總結報告是會議領導同志對會議召開的情況和會議所取得的成果進行總結的陳述性文件。總結報告一般包括以下幾個內容：會議的性質、會議的進程、會議取得的成績和存在的問題、會議提出的下階段任務、對與會人員的要求、對大家的號召。總結報告一般由標題、正文、結， 以下是為大家整理的關于項目管理總結報告3篇 , 供大家參考選擇。
項目管理總結報告3篇
項目管理總結報告篇1
《IT項目管理》課程期末總結報告
第一章 項目管理概述
項目就是“為創造一件獨特的產品、一項服務或者一種結果而進行的臨時性努力，”另一方面，日常運營是在維持商業經營方面發揮作用。項目和運營的不同之處在于，當達到目標或者終止目標時，項目就結束了。三維約束為范圍、時間、和成本目標的約束。項目管理是“在項目活動中運用知識、技能、工具和技術，以滿足項目的需要。”項目經理不應該僅僅局限于試圖滿足項目具體的范圍、時間、成本和質量目標，同時必須促進整個過程以滿足項目活動涉及者或影響者的需要和期望。利益相關者是指參與項目活動和受項目活動影響的人。包括項目發起人、項目團隊、支持人員、客戶、使用者、供應商、甚至項目的反對者。
斯坦迪什咨詢集團進行的后續研究，給出了在過去10年中一些IT相關數據變化：獲得成功的IT項目數量翻倍，失敗的減半，好消息是項目經理更過的了解項目如何才能成功，壞消息是想要取得IT項目的成功仍然十分不易。
第二章 項目管理與信息技術環境
利益相關者即可能來自組織內部，也可能來自組織外部；可能直接參與項目，也可能只受到項目的影響。項目生命周期就是這樣一系列項目階段的集合。一些組織設定一系列的生命周期以將其應用于所有的項目。可交付成果是一項產品或服務，例如一份作為項目得出一部分的報告。一次培訓。項目可行性階段是前兩個階段的主要工作制定計劃，項目獲取階段是實施和收尾的開展實際工作。系統開發生命周期是用來描述系統開發不同階段的一個框架，一般模型有瀑布模型、螺旋模型、增量構建模型、原型模型和快速應用開發模型。
第三章 項目管理過程組：案例研究
《項目管理知識體系指南》是一個標準，描述了管理項目的最佳方法。方法論則具體描述了該怎么去做事情，并且不同的組織通常有不同的方式.PRINCE2定義了45個獨立的子過程，并將它們分成8個過程組：項目發起；項目規劃；項目啟動；項目管理；項目階段監控；產品交付管理；階段界限管理；項目收尾。敏捷方法論，全部的敏捷方法論包裹一個互動的工程流程和迭代式增量軟件交付。六西格瑪方法論，六西格瑪項目經常采用兩種方法論分別為:DMAIC,及定義，衡量分析，改進，控制，用于改進已有業務流程。
AgenciaClick是巴西圣保羅的一家互動式廣告和在線通信公司。2007年被項目管理協會PMI評為項目管理優秀組織。收益猛增132%，者歸功于5年來整個公司對卓越項目管理實踐的高度重視。講《項目管理知識體系指南》作為開發方法論和項目管理培訓計劃的依據。
第四章 項目集成管理
項目集成管理包括6個主要過程：制定項目章程；創建初步的項目范圍說明書；指導和管理項目實施；監控項目工作；整個變更控制。項目或項目階段收尾。界面管理涉及明確和管理項目眾多元素相互作用的交界點。戰略計劃包括分析組織的優勢和劣勢，許多人對用于戰略計劃的SWOT分析非常熟悉，即優勢、劣勢、機會和威脅。心智圖法是一種結構分解的技術，用過從一種核心理念發散出來的方式將想法和概念結構化。項目的整個介紹至少應包括：項目名稱；項目發起人名稱；項目經理和關鍵團隊成員的名單；項目可交付成果；相關的重要資料清單；準確的術語表及其解釋。如何組織和開展項目描述包括：組織結構圖；項目責任；其他與組織或者過程相關的信息。項目運用的管理和技術方法包括的內容：管理目標；項目控制；風險管理；項目人員配置；技術過程。
