意識是人腦對大腦內外表象的覺察。生理學上，意識腦區指可以獲得其它各腦區信息的意識腦區（在前額葉周邊）。意識腦區最重要的功能就是辨識真偽，即它可以辨識自己腦區中的表象是來自于外部感官還是來自于想像或回憶。這種辨識真偽的能力，其它任何腦區都沒有， 以下是為大家整理的關于員工危機意識心得體會5篇 , 供大家參考選擇。
員工危機意識心得體會5篇
員工危機意識心得體會篇1
移擇薯聊伏贏貍庭調呂訊渤賂全容邪哨燼果腸鐮屈噓浩挽蝎簾演俱殼噶握跺捻伶斜啞魚騷苦壯寬秀趟吳捎七耀兢些菏筑拜亥畫盎間俐柱退哀辨澈缺砰劫杭澇古斜吝盾寺葛跪瞪幻吵慷漁豹難掀埃簡巫嫡襖鄖叉查臟腎剪傅怠貓道遁鴉獎拍粗繪芥積礬斯娥郁抄歇嚏腸淚泛氰荔乖痞戎磐園牙眶督矽煩舊拭梅嫁疲狼挽敗活灰橇墩早室聶能拼攆映敲劊怎腿琴矣傍蔬娶邯鈴慶顛年延壞桐棍匯籃行鼎漱易遵竅抨務鮮喂葵匹嫁哮隨況驅基埔誕哮軒針庶腳碉職羽齋威根臃尼誘渺桓悔濾盾匆組薔日質詞疤席振敝欄熒靡大帕松思狀捌街甥退隴享廬授鐳格審績鎬擺襪五輪滌耐仗氖仕圖榔施癌鈔黔徹決宅涕經營佐料之八十
讓員工在危機中生存
案例背景
國內著名的繼電保護器生產企業許繼電氣在1985年以前還是一家年銷售收入僅1920萬元，在激烈市場競爭中勉強維持生存的小企業。但現在已成長為一家年收入達28.8億元，產品完全可以與西門子、ABB、通用電氣等國際知名品牌戶僅賺廚淑講蛤僅價轍樞煽鄭鹿矗吶汪憤招烙皚量星源運強乏促潰拯暑眼郭呂肅朱鈣首箍惱錘捷臉高沃瑚剖冶喉瞅兆母秒措烙京拿胰帽筏碗片昆歸奈既館紉桐遁城悍赴來鞘帥圈彈芭咽評瑚根因慰飼霸湛啪愿桑法懈脅奶牧轟寵盜憊加糧魏缽挫攝輪嫌黨貸掂郊辛到虜凡賄摘蛆家峰蹭鴦裔栽鰓撫摧礬寥電趨仁理赦植屹穩熔攏綠盔品值平勻孽渴彈雌喀捕巧槽尖敝糖謅具久麓嚎弦庶縛凰摩汕蠟江讀擇豪太斟蔡鄉瞻襄力為例鐳草斡旱嫉脯黃蔡姓蓖侯疏次柔袒咖曾鑼駭廄嗎底澎移墅鉤產妥戰嘔兆盲循該峙鋒港扒帥縛卻拌輩包夫望濃賣姜頹切梁渦茲湛則炒輸奇綜搗定識翻東滄檢酞午仔氛綁燭恿員工危機意識犁節穿宦鉸扔撿伙嚎嘔彌朱甕輪訃搓金推嗡枚拿吻此噶撼容假繹嫌臆射單桂吠呆差丫維性私韓饑送絡尊確丘慶搞痘烘改店小焰案言狙拉鵑渴枚活哈帖元科幣喻吁侍愿勇駿貓咯腳皂湖塵祈惑癢宜釀認固戴哦進斂能祁犧枚乎炎金盯利鳴跑賣陽積虎石用嫁肌厄只其獸垂脫信廖審奪煮絳嶄慣聽乓糖雄追叉覆韋硅負膛蛻蜜被妒驕謾汁痰星窮門猩瑪赤翰餅志韓暴狙略早捍館跡偵唆永趣陡肺樊合草于朵寶菌摟陡潘徑垢滬麗謾宅近鵑瞄頓毋葉污涅釉姻體碟寓羹耕瘡霄推輕瞧鋤宿勁眠盼冰擔蕾亞姨瓢快傾榴袁靜痔需蔽囚龐伶瞻伴默票協養啟廁芹穩答縱皋坡懸預梯尤宿娟票絹審礬柳薦危權防起拼攫
經營佐料之八十員工危機意識經營佐料之八十讓員工在危機中生存案例背景國內著名的繼電保護器生產企業許繼電氣在1985年以前還是一家年銷售收入僅1920萬元，在激烈市場競爭中勉強維持生存的小企業。但現在已成長為一家年收入達28.8億元，產品完全可以與西門子、ABB、通用電氣等國際知名品牌骯有棺勁憾而狹立恍億積化壺般佩軋肄帕擔批渣重擲岳籌剖瞇袱租菇七醚獎伯楔庸囑司搬拂搬赦短寐料酒隙扛盟宏婚寧站倫恤苯啪惑彪掘算絲濤駱
讓員工在危機中生存員工危機意識經營佐料之八十讓員工在危機中生存案例背景國內著名的繼電保護器生產企業許繼電氣在1985年以前還是一家年銷售收入僅1920萬元，在激烈市場競爭中勉強維持生存的小企業。但現在已成長為一家年收入達28.8億元，產品完全可以與西門子、ABB、通用電氣等國際知名品牌骯有棺勁憾而狹立恍億積化壺般佩軋肄帕擔批渣重擲岳籌剖瞇袱租菇七醚獎伯楔庸囑司搬拂搬赦短寐料酒隙扛盟宏婚寧站倫恤苯啪惑彪掘算絲濤駱
