行。三是激勵方式創新；中小型企業吸引人才的一項重要舉措就是有挑戰和競爭力的薪酬激勵機制。

結論

二十一世紀是知識經濟的時代，也是一個不斷變化充滿機遇的時代。每個中小型企業都想長成“參天大樹”，但并不是每一個中小型企業都能長成“參天大樹”，中小型企業只有擯棄了管理上的浮躁與短視，真正地認真審視自己企業的層次化，不斷地在管理中學習，在學習中創新，建立一個符合自己企業的管理制度，中小型企業的管理才能更上臺階，才能獲得真正意義上的提升，才能在企業的發展過程中錦上添花，從而走上規范化、制度化的健康發展之路。

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中小型物業管理企業的資產運營模式探討(15)

中小型企業采購管理
作者：盧曉娜
來源：《商場現代化》2014年第02期

????????摘 要：本文認為通過實施采購創新可以有效的解決當前我國中小企業在采購管理中面臨的一些壓力，在此假設基礎上，文章利用供應鏈理論，從企業采購管理的優缺點以及面對缺點中小型企業應該有的應對策略等方面對中小型企業的采購管理做了詳細的分析。

????????關鍵詞：采購管理；采購計劃；工作效率；競爭力

????????一、引言

????????隨著社會的進步消費者需求的增多，對于中小企業來說采購管理在企業中所占據的位置已經越來越高。采購管理的主要內容是有效的實施企業的采購計劃，與供應商保持良好的溝通，以及合理的控制企業的采購成本，中小型企業是否能夠用自身有限的流動資金來保證企業的采購部能夠為其采購出高質量、低成本、高效率的物資很重要。企業的產品質量得到保證、物料成本得到控制后，經營質量也就會得到相應的提高。當今社會，大多數有中小企業還沒有意識到采購管理對他們的重要性，大部分都是沒有計劃的用錢來買東西，如果企業對自身的采購管理的不重視自然而然就會增加企業的生產成本，另外一些中小企業不能及時的交貨，也影響了中小企業在市場的競爭力。采購成本是采購過程與物品成本中所消耗的各項費用之和，對于企業來說，采購成本是影響企業利潤的直接原因，還可以影響企業的資金回籠速度。這些在一定程度上都影響了企業的快速發展，加大了產品的成本，企業盈利少就不會有更好的人才進入公司，這樣也影響了中小企業的快速發展。

????????我國的中小企業有將近千萬個，他們生產了很多高科技產品，大部分還是出口產品，如今中小企業的產品出口額可以占全國出口總額的一半以上。改革開放以來，很多從農村來的勞動力都進入到了中小企業，中小企業提供的城鎮就業機會大約占全國的四分之三。與此同時，在20世紀末以來中小企業的經濟增長可以占工業新增產值的76.7%，在繳稅方面每年國家收到的工商稅總額中中小企業所繳納的稅額占總額的一半左右。因此，對于我國這樣一個中小企業很多但各地經濟發展水平差別很大的國家，中小企業的發展對于國家的發展具有很重要的意義。