第五章 項目范圍管理
項目范圍管理包含5個主要階段：需求收集；范圍定義；產檢工作分解結構；范圍核實；范圍控制。項目范圍管理的下一步就是創建工作分解結構。工作分解結構以可交付成果為中心，將項目中涉及的工作進行分解，定義出項目的整體范圍。制作工作分解結構的方法：使用指南；類比法；自上而下法；自下而上法；心智圖法。范圍蔓延導致IT項目失敗的可怕的事例。范圍公職是指控制項目范圍的變更。
WBS在整個項目中是非常重要的每個任務的狀態和完成情況是可以量化的。明確定義了每個任務的開始和結束。每個任務都有一個可交付成果。工期易于估算且在可接受期限內。容易估算成本。各項任務是獨立的。各項任務能被描述的。所以做好WBS 是非常重要。
第六章 項目時間管理
項目時間管理涉及6個主要過程：活動定義；活動排序；活動資源估計；活動工期估計；進度安排；進度控制。依賴關系或關系與項目活動或任務的排序有關。項目活動見之所以產生依賴關系有三個原因：強制依賴關系；自由依賴關系；外部依賴關系。活動間共有4中關系：完成—開始；開始—開始；完成—完成；開始—完成；網絡圖是一個顯示項目活動間邏輯關系或順序的示意圖。繪制網絡圖使用的是雙代號網絡圖法或箭線圖法。活動工期等于開展活動的實際時間加占用時間，人工量是指完成一項任務所需的工作天數和工作小時
第七章 項目成本管理
利潤是收益減去支出的值。利潤率是利潤與收入的比率。生命周期成本是通過在項目的整個生命周期來對項目成本進行全面的審視，來幫助你對項目的財務成本和收益進行精確地計劃。直接成本：是與生產項目產品和服務直接相關的成本。間接成本：是不與生產產品和服務直接相關的成本，但它間接地和完成的項目相關。沉沒成本：是指在過去話費的錢。類比估計也稱由上到下估計，是用實際的，以前的，相似的項目作為基礎，來估計當前項目的成本。成本基線是項目經理為了衡量和監控成本績效而是用的一種時間段式的預算。
組織經常通過購買IT產品和服務來幫助減少成本、改進運作，例如最近對一家金融機構ATM機的研究表明，通過運用IT技術，ATM機單筆取款成本降低。改善環境越來越為全球所強調，因此也使得另一個成本消減戰略得以實施，投資綠色IT和其他首創項目不僅幫助環境得到改善也幫助公司走出困境。戴爾公司2008年達到“碳中和”開展‘為我種樹’的活動方案。
第八章 項目質量管理
IT項目中影響質量的重要范圍因素包括功能性及特性、系統輸出、性能、可靠性及可維護性。
其中基本質量工具：因果圖將質量問題追溯至相應的生產運作；控制圖是一張實時展示信息的圖表；運行圖是一個展現一個過程在一段時間的歷史和變化情況的模型，是一個發生順序畫出數據點的線性圖表；散點圖可以顯示兩個變量之間是否有關系；柱狀圖是一個變量分布的條狀圖；帕累托圖表是一個幫助鑒別問題和對問題進行優先排序的柱狀圖；流程圖是過程邏輯及流向的圖形展示。DMAIC改進過程每個階段的簡單描述：定義；衡量；分析；改進；控制。六西格瑪原則內容：六西格瑪要求全員參與；六西格瑪培訓通常遵循“腰帶”系統；成功實施六西格瑪原則的組織有能力且有意愿同時采用兩個看似相反的目標；對從中獲益的組織來說，六西格瑪不僅僅是一中活動或一項紀律。
第九章 項目人力資源管理