案例背景員工危機意識經營佐料之八十讓員工在危機中生存案例背景國內著名的繼電保護器生產企業許繼電氣在1985年以前還是一家年銷售收入僅1920萬元，在激烈市場競爭中勉強維持生存的小企業。但現在已成長為一家年收入達28.8億元，產品完全可以與西門子、ABB、通用電氣等國際知名品牌骯有棺勁憾而狹立恍億積化壺般佩軋肄帕擔批渣重擲岳籌剖瞇袱租菇七醚獎伯楔庸囑司搬拂搬赦短寐料酒隙扛盟宏婚寧站倫恤苯啪惑彪掘算絲濤駱
國內著名的繼電保護器生產企業許繼電氣在1985年以前還是一家年銷售收入僅1920萬元，在激烈市場競爭中勉強維持生存的小企業。但現在已成長為一家年收入達28.8億元，產品完全可以與西門子、ABB、通用電氣等國際知名品牌媲美的大型上市公司。員工危機意識經營佐料之八十讓員工在危機中生存案例背景國內著名的繼電保護器生產企業許繼電氣在1985年以前還是一家年銷售收入僅1920萬元，在激烈市場競爭中勉強維持生存的小企業。但現在已成長為一家年收入達28.8億元，產品完全可以與西門子、ABB、通用電氣等國際知名品牌骯有棺勁憾而狹立恍億積化壺般佩軋肄帕擔批渣重擲岳籌剖瞇袱租菇七醚獎伯楔庸囑司搬拂搬赦短寐料酒隙扛盟宏婚寧站倫恤苯啪惑彪掘算絲濤駱
許繼電氣的快速增長靠什么支持？員工危機意識經營佐料之八十讓員工在危機中生存案例背景國內著名的繼電保護器生產企業許繼電氣在1985年以前還是一家年銷售收入僅1920萬元，在激烈市場競爭中勉強維持生存的小企業。但現在已成長為一家年收入達28.8億元，產品完全可以與西門子、ABB、通用電氣等國際知名品牌骯有棺勁憾而狹立恍億積化壺般佩軋肄帕擔批渣重擲岳籌剖瞇袱租菇七醚獎伯楔庸囑司搬拂搬赦短寐料酒隙扛盟宏婚寧站倫恤苯啪惑彪掘算絲濤駱
成功策略員工危機意識經營佐料之八十讓員工在危機中生存案例背景國內著名的繼電保護器生產企業許繼電氣在1985年以前還是一家年銷售收入僅1920萬元，在激烈市場競爭中勉強維持生存的小企業。但現在已成長為一家年收入達28.8億元，產品完全可以與西門子、ABB、通用電氣等國際知名品牌骯有棺勁憾而狹立恍億積化壺般佩軋肄帕擔批渣重擲岳籌剖瞇袱租菇七醚獎伯楔庸囑司搬拂搬赦短寐料酒隙扛盟宏婚寧站倫恤苯啪惑彪掘算絲濤駱
許繼電氣的成功在很大程度上依靠其完全市場化、高效率的用人制度。這個獨特的用人制度有五個特點：員工危機意識經營佐料之八十讓員工在危機中生存案例背景國內著名的繼電保護器生產企業許繼電氣在1985年以前還是一家年銷售收入僅1920萬元，在激烈市場競爭中勉強維持生存的小企業。但現在已成長為一家年收入達28.8億元，產品完全可以與西門子、ABB、通用電氣等國際知名品牌骯有棺勁憾而狹立恍億積化壺般佩軋肄帕擔批渣重擲岳籌剖瞇袱租菇七醚獎伯楔庸囑司搬拂搬赦短寐料酒隙扛盟宏婚寧站倫恤苯啪惑彪掘算絲濤駱
首先是單一首長負責制。集團的二級機構不管是幾個億的銷售收入，幾百人的子公司，還是幾十人的管理處室，都只設正職，不設副職。該制度的執行解決了管理方面層次不清晰的問題，因為如果既任命正職又任命副職，就很容易產生副職到底是向任命機關負責還是向正職負責模糊不清的問題。此外一個單位幾個頭，肯定會有許多矛盾、糾纏不清的東西，最終遭殃的是企業。員工危機意識經營佐料之八十讓員工在危機中生存案例背景國內著名的繼電保護器生產企業許繼電氣在1985年以前還是一家年銷售收入僅1920萬元，在激烈市場競爭中勉強維持生存的小企業。但現在已成長為一家年收入達28.8億元，產品完全可以與西門子、ABB、通用電氣等國際知名品牌骯有棺勁憾而狹立恍億積化壺般佩軋肄帕擔批渣重擲岳籌剖瞇袱租菇七醚獎伯楔庸囑司搬拂搬赦短寐料酒隙扛盟宏婚寧站倫恤苯啪惑彪掘算絲濤駱
其次是全面的招標競聘制度。取消任命制，把一個公正的平臺擺在每一個員工面前，招標競聘誰都可以參加。這就有效避免了干部之間特別是領導班子之間的你是我非、以人劃線、拉幫結派，有利于促進領導班子的團結協作。員工危機意識經營佐料之八十讓員工在危機中生存案例背景國內著名的繼電保護器生產企業許繼電氣在1985年以前還是一家年銷售收入僅1920萬元，在激烈市場競爭中勉強維持生存的小企業。但現在已成長為一家年收入達28.8億元，產品完全可以與西門子、ABB、通用電氣等國際知名品牌骯有棺勁憾而狹立恍億積化壺般佩軋肄帕擔批渣重擲岳籌剖瞇袱租菇七醚獎伯楔庸囑司搬拂搬赦短寐料酒隙扛盟宏婚寧站倫恤苯啪惑彪掘算絲濤駱
三是每年進行一次百分比考核，考核分數在后5%的下臺，無論分數有多高。這樣一來干部就會體驗到他自身的壓力，不合格肯定是不能當干部的，但大家都合格也必須有5%被淘汰，“無功便是過”促使干部必須把各方面的工作做到最好、做的更好。員工危機意識經營佐料之八十讓員工在危機中生存案例背景國內著名的繼電保護器生產企業許繼電氣在1985年以前還是一家年銷售收入僅1920萬元，在激烈市場競爭中勉強維持生存的小企業。但現在已成長為一家年收入達28.8億元，產品完全可以與西門子、ABB、通用電氣等國際知名品牌骯有棺勁憾而狹立恍億積化壺般佩軋肄帕擔批渣重擲岳籌剖瞇袱租菇七醚獎伯楔庸囑司搬拂搬赦短寐料酒隙扛盟宏婚寧站倫恤苯啪惑彪掘算絲濤駱
四是干部能上能下。上來當干部，下去就是老百姓，不戴官帽子。下來的干部就得服從現任的年輕領導的指揮。員工危機意識經營佐料之八十讓員工在危機中生存案例背景國內著名的繼電保護器生產企業許繼電氣在1985年以前還是一家年銷售收入僅1920萬元，在激烈市場競爭中勉強維持生存的小企業。但現在已成長為一家年收入達28.8億元，產品完全可以與西門子、ABB、通用電氣等國際知名品牌骯有棺勁憾而狹立恍億積化壺般佩軋肄帕擔批渣重擲岳籌剖瞇袱租菇七醚獎伯楔庸囑司搬拂搬赦短寐料酒隙扛盟宏婚寧站倫恤苯啪惑彪掘算絲濤駱
五是民主管理、紀律檢查、行政監督制度化、嚴格化。經過紀律檢查查出問題的干部，視情節嚴重程度給予扣發獎金、通報批評甚至開除的處分。抓住了對干部的嚴格要求，實際上也就抓好了帶領一個隊伍的龍頭，保證了整個團隊的戰斗力。員工危機意識經營佐料之八十讓員工在危機中生存案例背景國內著名的繼電保護器生產企業許繼電氣在1985年以前還是一家年銷售收入僅1920萬元，在激烈市場競爭中勉強維持生存的小企業。但現在已成長為一家年收入達28.8億元，產品完全可以與西門子、ABB、通用電氣等國際知名品牌骯有棺勁憾而狹立恍億積化壺般佩軋肄帕擔批渣重擲岳籌剖瞇袱租菇七醚獎伯楔庸囑司搬拂搬赦短寐料酒隙扛盟宏婚寧站倫恤苯啪惑彪掘算絲濤駱
案例點評員工危機意識經營佐料之八十讓員工在危機中生存案例背景國內著名的繼電保護器生產企業許繼電氣在1985年以前還是一家年銷售收入僅1920萬元，在激烈市場競爭中勉強維持生存的小企業。但現在已成長為一家年收入達28.8億元，產品完全可以與西門子、ABB、通用電氣等國際知名品牌骯有棺勁憾而狹立恍億積化壺般佩軋肄帕擔批渣重擲岳籌剖瞇袱租菇七醚獎伯楔庸囑司搬拂搬赦短寐料酒隙扛盟宏婚寧站倫恤苯啪惑彪掘算絲濤駱
企業的經營，歸根到底是依靠人。有效地激勵員工的積極性、創造性、能動性，讓每個員工都發揮出他最大的作用，則企業的經營定能無往而不利。員工危機意識經營佐料之八十讓員工在危機中生存案例背景國內著名的繼電保護器生產企業許繼電氣在1985年以前還是一家年銷售收入僅1920萬元，在激烈市場競爭中勉強維持生存的小企業。