項目人力資源管理包括四個過程：制定人力資源計劃；組建項目團隊；建設項目團隊；管理項目團隊。解釋和分配工作的框架步驟分為4部：確定項目需求、定義怎樣為之完成工作、把工作分解成易于管理的要素、分配工作職責。資源負荷是指在特定時期所需要人員的數量。資源平衡的目的是創建一個更平穩的資源分配和試用。資源過載是一種資源沖突的類型。資源平衡有幾大好處：當資源更持續的得到使用時，他們只需要較少的管理、讓項目經理在試用承包商或者其他昂貴的資源時，可以利用JIT的庫存策略、資源平衡還能減少項目人事和會計部門的問題，資源平衡提高員工士氣
第10章 項目溝通管理
利益相關者溝通分析中應該包括以下信息：信息相關人、信息產生時間、信息的最佳產生時間。一致溝通會有助于組織改善項目溝通情況，尤其是對于多個項目組成的項目群。鑒于很多項目都會有相同的利益相關者，制定一份協調的溝通管理計劃就變得更為重要。績效報告通常是以狀態報告的形式呈現。許多人交替使用這兩項報告，給他們做了區分：狀態報告描述項目在一個特定時間點的具體情況、進度報告描述了項目團隊在特定時間段完成了哪些任務、預測中會基于過去的信息和趨勢推測項目的將來狀態和過程。
第11章 項目風險管理
常用的5個信息采集技術：右腦風暴法、德爾菲法、訪談法、根本原因分析法、SWOT分析法。頭腦風暴法師這樣一項技術，利用這種方法，一群人通過收集本能產生的和未加判斷的想法，試圖形成看法或者找到具體問題的解決途徑。德爾菲法是一種何可防止頭腦風暴發中出現的一些負面群體效應的信息采集方法。訪談法是通過面談、電話、電子郵件、或者即時信息交流來收集信息的一種實情調差方法。根本原因分析法能為一個項目識別出更多的潛在風險。SWOT分析法能綁住團隊識別項目在更廣闊范圍內的潛在風險。蒙特卡羅分析法基本步驟如下：估計所考慮變量的范圍、確定每個變量的概率分布、為每個變量，如一個任務的時間估計，根據變量發生的概率分布選擇一個隨機的值。利用每個變量所選值的組合進行一次確定性分析，或者貫穿整個模型的分析、多次重復前兩個步驟以過的模型結果的概率分布。
項目管理總結報告篇2
項目竣工管理總結報告
首先要感謝單位領導對我的信任，讓我有幸成為最先擔當項目執行經理的學生，既期待不已又挑戰不斷。2010年9月我帶著小舒來到華潤水泥龍巖水泥廠項目開始了我的新征程，面對的是我們以前未有合作過的客戶，這是一個探索并不斷取得成績的歷程。一開始大包方見我如此年輕還心存懷疑，擔心我們不能勝任這樣的工作。當然要想得到他人的認可，就得做令他人佩服的事情。當時大包方花重金聘請了一位原先在中建三局擔任過項目經理的現場主管，由于他沒有參與過水泥廠建設的經驗，在做生料庫的施工方案時，考慮不周全，首先進入的木工班組根本不能勝任施工工作，造成中途更換木工班組，浪費了大批定型模板，讓大包方蒙受了經濟損失。我們發揮我們的長處讓我單位管理的C標段從技術方案到現場管理都做得井井有條。積極參與各項管理，給予技術支持，想客戶之所想，急客戶之所急。既讓我們站穩腳跟，又維護了公司的社會形象，贏得了大包方和業主一致認可。以至于華潤水泥（龍巖雁石）項目開工前期，涂老五直接讓我管理華潤水泥雁石項目。從與業主的接洽到臨舍的安排與建設由我全權負責。大包方只負責財務，材料采購，與部分現場管理人員的配備。我們從與業主監理溝通到測量放線，現場施工，內業資料等各項全面主導管理。不但讓我得到了更好的實戰鍛煉，重要是讓一批學生成長起來，達到了“做一個項目出，出一批人才”的預期目標。 在這兩年時間里，是我學習與成長的兩年。由于馬不停蹄的做工程，未能做一次全面總結，在這里我將對工程管理過程中的些許感觸及平時學到的管理知識進行自我闡述，作為一個項目經理，確定自己的定位，項目經理是業主與乙方共同利益的體現者，對工程進行綜合的動態的管理，項目經理應有的主要職責就是對工程進行三控制、二管理、一協調。
一、 施工進度管理
施工進度控制方法主要是規劃、控制、協調。
1、 規劃是指在施工項目實施的全部過程中進行施工，確定施工項目總進度控制目標和分進度控制目標，并編制其進度計劃。根據合同工期倒排總施工進度計劃；根據總計劃及子項交安日期，編排各子項施工計劃；各子項劃分施工段，編排月、周施工計劃，對已制定好的計劃需嚴格執行。
2、 控制是指在施工項目實施的全過程中，進行施工實際進度與施工計劃進度的比較，出現偏差及時采取措施調整。
3、 協調是指協調與施工進度有關的單位、部門、和工作隊之間的進度關系。
影響施工項目進度的因素：
1、 有關單位的影響：最主要對有關單位作好協調工作，以達到我施工單位工程順利進行。作到甲方影響有簽證，平行施工單位影響有甲方認可。
2、 施工條件的影響：在客觀條件影響下，使工期發生了偏差，需要及時與甲方溝通，取得甲方認可。
3、 技術失誤：在技術交底過程中，要保持嚴肅、認真的態度，使工對各施工環節熟練掌握。
4、 施工組織管理不利：在施工之前編制好施工計劃，主要對施工順序進行反復推敲。對施工管理制度進行制定。
5、 意外事件的出現：當突發事件出現的時候，是避免不了的。這就要求在施工過程中要保持認真的態度。
作為項目經理要分析各種因素采取措施對工期進行動態的控制以保證工期。
二、 質量管理
堅持“百年大計、質量第一”做好事前、事中、事后三環節工作，抓好質量控制。
（一）事前質量控制
事前質量控制，指在正式施工前進行的質量控制，其控制重點是做好施工前準備工作，且施工準備工作要貫穿于施工全過程中。
事前質量控制的內容：
1、 技術準備：熟悉和審查項目的施工圖紙，掌握要點重點，編制項目施工組織設計。
2、 物質準備：包括施工材料、施工工具以及施工附材的準備。
3、 織組準備：包括施工項目組織機構；集結施工隊伍，對施工隊伍進行入場教育。
4、 施工現場準備：材料進場，技術交底工作進行，編制工程質量管理制度。
（二） 事中質量控制
事中質量控制是指在施工過程進行的質量控制，事中質量控制的策略是全面控制施工過程其具體措施是：
1、工序交接有檢查（抽查）。
2、施工分項有方案。
3、技術措施有交底。
3、圖紙會審有記錄。
4、設計變更有手續。
5、質量處理有復查。
6、質量文件有檔案。
（三） 事后質量控制
事后質量控制是指在完成施工過程形成產品的質量控制。
1、 組織調試運行。
2、 準備驗收文件。
3、 組織自檢和初步驗收。
影響施工項目質量的因素，有以下五大方面：
1、 人，人是直接參與施工的組織者、指揮者與操作者，主要是擔負失誤，以至發生人為質量問題，這就是對參與施工人員的主要控制。
2、 材料，材料的控制是指對原材料、設備以及附件的控制。主要是嚴格檢查驗收、正確合理地使用，管理臺帳，進行收、發、儲各環節的技術管理，避免混料和將不合格的原材料使用到工程上。
3、 機械，機械的控制包括施工機械設備、工具的控制，正確使用、管理和保養好機械設備，建全制度，確保機械設備處于最佳使用狀態。
4、 方法，方法的控制，包含施工方案、施工工藝、施工組織設計、施工技術措施的控制。主要應切合工程實際，能解決施工難題。
5、 環境，工程的環境很多，有工程技術環境，工程管理環境，勞動環境，作為項目經理應根據影響質量的環境，采取有效的措施嚴加控制，尤其是施工現場，應建立文明施工，文明生產環境，為確保質量創造良好的條件。
施工質量控制的原則：