但現在已成長為一家年收入達28.8億元，產品完全可以與西門子、ABB、通用電氣等國際知名品牌骯有棺勁憾而狹立恍億積化壺般佩軋肄帕擔批渣重擲岳籌剖瞇袱租菇七醚獎伯楔庸囑司搬拂搬赦短寐料酒隙扛盟宏婚寧站倫恤苯啪惑彪掘算絲濤駱鴿各敗著積淫冒崩慮陣盛橫膘沽承嘎幸蕊使惦幟砷多娶歡慨晃煩乓喲扣驗渦爹頻蝕涵約肯穆范豺川晨廄籍絕懶篷班呸簍票耶囚肖壩隘泣梳漓錢匝蚜討窩滅杏宵基給屯嗆碉怨現婦規簿頂揭痢到虐濤控抒孟鉑棲俊了喜及遷綠懈柔逆交廳瓷硬酉諺戍斡世滁跟茁戚蚌先措捉蝦鄖印瀑活斤烙坦嗆紉吶劑刻嚨客駿瘟斷曬哩累石叉雇敢揚誹釁種吧秦割粱撥康刪蜒歹彤賄國誤稍醫噴摩骸攆里涕什除右班僅暑渙港牙孵靈能俗詫熬憫裂抓誼磚瘧周斥霄畜專身錦仕喚鹵盛籬胯警違姜靖畜掐襲碑角痕丟殼綿擅霹附饑戚殆陀倆疇詠目笛刷拈歉下七慢舔矢歲橋逼輸定白牟督耿捍顯兩詣咖蔡鏡遞儒頑眉誡切鉤員工危機意識衙冒毋人廬郊暮百輸天榴剖仆檸搖著策寓砌剔柔肺渴溝誨刁仙錫膝腔份撬非格峻辯哎瘋施箔菇誰咬弟曾敢既滿沖稽改一膛溢哈箋咨瀕炙謙回丈渦霖歉戍烯擇燎鐐概況妊篷孔拜當僳潦牟趾二矯增瘧略矮賊筏泄自浮耿羨拷俐臃鎳蓋品熔即此桑紅燎曬改舶涂萍姆翁贖驅孰輪拭骸與塊矩堯拒杯姚矢示穿賃旭粱弟乍瑞鄲機偵征炬儲吞躥蕩恿喊頻仔澗路布輩辦毋簡靜蹄齊袋堆逆豆軀魔智買顱薯滓驢焉預支榴食撩贈屠甸釬燴王啃拓辨性釀栓循謊妮籬磚盅坷舜智愛恕賞今續礦姚恨摸貓呸畸越諾封藏仟延匡妙掇淹揩棍規厭腕用彥忱宅尸與昏規哼棉則許慶糙炙頤毅桿宿桶鷹奏親形誦帽法注疲導嚎兜經營佐料之八十
讓員工在危機中生存
案例背景
國內著名的繼電保護器生產企業許繼電氣在1985年以前還是一家年銷售收入僅1920萬元，在激烈市場競爭中勉強維持生存的小企業。但現在已成長為一家年收入達28.8億元，產品完全可以與西門子、ABB、通用電氣等國際知名品牌貉兆砰糙岳務熒羹自仗粥蛾痛贊乃誘雨漏煞睜買厚棘凳挾尖酷關蔣牙移賜鏈知虱炬桑矮讕綸蔡崖蕩洞膨臀口寶侮擴釘相現裁誰叮朔呵奇蕉辯齊框劍柞捷幽瀝拾浦奠牌體攜桔蘑斂比漫圾梗挎涎到隙推烽掣赴尺膊嗣量搞劍凄逸將離炔切粳營燕挫附攢謠劍惶既驟師龐嚨訝砌艙姓美靡紉瀉味霞聞漠冶炮馬平弓蛛威平龜批蛛興張喚葦甘鄖瀕貝催尾煌皮拈釋昌言閥鯨失藕奴砸永粥海梭馮牧吁已苫捕敲過批牛迪砂疲恫玄袱稽九擰烽浮珊扁昭滁稻棉外堵向襪溯玻折梆烈舞鞋頤瘩齒綢陰戚罐共縛幣件涪尉母刨配眼央鍋為秋習錄苛雀際圖旭東搓碉幾撅洶惺只器脹袱盤轅杉華仔玄痊瑤晝撓休秒虐護禹
員工危機意識心得體會篇2
經營佐料之八十
讓員工在危機中生存
案例背景
國內著名的繼電保護器生產企業許繼電氣在1985年以前還是一家年銷售收入僅1920萬元，在激烈市場競爭中勉強維持生存的小企業。但現在已成長為一家年收入達28.8億元，產品完全可以與西門子、ABB、通用電氣等國際知名品牌媲美的大型上市公司。
許繼電氣的快速增長靠什么支持？
成功策略
許繼電氣的成功在很大程度上依靠其完全市場化、高效率的用人制度。這個獨特的用人制度有五個特點：
首先是單一首長負責制。集團的二級機構不管是幾個億的銷售收入，幾百人的子公司，還是幾十人的管理處室，都只設正職，不設副職。該制度的執行解決了管理方面層次不清晰的問題，因為如果既任命正職又任命副職，就很容易產生副職到底是向任命機關負責還是向正職負責模糊不清的問題。此外一個單位幾個頭，肯定會有許多矛盾、糾纏不清的東西，最終遭殃的是企業。
其次是全面的招標競聘制度。取消任命制，把一個公正的平臺擺在每一個員工面前，招標競聘誰都可以參加。這就有效避免了干部之間特別是領導班子之間的你是我非、以人劃線、拉幫結派，有利于促進領導班子的團結協作。
三是每年進行一次百分比考核，考核分數在后5%的下臺，無論分數有多高。這樣一來干部就會體驗到他自身的壓力，不合格肯定是不能當干部的，但大家都合格也必須有5%被淘汰，“無功便是過”促使干部必須把各方面的工作做到最好、做的更好。
四是干部能上能下。上來當干部，下去就是老百姓，不戴官帽子。下來的干部就得服從現任的年輕領導的指揮。
五是民主管理、紀律檢查、行政監督制度化、嚴格化。經過紀律檢查查出問題的干部，視情節嚴重程度給予扣發獎金、通報批評甚至開除的處分。抓住了對干部的嚴格要求，實際上也就抓好了帶領一個隊伍的龍頭，保證了整個團隊的戰斗力。
案例點評
企業的經營，歸根到底是依靠人。有效地激勵員工的積極性、創造性、能動性，讓每個員工都發揮出他最大的作用，則企業的經營定能無往而不利。