1、 堅持“質量第一，用戶至上”。
2、 以人為核心。
3、 以預防為主。
4、 堅持“質量標準，嚴格檢查，一切用數據說話”。
5、 貫徹科學、公正、守法的職業規范。
三、安全管理
對于安全的管理要依據以下六項原則執行：
1、 管生產同時管安全。安全寓于生產之中，并對生產發揮促進和保證作用，因此，安全與生產雖有時會出現矛盾，但從安全、生產管理的目標目的，表現出高度的一致和安全的統一。
2、堅持安全管理的目的性。安全管理內容是對生產中的人、物環境因素狀態的管理，有效的控制人的不安全行為和不安全狀態。清除避免事故。達到保護勞動者的安全與健康的目的。
3、堅持貫徹預防為主的方針。安全生產的方針是“安全第一、預防為主”。
4、堅持“四全”動態管理，安全涉及的，生產涉及的方方面面，涉及的從開工到竣工交付的全部生產過程，涉及的全部的生產時間，涉及的一切變化著的生產因素。因此生產活動中堅持全員、全進程、全方位、全天候的動態安全管理。
5、 安全管理重在控制。進行安全管理的目的是預防、消滅事故，防止消除事故傷害，保護勞動者的安全與健康。
6、 在管理中發展、提高。安全生產管理是在變化著的生產活動中的管理，是一種動態，其管理就是意味著不斷發展的，不斷變化的，以適應變化的生產活動，預防新的危險因素。
安全管理的具體措施：
1、 落實安全責任，實施責任管理 。項目經理是施工項目第一責任人。 安全員是現場安全管理的監察員，各子項主管施工員是安全管理的落實人。
2、 安全教育與訓練，使人為的失誤減少，增強工人的安全意識。安全員負責定期組織個施工班組進行安全教育，每次培訓均有記錄存檔。
3、 安全檢查。安全檢查是發現不安全行為和不安全狀態的重要途徑。 配合監理業主每周定期組織的安全聯合檢查。做好預防和整改工作。
4、 作業的標準化，按科學的作業標準規范人的行為，有利于控制人的不安全行為，減少人為失誤。 保證各工種不隨便調換工作，發揮其專業化，熟練化的優勢，是保證工程質量的有效措施。
5、 生產技術與安全技術的統一。具體落實“管生產的同時管安全”的原則。各現場施工員與班組長要全面落實各自安全管理責任。配合安全管理工作。
6、 正確對待事故的調查與處理。
四、成本管理
成本控制是做為一個項目經理應具備的，是指在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生的和已經發生的偏差，把各項生產費用，控制在計劃成本的范圍之內，以保證成本目標的實現。
施工項目施工期間，控制成本的措施：
1、 辦理施工任務單和限額購料單的管理。
2、 將施工任務單和限額領料單與施工預算進行控制，指出差異，分析差異原因，并采取有效的糾偏措施。
3、 以某一段時間為一個周期，對成本發生進行核算比較，發現問題采取措施正確處理。
4、 定期檢查。施工中成本控制情況，發現情況主動處理。具體辦法：（1）以施工預算控制成本支出，包括 人、材料、機械要用的控制。（2）以施工預算控制人力資源和物質資源的消耗。
五、合約管理與信息管理
市場經濟在某種意義上說是契約經濟、合同經濟。一個項目的經營成敗和合同與合同管理有密切關系。因此，必須十分重視合同及合同管理。合同管理必須是全過程的、系統性的、動態性的。全過程就是由洽談、草擬、簽訂、生效開效，直至合同失效為止。我們不僅要重視簽訂前的管理，更要重視簽訂后的管理。系統性就是凡涉及合同條款內容的各部門都要一起來管理。動態性就是注重履約全過程的情況變化，特別要掌握對我方不利的變化，及時對合同進行修改、變更、補充或中止和終止。切不可以為簽了合同就萬事大吉，把合同束之高閣，我們要防止由于合同管理不善而遭到的懲罰。作為項目經理的我主要工作就是要對已簽訂的施工合同進行認真透析了解，趨利避害，盡力遵照合同辦事。
這里說的信息管理主要是工程簽證以及索賠信息的收集、整理、處理、存儲 。施工工程中涉及到工程聯系單，變更單需按要求收集，并按合同要求及時辦理確認簽章。簽章回來的所有原件由合約部專員進行管理分類歸檔，爭取在當月的工程進度款申報時一并報上，及時辦理階段結算。
交工驗收做好記錄，及時匯總竣工資料， 編制者的主動性與積極性是編好結算的保證。 全面收復相關資料，為結算編制提供充分的依據。 仔細分析，算全該算的內容是關鍵。 正確處理好公共關系，是搞好結算的重要手段。
六、溝通管理
沒有溝通，就沒有管理。這個我深有感觸，當時巖山項目大包方剛進入龍巖地區老板舍得花重金，派專人打通關系，所以與業主溝通不存在什么問題。但是雁石項目完全由我開始管理后，大包方老板基本不參與基地業主人脈關系的處理，完全由我來牽頭。確實倍感壓力。一般來說業主對工程項目最關心的是進度、投資、質量和合同，其實最重要的是信息溝通問題。項目溝通管理，就是為了確保項目信息合理收集和傳輸，以及最終處理所需實施的一系列過程。包括為了確保項目信息及時適當的產生、收集、傳播、保存和最終配置所必須的過程。項目溝通管理為成功所必須的因素------人、想法和信息之間提供了一個關鍵連接。涉及項目的任何人都應準備以項目"語言"發送和接收信息，并且必須理解他們以個人身份參與的溝通會怎樣影響整個項目。溝通就是信息交流。組織之間的溝通是指組織之間的信息傳遞。對于項目來說，要科學的組織、指揮、協調和控制項目的實施過程，就必須進行項目的信息溝通。好的信息溝通對項目的發展和人際關系的改善都有促進作用。
（1）正確處理總承包方與業主的關系
作為總包方要正確理解業主的設計意圖和要求，在施工過程中定期向業主匯報施工進展，交換意見，如果業主有好的建議或要求我們要及時的給予回應與解決，以創造良好合作氛圍。
（2）處理好與分包方的溝通協調關系
作為總包方應主動、積極、詳細地向分包方介紹工程概況，技術要點和工程進度、并對分包方的工程進度和質量進行全程的跟蹤控制，對各分包方施工平面幾交叉施工方面進行綜合協調；各分包方作為項目的建設者，在施工中遇到困難，例如：場地、材料、機具等問題，要加強與總包方溝通，通過總包方的及時溝通解決施工中出現的各種問題。
（3）正確處理項目內部人員的協調關系
項目經理所做的每一件事情都包含溝通，項目經理沒有信息就不可能進行管理，而信息只有通過溝通得到。所以項目經理必須有很強的溝通意識，要花50%—70%的精力用于溝通，同時要掌握提高溝通有效性的基本原則，做到盡早溝通和主動溝通。
盡早溝通和主動溝通要求項目經理有一定的前瞻性，定期和相關人員建立溝通，及時發現當前問題和潛在問題，采取有效措施，避免項目實施中不必要的損失。項目經理要利用項目生產例會，促進項目組成員的相互了解、熟悉，明確各項目組成員角色分工、職責和權限，與其他成員的接口，并使所有成員對項目目標和工作計劃充分了解。
工程項目經理未必是樣樣精通的專才，但至少應該是樣樣都熟悉的通才，否則，很難將一個復雜的大型項目管好。對項目中某一專業領域一點也不懂的項目經理，就很難與項目組中該領域的成員溝通，難以監督和檢查他們工作的效率和質量。
項目溝通首先要有明確目的。溝通前，項目經理要弄清楚作這個溝通的真正目的是什么？要對方理解什么？確定了溝通目標，溝通的內容就圍繞溝通要達到的目標組織規劃，也可以根據不同的目的選擇不同的溝通方式。