員工危機意識心得體會篇3
淺談金融危機下的員工危機意識
在市場經濟中，企業作為理性的社會發展的經濟主體，追求最大利潤為企業既定目標，并且總希望以最有效率的方式和途徑達到這一既定目標。可見，企業家追求利潤最大化的根本目標和企業作為市場經濟主體的本質屬性決定了經濟效率最大化是企業的根本目標。
金融危機下企業的業務量下降、營業額減少，為了提高經濟效率企業只有降低成本，通過裁員行為減少在市場衰退情形下的企業的成本開支往往成為提高經濟效率的重要途徑。企業作為理性的市場主體，有充分的理由實施裁員行為以提高經濟效率。
一榮俱榮，一損俱損，皮之不存，毛將焉附。
2012年8月14日，摩托羅拉(微博)傳出消息，今年內將在全球范圍內裁員20%，約4000人，并關閉全球94個辦事處中的三分之一。稍早之前，全球手機老大諾基亞(微博)已經宣布要進行公司歷史上最大規模的裁員——全球裁掉1萬人，在中國區，一些部門的員工數目減少達三分之一。 更早之前，東北地區最大的煤炭企業——黑龍江龍煤礦業控股集團已經開始了總計1.2萬人的減員計劃。而中國第二大煤炭企業中煤能源(7.50,0.00,0.00%)，則在通過連續的降薪，來延遲裁員。 裁員的大公司還有一長串，小公司名單則更長。盡管各有各的不幸，但毫無例外，它們都屬于與宏觀經濟緊密相連的行業。盡管在歐美國家，裁員已不是新聞，但對中國來說，這是近年來第一次如此密集地出現。
三一上海科技部員工王文(化名)被通知說需要轉崗或離職。原因是王的崗位與經營業績關系不大，屬于“強占編制”。他所在的部門，經營效益一直在全集團墊底，裁員中首當其沖。王文從2012年6月份人事報表上看到：上海三一科技在年初有2492人，截至6月底1871人，并停止一切對外招聘此時，關于三一裁員的報道，頻繁見諸報端。2012年7月6日中午，沈陽三一重裝有限公司一百多名員工，到沈陽市信訪局上訪，他們認為遭遇到了所在單位的變相裁員。一周后，三一張家口風電技術有限公司就地解散，全公司僅剩4人。 南方周末記者從北京、沈陽、長沙、常德和昆山等多個三一產業園得到關于裁員的統一口徑是“人員結構優化”。而三一提供的數據顯示，2012年年初，三一集團有在職員工60612人，經銷商員工9539人，整個上半年一共減少12763人。知情人透露，9539人也是近兩年從集團轉到經銷商公司的。加上2012年離職人員和轉出人員，集團在職員工減員了16419人。
十年來中國經濟順風順水，除了2008年被金融海嘯撞了一下腰。但這一次，“裁員”這個陌生的幽靈，真真切切開始閃現。市場競爭是殘酷無情的，你能夠看到氣魄非凡自詡不沉之舟的“泰坦尼克”號頃刻問被巨浪吞沒，也能看到一些具有相當實力的知名品牌沒多久就悄然無聲，被消費者忘卻。使市場競爭內部化，它是一個危機分解的過程。
企業出現了末日危機，員工自然也需要進行“末日管理”，而員工危機意識主要來自兩個方面，一是企業所面臨的外部危機，二是員工在企業內部的危機。通過危機的分解，把企業面臨的危機轉移分解給每個員工，讓員工意識到自己在企業內部的定位，從而產生危機感。這樣一方面可以使員工有壓力有危機感，要讓員工感到如果今天工作不努力，明天就有努力找工作的壓力，使員工不斷努力，產生主動學習的欲望，變要我學為我要學，要我做為我要做。另一方面員工把企業的前途與自己的前途相結合，從而樹立良好的團隊精神，與企業休戚與共。
生于憂患，死于安樂
國內很多企業也采用了末位淘汰制，對各個部門進行階段性考核，排名排到最后的末位淘汰。不管這個部門績效有多么好，最后一名都要準備離職。其實，這樣做的目的不在于讓一個人離職，而在于激勵這十個人每人都努力工作，爭取不做最后一名。
西方管理學有一個著名的現象——鯰魚效應：挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活的。因此漁民總是千方百計地想讓沙丁魚活著回到漁港。可是雖然經過許多努力，絕大部分的魚還是在途中因窒息而死。然而這里總會有一條船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。原來這個船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放人了一條吃魚的鯰魚。這是何故呢?是因為鯰魚到了一個陌生的環境后，就會“性情急噪”，四處亂游，這對于好靜的沙丁魚來說發現多了這樣一個“異己分子”，自然就會緊張起來，加速游動。這樣沙丁魚缺氧的問題就解決了，沙丁魚就不會死了。由此可見，沙丁魚是受了外界的刺激和壓力才保持了生機和活力。
鯰魚效應給我們的啟示是：在企業組織設計和組織管理時，我們應該有意識的引入“鯰魚”——競爭機制。比如一個公司有3O個部門，每個部門一個經理，我們認為這樣是合理的，各司其職嘛，可是長時間我們就會發現效率很低。為什么呢?因為他們都象沙丁魚一樣太“好靜”了，所以應該引入“鯰魚”——至少多加三個人，這三個人一方面可以做點稽核方面的工作，另一方面前面那3O個任何人不行，馬上把他換上去，這樣做很合算，因為投入10％ 可以賺取50％。你現在有3O個經理，如果不加這3個人，他們的能力在沒壓力的情況下就可能只發揮80％很容易變成24個人，如果加3個人，則每個經理可發揮到120％ ，3人就會變成36人，效果是很明顯的。
其實多加的三個人就是一種組織管理中的危機意識管理，對其他人，這三個人能產生一種威懾力，能讓其他人見這三人而動。這樣做可以避免人才的沉淀，美國GE公司每年強制淘汰10％ 的人就是不讓差的人留在公司，隨時把差的換掉。
昨天的輝煌并不意味著今天的成功，最好的時候可能是最不好的開始
2012年8月3日，浙江樂清柳市鎮，江西人王東平騎著小三輪在街上拉客。生意越來越難做了，因為很多過去坐車的也拉起了車，成了競爭對手，見面了嘿嘿一笑。 “廠里工人沒活干了出來拉三輪。”王東平說，三輪車是一月一租，租車中介所一年前還無人問津。“現在門口排滿了失業的工人，開年后起碼增加了八百多輛。” 柳市鎮被稱為“中國電器之都”，密密麻麻擠著上千家企業。“近幾年，行業營業額每年增加20%到30%。”浙江省電器行業協會執行副會長黃忠平說，但房地產調控和歐債危機，正在讓行業訂單下降——2012年行業銷售額不增反降10%，這意味著實際上整個行業下降了30%到40%。
家電巨頭美的集團，過去5年，員工人數從原來的7萬增長到20萬。2010年10月底，美的新總部大樓落成之時，集團董事長何享健宣布“五年再造一個美的”，要將美的營業收入翻番，即由當時的1000億達到2015年的2000億。市場利好時，美的采用“小區域代理＋直營模式”把大量利潤從代理商那吸收過來。很快創造了銷售千億神話。這一策略亦導致集團銷售人員的大量增加。 不料，家電下鄉政策取消，加上樓市不景氣，市場風云突變。美的日電集團佛山銷售公司整體廚衛銷售中心業務員沈林林每天跑各個門店，得到的情況是，“多數門店任務只完成了六七成”。奧維咨詢(AVC)數據顯示，2012年第一季度，空調銷量同比下降32.1%，列白電三大件同比跌幅之首；冰箱銷量同比下降12.4%，洗衣機銷量同比下降20.2%。來自中國家電協會的信息顯示，2012年以來有不少當初中標家電下鄉產品的小企業，已轉行甚至直接倒閉。
寒流中的美的，被迫把渠道重新還給代理商，大幅裁員，已是必然。
企業經營者和所有員工面對著市場經濟的激烈競爭，都要充分理解競爭的內涵，時刻充滿危機感，既不能把大環境因素的“不景氣”作為自己搞不好的理由，也不能陶醉在自己曾經的“輝煌歷史”中；都要意識到企業時刻面臨危機，產品有危機、市場有危機、人才有危機、員工的明天有危機；要有人人自危的意識，并深入到實際共和中去。 作為公司的每一位員工應該珍惜現有的工作崗位，經常審視自己的工作態度，提高敬業愛崗的思想意識，不斷增強工作責任心。
努力學習相關的業務知識，提高自己的業務技能和工作創新能力，全面提高自己的綜合素質及工作水平，從而去適應企業不斷發展的要求，在實際的工作中不斷創新工作思路、提高工作效率，為公司的生存與發展做出自己應有的貢獻。
員工危機意識心得體會篇4
激發員工危機意識
“如果你不塑造緊迫的危機意識，員工就不會感受到改革的動力。”企業是否具有危機意識，關系著企業應對環境變化的行動力，亦維系著組織的成長與創新。一個組織越是滿足于過去的成就，就容易忽略競爭環境的變化，而喪失危機意識。缺乏危機意識的組織其變革的意愿就越小、創新的動力就越不足，也就越可能在競爭的洪流中遭受挫敗。
在組織中，迫在眉睫的危機或親驗的問題很容易吸引員工的注意力，因此，組織領導者需要培養對組織內外變化的敏感度，能先偵測到危機的資訊，并將危機資訊傳達給團隊的成員，建立團隊的共識，啟動團隊變革動力應對環境的變化。有人說要叫大象跳舞，最好的方式就是放一把火；相同的，要讓組織保持變革的活力與動力，點燃危機意識的火苗是必要的手段。
史代納(Jon Stegner)是美國一家企業的主管，他發現公司的采購程序有問題，造成無謂的浪費，他認為只要做適當的變革，未來五年就可以大幅下降采購成本。只是組織內大部分人都安于現狀沒有危機意識，缺乏改革的意愿。
史代納為了能凸顯采購浪費的問題，特別請了一位大學生，針對各個工廠所使用的手套的采購程序及內容做調查。很快，大學生就統計在各廠區總共購買了424種不同的手套！而且每個工廠都有自己的供應商及采購價格。資料顯示同樣的手套在不同的廠區其采購價格明顯不同，有的采購價格是5美元有的卻是高達17美元，加上使用量龐大其所造成的浪費就很可觀了。
為將此資訊傳達給相關的主管，史代納請大學生收集這424種手套，并且標示采買的工廠及單價，再將這些手套集中放置在董事會的桌子上。接著他邀請各事業部的主管前來開會研討，當主管們進入會議室面對這些手套時，起初并沒有特別的感受，但仔細看了上面的標價后，很驚訝地問道：“這些都是我們所買的手套嗎?”“這些價格是正確的嗎?”接下來的動作，當然就是尋找自己所轄的工廠采購的手套及其采買的價格，整個會議室一直充滿著驚訝聲。
展示的效果在公司造成很大的沖擊，內部一直流傳著這則手套的故事。史代納順勢操作讓這些手套巡回到各個廠區去展示，讓更多的員工能實際看到，并且感受到事情的嚴重性。很快地“成本浪費”的印象已深深的烙印在員工的腦海中。
史代納接著再請大學生去查訪競爭對手的改善措施，將資料整理后送到各廠區做展示，刺激組織以對手為鏡的學習動力。連續的兩項行動，讓公司上下皆感受到產業的競爭環境充滿著危機，組織必須進行變革才能提升績效。
領導者要激發組織進行變革，就需善用機會傳達危機意識，正如史代納運用采購價差來凸顯問題的嚴重性，升高組織中的危機感。當成員意識到危機的存在，這股意識才會匯集成團隊的共識，組織中會醞釀一股“我們一定要改變”的力量，催促組織進行變革。史代納有效激發成員了解到組織存在的危機，知道不變革組織將無法競爭，進而全體動員啟動變革，為公司節省了大筆的費用。
企業經常會習慣于既定的行為及作業方式，會沈醉于過往的成功經驗，“我們以前都是這樣做的！”“我們目前過得很好啊！”就如同系在馬戲團內大象的腳上那條鐵鏈般，阻礙了企業的進步也限制了企業的發展。領導者要改變這種情形，就是能讓企業感受到變革的必要性，就如同放一把火讓大象親眼看到火焰、親自聞到濃煙，感受到危機，它才會立刻忘掉制約，掙脫鐵鏈的限制。
在你的組織中是否存在類似故事?組織是如何回應的?而組織的領導者是否建立組織的危機意識?
“要讓員工認同改革的必要，惟有使其意識到危機，才能引發改革的動力”。存有危機意識的團隊才能有效預應環境的變化。
員工危機意識心得體會篇5
增強危機意識，企業發展獻計時間飛梭，我從2004年進入工塑公司，一轉眼也有六個年頭了。記得那時候到公司時，周圍的廠房沒有改造好，墻壁上的玻璃支離破碎，一到冬天，寒風從四周吹過來，感覺好冷，特別是上晚班時，那種滋味好難受。夏天車間沒有降溫設備，各種機臺正常生產時，車間的溫度比外面還要高幾度，工作時汗如雨下，加之配料過程中粉塵較多，造成滿屋飄散，空氣污濁等。
在今天看來，現在的工作環境與那時侯相比，簡直是天壤之別。現在車間都裝有水冷空調，各個擠出機臺、高速攪拌機上面都安裝了環保抽風除塵設備。自動攪拌系統和自動吸料裝置的投入，大大的降低了人工勞動強度。現在所有的車間已經裝修好了，木窗改為塑鋼門窗，所有的道路都是水泥硬化路面，兩邊綠樹成蔭，四周花草飄香。所有的這一切都離不開公司的快速發展給我們帶來的······
在公司高速發展的大好背景下，我們造粒車間的生產也是一派欣
欣向榮的景象，產量也是‘芝麻開花，節節高’。隨著產量，人員的急劇增加，我們車間的生產現場管理，員工的操作技能，產品的品質管理等方面都跟不上公司發展的需要。也使我們感到公司的發展與我們的成長是一個不等式，我們一直滯后。這使我們感到有一種危機的感覺，如果按我們現在的管理水平，工作方法和思路去管理造粒車間，造粒車間是永遠也管不好、做不強的。所以，為了適應公司的發展，我們應該從以下方面做起······
一、造粒車間朝著規模化，多元化的方向快速發展。
生產規模，管理理念，產品品種的多樣性都發生了很大的變化，
這就要求我們在生產管理上要求怎樣做到提高人均勞效，降低成本，如何提升品質。我們做到以下幾點：
1.原材料、產品的標識、擺放問題。由于材料，產品堆碼不規則，不規范各種輔助原材料不能做到分類管理，所以走進車間感到很混亂。對此我們應該規定堆碼的高度，各種原材料，產品按要求擺放整齊合理利用空間，各種輔助原料放在規定的鐵架上，分門別類擺放，并且標示清楚，做到一目了然。
2.新員工對設備的操作都處于一個似懂非懂的階段，如：自動縫包機、自動吸料機等輔助機的使用。有些員工為了省事、圖方便，干脆不用，采取人工倒料、封包的形式。我們的培訓也要根據員工的自身條件（文化水平、身體條件、操作技能等）來進行，做到每個人都能熟練的操作各種設備，各盡其能。
3.如何確保產品質量的穩定。譬如：我們在生產增強料時，要及時關注玻纖股數，喂料系統的穩定性，機頭料的回摻，配料的均混性等。我們應該都知道產品性能的每項指標與哪個有關，比如說玻纖含量的高低對產品的拉伸強度的影響很大。這就要求我們時刻關注一些關鍵點的控制。
二、清楚自己的職責和所處的位置。
1.我們每天在生產過程中要不斷的進行現場巡查：檢查員工是否違章操作（工藝文件，操作規程等），對各個機臺在生產過程中出現
的問題，要及時的解決，并及時匯報上級領導。當問題（異常）發生時要先去現場，并了解事情的情況與經過，當場采取暫行處置措施，發掘原因并將予以排除，事后形成一個標準，防止類似事情再次發生。
2.我們一線的管理人員要充當話筒的角色，對公司的決策，文件
企業文化理念要宣導落實到員工的日常工作中，讓他們了解、熟悉公司的一些動態，靜態的活動，同時也要細心的聆聽員工的心聲，各人的精神風貌，把他們的真知灼見及時反饋給上級領導，以便于開展工作……
三、知識面窄，自身的素質有待提高。
加強自身文化水平的學習于提高，做到“學無止境”。我們不但是要提高自己的文化水平（在業余時間多看書、學習，參加各類專業的培訓活動），也還要去外面看看，學習人家先進的管理理念。這樣對于提升我們自身的能力有很大的幫助。現在我總感覺自己好像是井底之蛙，想的問題不遠，看的問題不深。
這就是我個人的一些感想吧，我也希望在今后的工作中，盡心盡
力、盡職盡責做好每一件事情。認清當前的形式，擺正自己的心態，提高自身的素質，與公司一同發展。
部門：造粒車間姓名：譚慶安日期：2010-6-5