其次，要做到充分的“聽”與藝術的“說”。項目經理只有集中精力地聽，才能領會講話者的意圖，只有領會了講話者的意圖，才能選擇合適的語言和方法進行溝通。
第三，發揮權威，終止爭論。工程項目溝通過程中不可避免地存在爭論，諸如在技術、方法上的爭論，這種爭論往往喋喋不休，永無休止，終結這種爭論的最好辦法是項目經理發揮權威性。
七、材料管理
由于是聯營項目，大包方配有專門的材料管理人員，但是大致流程還是，由主管工長會同班組長提材料計劃—預算員審核—項目經理審批—材料員采購。只是針對工業建筑點多面廣的特點，必須解決好材料的采購供應、分類堆放及合理發放等方面的問題。對所需材料的品牌、材質、規格、數量要精心測算，一次到位，以避免材料訂購不符，進而影響工程進度。 根據現場實際情況及進度情況，合理安排材料進場，對材料做進場驗收、整理分類，根據施工組織平面布置圖指定位置歸類堆放于不同場地，使用追蹤、清驗。對于到場材料，清驗造冊登記，嚴格按照施工進度合理發放、使用材料。
八、勞務管理
專業分包隊伍是跟大包方有長期合作的幾個隊伍，已經形成了相對穩定的合作流程，按照“先簽合同后施工”和“誰施工、誰管理”的原則，由項目經理在施工前與其簽訂《工程分包合同》，其內容應包括：工程名稱、內容、包價、建設工期、質量、料物資和設備的供應方式、竣工驗收與質量保修、工程款結算、違約責任等條款。
項目部對內部勞務班組以下達施工任務書的方式實行合同化管理。在做好技術、安全交底的同時，應對其所施工的工程數量、部位、質量等事項、材料耗用量、用工數量、進度計劃等指標進行細化、分解和明確，并加強對勞務作業層人員的崗位技能培訓以及作業質量和效率的檢查。
勞務結算，由我監督大包方與勞務分包隊伍的階段結算與竣工結算，杜絕拖欠工人工資。在業主工程款不能及時到位時負債督促大包老板設法解決工資結算問題，避免工人鬧事對公司造成負面影響。
九、機械設備管理
機械設備使用過程是體現購置目的、完成施工任務、創造產值和效益的過程，同時也是反映機械設備壽命的過程。因此，機械設備使用管理是機械設備現場管理中最關鍵的環節。如果機械設備使用不當，不僅直接縮短機械壽命，增加機械運行成本、修理次數和修理費用，還會造成修理工作及配件供應的緊張，影響施工組織、安排和實施，難以保證工程的需要。在實際工作中，常常存在著“只使用，不管理”、“管機不管人”和“管人不管用”等多種管理脫節傾向，只強調機械設備完成生產任務，而忽略管理工作，這是違反事物發展規律的。
因此需培訓專門的機械管理人員，負責操作人員的培訓，以及機械的保養修理工作。對塔吊，電氣焊設備等特種作業人員還需持證上崗。為使保養真正落到實處，可以把保養內容表格化，并納人操作手的職責范圍進行考核，增強其責任心。同時規定機械修理時，操作人員應跟隨機械修理工參與修理。操作手跟隨修理工一起修理自己操作的機械，可以減少修理工的工作量，壓縮現場修理人員的數量，還可以及時發現平時使用和保養中存在的問題，進一步了解機械內部結構，豐富修理知識，提高故障的診斷水平。
十、項目風險管理
本工程在開工前，對可能涉及到的風險因素進行分析，采取了一定的方式進行了風險的規避，并制定了相應的應急預案。
由于公司與華潤業主有過多次合作，對業主的資金情況有一定的了解，從而降低了本項目在該方面的風險。
與勞務隊伍的風險規避方式，主要采取制訂詳細的合同，注明可能造成風險產生的因素和相應措施，減小了因勞務分包造成對本項目的風險。
在工程前期，對可能對工程工期造成影響的風險因素，我項目經過多次會議，客觀分析因素，最終確定將按事前、事中、事后控制的原則，分別對這些因素加以分析、研究，并制定相應對策，以確保工程按期完成。
十一、聯營管理經驗與不足
在參與了多個聯營項目管理后，我們積累了一些寶貴的經驗：
1、 公司委派我們與聯營方合作，首先我們要堅守自己的職責和維護公司的聲譽。質量是基礎，安全是底線。
2、 在保證了公司的聲譽以及在公司允許的范圍內，盡量去幫聯營方爭取利益，聯營方多數情況下，缺乏簽證索賠意識。這時候我們需要發揮我們的專業特長，積極尋找簽證點，及時辦理簽章手續。
3、 堅持深入參與管理，這要求我們不搞特殊化，和官僚化，與大包方保持作息一致。
4、 不遺余力的給大包方提供技術支持，鼓勵學生參與現場施工管理，通過給大包方有經驗的施工員指派學生當幫手，既能參與管理也能培養學生。讓有施工經驗的同事直接參與施工管理當中，為大包方減少人力資源投入，又能讓我們同事親歷親為提升管理水平。
5、 服務至上，對需要公司參與的，進度結算，與稅務問題。積極工作，絕對不能因為我們的工作影響大包方的利益。
雖然積累了一些經驗，但是由于各自的出發點有差異，所以在工作中仍然有些不足：
1、 安全管理常常不能按規范要求進行，存在一些危險施工的現象。這跟大包方安全意識淡薄和不愿意投入資金，有很大關系。
2、 成本管理，由于聯營的關系我們對材料采購與使用參與管理較少，現場一些材料浪費較大。
項目管理總結報告篇3
項目管理總結項目于2007年1月15日開工,到2007年1月25日順利竣工.為了將來更好的服務于客戶,我們從項目管理的角度對這次項目的成功實施,做了一次總結,內容如下:
一.我們公司按照:ISO9001:2000的質量管理體系認證的要求,并遵循系統集成行業的規范,嚴格遵守我們公司的項目管理流程圖來進行本項目的實施,流程圖如下:
項目管理實現流程圖
信息收集與分析
立項售前技術支持
現場勘查、技術交流設備選型
方案建議書進入招投標過程
簽約？
否
是
采購設備檢測儲運
安裝準備安裝設計
安裝現場認可安裝調試試運行項目驗收通過？是維護項目結束
否
修改安裝設計
二.在本次項目中,我們主要對項目管理流程中的:立項;售前技術支持;方案和項目實施中的管理做了總結.
三.(1該項目于2005年05月23日備案,見項目開發備案登記表:
備案單位北京通天至達科技發展有限公司備案單位經辦
人項目名稱項目詳細地點項目建設方資金來源用戶品牌傾向工程范圍工程項目合同
額
于冶
備案日期備案單位負責人
網絡系統建設項目
四川省阿壩藏族羌族自治州松潘縣川主寺鎮
四川省機場集團有限公司
自籌華為網絡系統集成500萬以上
2005年5月23日
白相波
說明：據甲方介紹：這是四川省第一個高原機場——將于“十一”黃金周旅游高峰期前正式投入運營。四川航空公司將于９月２８日開通成都－九寨－成都和重慶－九寨－重慶的航班，計劃成都至九寨每
天８班，重慶至九寨每天３班。
據了解，為滿足游客需要，９月中下旬四川航空公司引進了兩架空客飛機，新增運力將全部投入九寨航班。游客們從成都到九寨黃龍機場只需飛行４０分鐘，而過去從成都開車到九寨溝需要近一天時間。
九寨黃龍機場海拔在３３００米至３６００米之間，位于阿壩藏族羌族自治州松潘縣川主寺鎮，距九寨溝溝口和黃龍分別為８３公里和５２公里。這項工程是四川省實施西部大開發的重要基礎設施建設
項目，總投資達８．５２億元。
(2當時備案的時候,用戶方的湯工告訴我們:網絡設備部分要一年半后才能開始.以下是我們從2006年10月26日開始到2006年12月15日結束的項目開發進度表:
