水平是一個詞語，有多種不同解釋，指平行于水面的水平線，又可用于表示在某一專業方面所達到的高度，也可表示統計學水平（Level），在鐵道工程上，水平是指線路左右兩股鋼軌頂面的相對高差， 以下是為大家整理的關于沖突水平與組織績效之間的關系正確界定沖突 提高組織績效10篇 , 供大家參考選擇。
沖突水平與組織績效之間的關系正確界定沖突 提高組織績效10篇
【篇一】沖突水平與組織績效之間的關系正確界定沖突 提高組織績效
為了使企業保持持續的競爭力以適應市場的需求，企業需要進行績效管理。筆者認為，績效管理的主要目的是：協調企業內部運作，使企業發揮最大能力；激發員工的使命感；識別人才并確定培訓方向；獎優罰劣，使員工感到自身價值得到企業認可。
如果我們把整個企業看作一部汽車，那么各個部門就是高速運轉的發動機，績效管理體系則像變速箱，發揮著調控作用。變速箱是由很多齒輪構成的，齒輪之間有關聯就有磨合。“組織績效”與“個人績效”作為兩個最主要的齒輪，在運行中會產生哪些摩擦呢？又該如何解決？
以下結合一些典型案例，談一些個人的看法。
一、考核目標設定出了問題
某企業是一家勘探設計類企業，其業務部門是按照專業劃分的，但所承接的項目大都是綜合性的，因此需要各個部門抽調人員來組成項目小組共同工作；以往，該企業采取簡單的指標分解方法：業務部門A分多少利潤、業務部門B分多少利潤，然后再由部門決定內部分配方案。年終發獎金也是采取這種二級結算方式。結果是各個部門、各個員工對最終的結果都不滿意，大家都覺得分給自己的指標太多，同時也很難將日常工作與考核指標聯系起來。
在提供智力型服務的行業中，上述現象是普遍存在的。從理論上而言，企業績效、組織績效、個人績效是自上而下的三個層次，在設定考核目標時只需要嚴格按照縱向分解思路就可以逐級分解了。但是在實際操作中，某些工作，其績效結果并不一定會從員工的工作績效中體現，而是從組織績效予以反映，尤其是部門“夾縫”中的工作和需要通過合作才能完成的工作更是如此。在此情況下生搬硬套的采取自上而下分解目標的方式將部門目標分解到個人是難以行的通的。由此在兩個方面產生不利影響：
1、在目標分解的時候，企業管理者難以做到“心中有數”
正是由于這種縱向分解目標存在諸多障礙，才使得在很多企業中每年設定考核目標的工作都成為了一種上下之間的“博弈”。對于企業管理者而言，通過績效管理工具保證企業目標的達成，也就無從談起了。
2、在進行考核時，容易顧此失彼
如果單針對員工個人的績效結果進行考核，必然埋沒其對部門或團隊的貢獻，長此以往，就會養成員工“個人英雄主義”思想，而忽視對團隊與組織績效的責任感，相對削弱整個部門的凝聚力和戰斗力，現代化的管理所提倡的員工之間的團隊協調與配合也將受到極大的挑戰。尤其是個人績效與組織績效產生沖突的情況下，是先保組織目標還是先保個人目標，員工很難做出正確選擇。
二、考核結果評定及運用出了問題
某企業是一家生產制造型企業集團。甲在A部門工作，工作成績在部門內部非常優異；乙在B部門工作，工作成績一般。一個年度下來，由于A部門整體績效水平偏低(只有70分)，因此甲的績效得分上限是70分；而由于B部門整體績效水平很高(100分)，乙的績效得分上限是100分。因此產生的問題是，從個人績效而言，甲遠遠優于乙，但由于受到組織績效的“連累”，最終的考評結果乃至收入水平是甲不如乙。甲憤憤不平，覺得乙是“搭便車”。
不但如此，在這家企業的績效考評中，A部門和C部門之間也出現了不平衡。甲和丙分別在A和C部門工作，成績都很優異。一個年度下來，兩組織績效得分都是100分。但由于A部門的負責人要求嚴格，部門內個人績效得分普遍偏低；C部門負責人要求相對較松，部門內部個人績效得分普遍偏高。最終，雖然，甲和丙個人及部門一樣優秀，甲的總考評結果卻不如丙。
思考：問題產生的原因
綜合分析，產生上述不合理現象的原因主要是：
1、部門負責人之間所存在的管理水平差異以及員工之間所存在的素質差異，導致職能部門之間整體績效產生差異，從而影響最終的員工個人績效和收入；
2、管理者對下屬以及員工對自身的要求有所區別，這種區別給績效考核工作帶來不可避免的主觀性(在目標設定、考核過程中都是不可避免的)，造成考核“基準線”的差異，從而影響最終的員工個人績效和收入。
上述問題看似小事，但長期積累下去就會有可能動搖整個績效管理體系的初衷，可能導致的結果是：
其一，整體績效相對優秀的部門負責人為了維護本部門員工的積極性和相對公平，勢必采取相應的方法拉近這種差距(因為畢竟績效考核結果將與員工的薪酬、晉升、培訓等相關因素相聯系)，從而降低對自己及下屬工作要求的標準，以尋求與其他部門的相對平衡；員工則會因為感覺干好干壞一個樣(與組織績效較差的部門員工進行比較而言)，而失去追求更高目標的熱情和動力，向組織績效較差的部門員工看齊。
其二，組織績效相對較差的員工因為沒有壓力(考核結果已對其做出了相對肯定、與薪酬水平與組織績效高的部門員工差別縮小)，也不會主動尋找并持續改進自身所存在的問題，以至崗位工作難有提升。
以上結果的產生，都將使績效考核工作流于形式，員工又重新回到“大鍋飯”的年代，從而最終阻礙部門的持續發展，造成部門目標難以順利實現(或不斷降低部門目標以尋求平衡)，使整個組織發展停滯甚至倒退。
思考：如何協調組織績效與個人績效關系？
針對上述問題，筆者認為可從以下方面著手協調組織績效和個人績效的關系。
1、在目標分解過程中，引入“矩陣化”理念，處理好橫向平衡和縱向分解的關系
縱向的指標分解往往適用于傳統的、金字塔結構的組織形態；而對于很多推行“以任務為導向”的新型企業而言，更多的是要處理好平行部門與崗位之間的協調關系。
上述案例一中的企業的績效考核問題具有一定普遍性。問題的核心在于指標分解過程中，無論是從企業分解到業務部門，還是從部門分解到個人，都只是采取了硬性的、自上而下分解的方式，而這種方式與該企業的業務與流程特點是不匹配的。在我們提供的咨詢方案中，引入了項目考核與部門考核兩個體系概念，也就是不同員工在部門中與項目中發揮不同的角色、承擔不同的責任、考核不同的指標、采取不同的薪酬政策，真正體現了“矩陣化”企業的考核特點。
2、調整薪酬體系，合理運用績效考評結果
在確定考評結果時，采取一些技術手段，保證考評結果的相對客觀性。比如大家經常提到的“強制分布法”、“標準分換算法”等，都是對于考評結果通過一些技術手段加以調整，從而避免在績效考評的過程中一些主觀因素的影響，從而部分消除前文中所提到的一些偏差現象。
對于薪酬結構進行調整，體現個人績效與部門、企業績效的關聯性。目前大部分企業采取基本工資+績效工資的薪酬模式，如果稍加調整，比如調整為基本工資+個人績效工資+組織績效工資+年終獎金，其中個人績效工資和個人績效得分掛鉤，組織績效工資和組織績效得分掛鉤，年終獎金則和企業整體利潤完成情況掛鉤，可以更好引導員工關注整個部門、企業的績效。當然上述三個因素如何相互影響、各自的比例如何，各個企業完全可以根據自身情況度身定做。
3、加強企業文化建設，強調團隊精神與合作意識
任何管理工具都不是十全十美的，績效管理同樣也是如此。無論采取多少技術手段、科學方法，最終的考核結果也無法達到百分之百的準確。因此，加強企業文化建設，強調團隊精神與合作意識，從而形成良好的內部協作氛圍，則能夠對績效管理體系起到必要的互補作用。
【篇二】沖突水平與組織績效之間的關系正確界定沖突 提高組織績效
淺談組織績效與個人績效的關系
為了使企業保持持續的競爭力以適應市場的需求，企業需要進行績效管理。筆者認為，績效管理的主要目的是：協調企業內部運作，使企業發揮最大能力；激發員工的使命感；識別人才并確定培訓方向；獎優罰劣，使員工感到自身價值得到企業認可。
如果我們把整個企業看作一部汽車，那么各個部門就是高速運轉的發動機，績效管理體系則像變速箱，發揮著調控作用。變速箱是由很多齒輪構成的，齒輪之間有關聯就有磨合。“組織績效”與“個人績效”作為兩個最主要的齒輪，在運行中會產生哪些摩擦呢？又該如何解決？
以下結合一些典型案例，談一些個人的看法。
一、考核目標設定出了問題
某企業是一家勘探設計類企業，其業務部門是按照專業劃分的，但所承接的項目大都是綜合性的，因此需要各個部門抽調人員來組成項目小組共同工作；以往，該企業采取簡單的指標分解方法：業務部門A分多少利潤、業務部門B分多少利潤，然后再由部門決定內部分配方案。年終發獎金也是采取這種二級結算方式。結果是各個部門、各個員工對最終的結果都不滿意，大家都覺得分給自己的指標太多，同時也很難將日常工作與考核指標聯系起來。
在提供智力型服務的行業中，上述現象是普遍存在的。從理論上而言，企業績效、組織績效、個人績效是自上而下的三個層次，在設定考核目標時只需要嚴格按照縱向分解思路就可以逐級分解了。但是在實際操作中，某些工作，其績效結果并不一定會從員工的工作績效中體現，而是從組織績效予以反映，尤其是部門“夾縫”中的工作和需要通過合作才能完成的工作更是如此。在此情況下生搬硬套的采取自上而下分解目標的方式將部門目標分解到個人是難以行的通的。由此在兩個方面產生不利影響：
1、在目標分解的時候，企業管理者難以做到“心中有數”
正是由于這種縱向分解目標存在諸多障礙，才使得在很多企業中每年設定考核目標的工作都成為了一種上下之間的“博弈”。對于企業管理者而言，通過績效管理工具保證企業目標的達成，也就無從談起了。
2、在進行考核時，容易顧此失彼
如果單針對員工個人的績效結果進行考核，必然埋沒其對部門或團隊的貢獻，長此以往，就會養成員工“個人英雄主義”思想，而忽視對團隊與組織績效的責任感，相對削弱整個部門的凝聚力和戰斗力，現代化的管理所提倡的員工之間的團隊協調與配合也將受到極大的挑戰。尤其是個人績效與組織績效產生沖突的情況下，是先保組織目標還是先保個人目標，員工很難做出正確選擇。
二、考核結果評定及運用出了問題
某企業是一家生產制造型企業集團。甲在A部門工作，工作成績在部門內部非常優異；乙在B部門工作，工作成績一般。一個年度下來，由于A部門整體績效水平偏低（只有70分），因此甲的績效得分上限是70分；而由于B部門整體績效水平很高（100分），乙的績效得分上限是100分。因此產生的問題是，從個人績效而言，甲遠遠優于乙，但由于受到組織績效的“連累”，最終的考評結果乃至收入水平是甲不如乙。甲憤憤不平，覺得乙是“搭便車”。
不但如此，在這家企業的績效考評中，A部門和C部門之間也出現了不平衡。甲和丙分別在A和C部門工作，成績都很優異。一個年度下來，兩組織績效得分都是100分。但由于A部門的負責人要求嚴格，部門內個人績效得分普遍偏低；C部門負責人要求相對較松，部門內部個人績效得分普遍偏高。最終，雖然，甲和丙個人及部門一樣優秀，甲的總考評結果卻不如丙。
思考：問題產生的原因
綜合分析，產生上述不合理現象的原因主要是：
1、部門負責人之間所存在的管理水平差異以及員工之間所存在的素質差異，導致職能部門之間整體績效產生差異，從而影響最終的員工個人績效和收入；
2、管理者對下屬以及員工對自身的要求有所區別，這種區別給績效考核工作帶來不可避免的主觀性（在目標設定、考核過程中都是不可避免的），造成考核“基準線”的差異，從而影響最終的員工個人績效和收入。
上述問題看似小事，但長期積累下去就會有可能動搖整個績效管理體系的初衷，可能導致的結果是：
其一，整體績效相對優秀的部門負責人為了維護本部門員工的積極性和相對公平，勢必采取相應的方法拉近這種差距（因為畢竟績效考核結果將與員工的薪酬、晉升、培訓等相關因素相聯系），從而降低對自己及下屬工作要求的標準，以尋求與其他部門的相對平衡；員工則會因為感覺干好干壞一個樣（與組織績效較差的部門員工進行比較而言），而失去追求更高目標的熱情和動力，向組織績效較差的部門員工看齊。
其二，組織績效相對較差的員工因為沒有壓力（考核結果已對其做出了相對肯定、與薪酬水平與組織績效高的部門員工差別縮小），也不會主動尋找并持續改進自身所存在的問題，以至崗位工作難有提升。
以上結果的產生，都將使績效考核工作流于形式，員工又重新回到“大鍋飯”的年代，從而最終阻礙部門的持續發展，造成部門目標難以順利實現（或不斷降低部門目標以尋求平衡），使整個組織發展停滯甚至倒退。
思考：如何協調組織績效與個人績效關系？
針對上述問題，筆者認為可從以下方面著手協調組織績效和個人績效的關系。
1、在目標分解過程中，引入“矩陣化”理念，處理好橫向平衡和縱向分解的關系
縱向的指標分解往往適用于傳統的、金字塔結構的組織形態；而對于很多推行“以任務為導向”的新型企業而言，更多的是要處理好平行部門與崗位之間的協調關系。
上述案例一中的企業的績效考核問題具有一定普遍性。問題的核心在于指標分解過程中，無論是從企業分解到業務部門，還是從部門分解到個人，都只是采取了硬性的、自上而下分解的方式，而這種方式與該企業的業務與流程特點是不匹配的。在我們提供的咨詢方案中，引入了項目考核與部門考核兩個體系概念，也就是不同員工在部門中與項目中發揮不同的角色、承擔不同的責任、考核不同的指標、采取不同的薪酬政策，真正體現了“矩陣化”企業的考核特點。
2、調整薪酬體系，合理運用績效考評結果
在確定考評結果時，采取一些技術手段，保證考評結果的相對客觀性。比如大家經常提到的“強制分布法”、“標準分換算法”等，都是對于考評結果通過一些技術手段加以調整，從而避免在績效考評的過程中一些主觀因素的影響，從而部分消除前文中所提到的一些偏差現象。
對于薪酬結構進行調整，體現個人績效與部門、企業績效的關聯性。目前大部分企業采取基本工資+績效工資的薪酬模式，如果稍加調整，比如調整為基本工資+個人績效工資+組織績效工資+年終獎金，其中個人績效工資和個人績效得分掛鉤，組織績效工資和組織績效得分掛鉤，年終獎金則和企業整體利潤完成情況掛鉤，可以更好引導員工關注整個部門、企業的績效。當然上述三個因素如何相互影響、各自的比例如何，各個企業完全可以根據自身情況度身定做。
3、加強企業文化建設，強調團隊精神與合作意識
任何管理工具都不是十全十美的，績效管理同樣也是如此。無論采取多少技術手段、科學方法，最終的考核結果也無法達到百分之百的準確。因此，加強企業文化建設，強調團隊精神與合作意識，從而形成良好的內部協作氛圍，則能夠對績效管理體系起到必要的互補作用。
【篇三】沖突水平與組織績效之間的關系正確界定沖突 提高組織績效
組織沖突的產生與解決
行政管理 龔平 201007064061
一 組織沖突的定義
組織沖突是指兩個或者是兩個以上的社會單元在目標上互不相容或者相互排斥，從而產生的心理上或者是行為上的矛盾。
二 組織沖突產生的原因
(一)溝通因素
眾多的管理者把大多數沖突歸因于組織溝通不良。一個較為理想的溝通行為可以使接受者較為完整的理解其溝通的目的，而且會按著信息傳遞者的意圖去實施相應的行為。但是并不是所有的溝通都能夠達到預期的目的，由于各種各樣的因素，在溝通的過程中往往產生很多的誤解，這些誤解輕則影響組織工作的正常運轉，重則有礙于組織整體目標的實現。
（二）結構因素
1 規模
有關研究表明，沖突發生率與組織規模呈正相關，原因可能是隨著組織規模的擴張，組織層次會相應的增加，分工會越來越復雜，因此信息在傳遞的過程中越容易扭曲。
2 參與
傳統的觀念認為，采取民主管理方式的組織比采取其它管理方式產生沖突的可能性會更小。不過最新的研究成果卻表明結果恰恰相反：一定程度上下級參與管理程度越高，則沖突的發生率也越高。原因可能是每個個體都存在差異，而參與管理的人越多那些差異發生碰撞的可能性也越大。此外，雖然讓員工參與決策一定程度上可以體現民主，但參與決策并不意味著自己的建議或者是想法會被管理者采納，一旦遭受冷落，則可能會產生相應的抵觸情緒。
3直線機構與參謀機構
沖突的一個經常的來源是組織中直線機構和參謀機構之間的矛盾。直線機構的工作直接關系到組織的核心活動。在制造工廠，生產部門是直線機構；在商業單位市場銷售部門是直線機構。參謀機構的工作是輔助直線機構的，諸如研究開發部門、公共關系部門、人事部門等。由于直線機構和參謀機構的職能不同，目標不同，成員的價值觀和背景不同，因此它們之間常常產生沖突。直線機構更加關心經營，而參謀機構則不直接參與經營活動；直線機構的人員往往對組織很忠誠，而參謀機構則時時對組織事務提出批評（覺得他們有義務這樣做）；直線機構的人員強烈的認為自己是組織的一員，參謀機構的人員則更強烈的把自己歸到一個專家群里，而不是組織中的一員（列如，一個參謀人員可能認為自己是碰巧在某公司工作的公共關系專家）；直線機構的人員往往關系日常的和眼前的事情，參謀人員則更關心長遠的問題。由于以上這些差異，不難理解直線機構和參謀機構之間會有一定程度的沖突存在。
4獎勵制度
如果一個組織的獎勵制度是一方得到報酬就意味著另一方失去報酬，那么就很容易引起沖突。這種沖突可能出現在個人，非正式群體或者是部門之間。
5資源相依賴性
資源都是稀缺的，那么在使用資源的過程中一方得到或者使用資源就意味著會減少或者完全排斥另一方對其的使用，通常這種情況下容易引發沖突。
（三）個人行為因素
個人行為的差異也是產生沖突的原因之一。一些人的價值觀念或者是知覺方式可能導致與他人的沖突。如果管理者的價值觀是“人為財死，鳥為食亡”，那么他把這種價值觀念強加給別人必然會引起沖突。同樣，管理者如果喜歡以某種固定方式看待人，列如認為留長發的都不是好青年，那么他這種知覺方式也遲早會引起沖突。
三 減少沖突的策略
（一）設置超級目標
設置超級目標可以使對立的雙方減弱沖突，這時他們必須把精力集中到共同的目標上來，這樣可以緩解雙方的對立情緒。研究結果表明，如果組織或者是管理人員有目的的為存在對立情緒的員工安排需要雙方共同合作才能完成的任務，則一定程度上會消弱或者消除雙方的對立情緒。
（二）采取行政手段
1 改變組織或者人員結構
一種最簡單的方法就是把愛無事生非的人“踢出”組織。這種方法也有一定的局限性，組織中有些人居于重要職位或者是作為骨干力量而存在，根本不能缺少。
2 設置共同的領導
在兩個存在沖突的部門之間可以設置一個對這兩個部門的工作和業務都精通的領導，列如任命一個既懂生產又懂銷售的領導來擔任他們的領導，以此緩和矛盾。
3 向上級申訴，由上級仲裁
申訴的主要缺點是敗訴的一方未必輕易的接受仲裁，所以要注意安撫敗訴一方的情緒，還要進一步使雙方合作。
（三）處理沖突的二維模式
1 競爭型方式
與對方激烈競爭，寸土不讓，堅持己方利益要求。當處于緊急情況下，要求采取非常行動，覺得己方完全正確或是己方對對方有較大影響的時候，這種策略常能奏效。
2 回避型方式
退出沖突處境，既不滿足對方也不滿足己方利益。在問題為細枝末節性的、情況不大可能滿足己方利益要求，沖突等你解決可能帶來嚴重破壞或者對方能把問題解決的較好的時候，可以采取這種策略。
3 體諒型方式
愿意滿足對方的利益而對己方利益則不堪堅持，忍讓為懷，息事寧人。這種策略用于發現自己確有不足之處，沖突的問題對對方比對己方重要、和諧與穩定特別重要、己方輸了又想挽回損失時，可以采取此策略。它能使己方在今后又碰上問題時，在公眾中享有較好的聲譽。
4 合作型方式
強調建設性的把沖突問題解決掉，目前在于最大限度的滿足雙方的愿望。雙方表現出的行為兼有堅持與合作兩種成分，甚至是態度是認為有沖突和矛盾是很自然的，對對方表現出信任與坦誠，鼓勵人人暢所欲言，把態度與情感都和盤托出。采用此策略的目的在于學習、利用多方面來源提供的信息，找到一種綜合性的解決問題的方法。
5 妥協型方式
這是在堅持與合作之間的一種中庸之道，雙方共享對方的觀念，既不偏于堅持也不偏于合作的極端，此方式不能使任何一方得到最大限度的滿足，只有在目標雖然重要但卻未重要到需要寸步不讓，雙方勢均力敵，或情況緊迫，有時間壓力要求速決時，才采取此策略。
四 對組織沖突的正確認識
傳統的觀念認為沖突都是消極的、有害于組織發展的。他會歪曲組織成員的認識，覺得“我們”就是比“他們”強，在單位里的作用和貢獻比對方大。這只是認識的扭曲，其實未必真的如此。當這種扭曲變得很嚴重時，就會加重對別人錯誤的偏見，看“自己人”之間的差異比別人小。這種消極的沖突會導致群際溝通的中斷，進而殃及整個群體的績效。近年來，管理學家們逐漸改變了以前那種對沖突的看法。沖突被認為是任何組織都不可避免的，且往往是保證高績效所必需的。當然并沒有否認沖突有時是有害的，但更重要的是，有些沖突非常有益。這一現代觀點認為，沖突可以促使尋求新的策略和方針，幫助克服停滯和自滿情緒。所以沖突應該是加以適當的處理而不是消除。要想成功的處理沖突，首先要確認一個適宜的沖突水平，然后選擇一個減少沖突的策略。當然，在沖突程度不夠強烈的地方，管理著也可以有意識的引起沖突，特別是在那些只有存在一定沖突才能保證組織效率的地方。羅賓斯認為，如果發現人員流動率低、缺乏新的思想、缺乏競爭意識、對改革進行阻撓等情況，管理人員就需要挑起沖突。
關于如何引起沖突，羅賓斯提出了以下幾種方法：
（1）委任態度開明的管理者。在有些單位，反對意見往往被高度專制的管理者所壓制，因此，選派開明的管理者可以在一定程度上克服這種現象。
（2）鼓勵競爭。通過增加工資、獎金，對個人和集體進行激勵，可以增進競爭。而適當的競爭則可以導致積極意義的沖突。
（3）重新編組。變換班組人員，調動人事及改變溝通路線都可以在組織中引起沖突。而且，重新編組后，新成員的價值觀和思維方式也可能對群體原來的陳規陋習形成挑戰。
【篇四】沖突水平與組織績效之間的關系正確界定沖突 提高組織績效
組織沖突的原因與解決
一、沖突產生的原因
（一）沖突產生的原因是多方面的根據其層次上的差別可以分為以下三類
1、沖突產生的根本性原因
人類活動的相互依賴性是沖突產生的根本性原因。所謂相互依賴性 指的是兩個主體之間的一種相互作用 其中一方任務的完成依賴于另一方任務的成功實現。它也反映了在任務完成過程中 某個人依賴于或受其他人支持的程度。相互依賴性是人類活動的艱巨性以及專業化、社會分工的結果。人類活動的艱巨性和越來越復雜的社會環境、高精技術要求 使得人們幾乎不可能獨立地發揮作用完成組織的目標 于是組織目標的實現 乃至本職工作的完成都是大家相互合作協調行動的結果 為了實現目標 大家彼此之間必
須相互依賴。研究人員認為 當任務間的相互依賴加強時 必然會相應地增加相互間的協作、信息溝通和保證行動的相互調整 而這些又會導致大量的不確定因素。正是這種相互依賴性使沖突的發生成為可能。
2、沖突產生的直接原因
沖突產生的直接原因可以歸為彼此之間的差異性。具有一定的相互依賴關系的雙方 差異性越大 彼此之間對于要做什么、由誰來做和怎么做等等問題 越難達成一致的協議。但是由于相互依賴關系的存在 使不得不在一起工作的人們又不能臵彼此之間的差異性于不顧 于是這些彼此間的差異性必然伴隨著一定的意見分歧 最終必然導致沖突的發生。組織中的差異性是多種多樣的，最主要的有獲得的信息、了解的事實上的差異 雙方價值觀、認識上的差異 各自目標的差異 充當不同角色和不同角色之間要求的差
異以及個人文化與組織文化之間的差異。
3、沖突產生的具體原因
（1）資源的稀缺性。資源總是有限的 任何組織在資源的分配上 幾乎都不可能做到“有求必應”。美國一著名公司的財務副總裁說過 在他的工作中棘手的問題是如何分割一塊“餡餅”以避免某些貪得無厭者吃得過飽。當兩個或兩個以上的主體同時依賴于組織的稀缺資源時 雙方之間極有可能因為如何分配資源而發生沖突。
（2）信息溝通上的障礙。信息溝通貫穿于組織活動的全過程。彼此之間存在差異而又相互依賴的主體之間如果能夠順利地進行信息交流、相互理解，那么相互沖突的機會就會少得多。但是由于聽、說技藝欠佳或控制和使用信息不當等 溝通出現障礙 產生了很多的誤解 無形之中增加了沖突產生的可能性。
（3）任務的不確定性。組織中各部門活動范圍或權限有時會模糊不清 各部門及相關人員彼此之間往往會因任務由誰負責，責任由誰承擔而發生“扯皮”，或是爭著插手。任務的不確定性是組織內部沖突產生的原因之一。
（4）特定的事件。沖突的產生往往與特定的事件有關，這一特定的事件通常被稱為“導火線”。引發沖突的導火線可能是一件微不，足道的瑣事 也可能僅僅是一句話，但它反映了沖突雙方在長期的，相互作用過程中積累下來的被忽視的緊張或者敵意猛烈爆發。
（5）其他動因。引起組織內部沖突的原因是非常多樣的。其他如不同的時間觀念、組織成員之間地位或資格的差異、管理風格、外部環境的變化、不同的個人群體忠誠對象的差別都可能是引起組織沖突的因素。管理人員在著手處理沖突時，應了解沖突是何種原因造成的，然后采取適當的措施才能有效地處理好沖突。
二、傳統文化影響下組織沖突管理存在的問題及其對策
（一）組織沖突管理存在的問題
對沖突的態度存在著文化差異。在中國特有傳統文化的影響下，組織沖突管理存在著其特有的問題。
中國的兩大主流思想體系孔孟思想與老莊思想基本上都認同于忍讓、退避的沖突取向。孔孟思想強調“中庸之道”。不偏于一方叫中、不改變常規叫做庸、倡導和諧、不倡導抗逆、做事極力主張“適度”。老莊思想主張無為而治、消極避世。“為學日益，為道日損，損之又損，以至于無為，無為而無不為。”期望通過當政者的“無為” 達到沒有“攻伐”、“紛爭”的理想社會。中國傳統文化有“重維持”而“輕發展”的特性。社會中資源的分配與秩序的安定和維系依賴于“和”的理念。“家和萬事興”、“和氣生財”、“和氣致祥”、“家和福自生”及“天時不如地利 地利不如人和”等觀念都廣泛而且深人地被社會大眾認可和遵守。據港臺學者和一些外國學者的研究 中國人的沖突價值觀有其傳統色歸納為四點：①強調和諧與團結——除了家庭關系著重和諧與團結外，人際關系上也講求和平包容，避免沖突，務求“大事化小，小事化了”。②“面子”問題——出現沖突時 多采用較為忍讓的逃避或妥協方式來處理。③講求信任——認為“誠信”是可靠的表現，生意來往及內部合作不要求白紙黑字證明，規章制度的規制。④避免訴訟與法律解決——傳統中國人大多盡可能避免沖突。丹尼爾·雷恩在研究西方管理思想的演變過程中始終將管理與文化緊密地聯系在一起，他認為不同的文化條件下有不同的管理思想和管理實踐 雷恩所指的文化的內涵大于本文所指的文化的內涵并完全包含本文所指文化的范圍，由此我們也可以在一定程度上感覺到文化對于管理的深刻影響。在“尚和”這么一種強勢傳統文化地影響下，國內組織的許多管理者認為沖突有害而無一利的害怕沖突。在管理過程中盡量地消除沖突，即使沖突對組織目標產生了巨大危害也不愿意承認沖突，總想方設法蓋著捂著，深怕破壞“安定團結”的大好局面。員工與員工之間 部門與部門之間出于“中庸” 礙于“面子”也試圖在表明上維持這種局面 尋求所謂的“一團和氣”。 另一方面 中國人有著濃厚的平均主義思想和“小團體”情節 極易犯“紅眼病” 缺乏合作精神 又使得組織內部的沖突 尤其人與人之間、小團體與小團體之間的沖突在實際上或是說暗中表現的十分嚴重 破壞了組織活動所必須的協調性。
簡而言之，傳統文化影響下國內組織內部沖突的處理存在的問題如下：一是將沒有沖突的狀態視為管理的終極目標，沒有看到沖突建設性的一面；二是害怕沖突、害怕承認沖突，即便沖突危害組織目標實現時也不愿承認沖突的存在，并采取相應措施；三是壓抑了適度的、有積極作用的沖突，組織表面看上去安定團結，實則缺乏生機與活力，缺乏創新和變革，整個組織死水一潭。
（二）樹立正確的沖突管理的原則：
首先、樹立對沖突進行定性分析的原則。沖突并不全都是有害的，有些沖突是功能正常的、具有建設性的，它們帶來了變革，促進了群體的內聚力、提高了組織的有效性。例如適當的任務沖突和過程沖突。而絕大部分關系沖突是功能失調的 造成人與人之間的敵對、不和與摩擦。對沖突進行定性分析這一原則有助于改變國內傳統上認為沖突百害而無一利的偏見，樹立正確的、全面的沖突管理哲學。
其次、樹立對沖突進行定量處理的原則。過猶不及、相互作用的觀點。低水平的過程沖突和中低水平的任務沖突是積極的、建設性的。我們在對沖突定性分析的基礎上要看到其程度，不然建設性的沖突會轉變成破壞性的沖突，同樣超過一定度的沖突將其在控制到某個合適的范圍，也會再次發揮積極的作用。對于關系沖突同樣要注意它們的量，要將它們的危害和處理的成本進行權衡，一些程度較輕、危害較小；而管理成本很大的沖突可以忽視、采取冷處理。
（三）采用適當的沖突管理的策略
沖突管理的策略或者說沖突管理的具體措施主要涉及沖突的預防、沖突的解決和沖突的利用。沖突的預防和解決針對的是關系沖突和超過一定程度并給組織帶來危害的任務沖突、過程沖突。沖突的利用是指利用低水平的過程沖突和中低水平的任務沖突。它們是積極的、建設性的 在國內主要是這些沖突的激發。
首先、沖突的預防可以采取以下具體方法：建立完善、科學的規章制度、明確工作職責、建立清晰可辨的目標體系、防治因制度疏漏、職責不清、目標不明等因素引起有害沖突、增強群體之間、個人之間以及個人與群體之間的信息和意見的溝通，減少誤解和分歧、實行民主管理模式、使組織內信息暢通、讓員工暢所欲言、采用人性化管理、使員工不斷感受集體的溫暖、形成良好的人際關系等等。
其次、沖突的解決是管理者的重要職責。管理者解決沖突有各自不同的方式，而不同的沖突其解決方式也不盡相同，通常沖突的解決有五種模式，即強制、妥協、克制、回避和解決問題。但是這五種方式沒有哪一種是絕對有效的，而最有效的方式是與實際情況配合。
最后、沖突的利用，在國內主要是指沖突的激發：一方面、可以通過教育和組織文化培養使得員工和管理者看到沖突的建設方面，在思想上對沖突有一個重新的認識；另一方面，可以借鑒國外的經驗，例如可以參考迪斯尼公司鼓勵無規則限定和可以隨意打斷的大型會議 皇家荷蘭殼牌集團、通用電氣引入“吹毛求疵者”，IBM公司建立鼓勵人們提出不同意見的正式系統等等的經驗。這些公司的措施對于打破公司內部“一團和氣”，激發內部員工的創造性和理性競爭具有極大的作業。
【篇五】沖突水平與組織績效之間的關系正確界定沖突 提高組織績效
個人和組織層面能力與績效關系研究
運動員、教練員是職業足球俱樂部不可或缺的人力資源,為此,俱樂部之間展開了激烈的人才爭奪。足球俱樂部之間的人才爭奪策略基本可以分為兩類:一是在條件允許的情況下盡可能地引進高身價的運動員和教練員;二是引進身價不高但有潛力的運動員和教練員。這兩種不同的策略體現了兩種不同的“能力與績效”觀。盡管已有的研究為個人能力與個人績效、組織能力與組織績效之間的關系提供了若干實證支持,但有關個人能力與組織能力、個人能力與組織績效之間的關系還有待進一步觀察。
綜合深入研究個人和組織層面的能力與績效的關系具有重要的理論意義和現實意義。個人能力或組織能力研究的已有成果往往局限于單一學科之內,而本文采用文獻資料法、邏輯分析法等定性研究方法跨學科分析了經濟學和行為學領域有關能力的研究成果,進而推導出新的“能力”、“績效”定義。在此基礎上,提出本文的理論模型與研究假設,并采用數理統計法進行了實證分析,獲得了有關個人和組織層面能力與績效關系的進一步認識。本文主要研究結論如下:(1)能力是指(個體/組織)通過綜合利用不同的可使用的績效前提條件而有目標地進行行動的潛力,概言之,能力是一種行動潛力。
績效是指(個體/組織)行動潛力的實現。(2)在跨層面的視角之下,特別是在組織層面,能力對于績效有著重要的意義。在預測組織績效方面,個人能力的平均水平對于預測組織績效有顯著的作用,而個人能力的極端水平和異質性對此并沒有影響。這些研究結果突出強調了本文在兩個層面上觀察能力的相關性,這也豐富了管理和組織理論研究。
(3)在能力和績效之間并不存在完全的線性關系,因為每個組織的內部潛力不同,組織對這種潛力的利用程度也有差異。(4)在能力的跨層面發展中證實了個人績效的中介作用,個人績效也是影響組織能力的一個重要因素。這一結論說明了本文在理論和實踐上將能力和績效區分開來的必要性,以及對能力從兩個層面、視角來進行觀察、研究的重要意義。(5)由于能力水平(個人/組織層面)的不同,以及組織內部個人地位的不同,能力與績效的關系也是不同的。
組織領導層對組織能力和組織績效的貢獻要大于組織普通成員。(6)在個人和組織層面區分了不同類型的有特征組合的關系。對這些小組分析發現,它們的個人能力并不能伴隨著組織能力和組織績效的提高而改善。相反,它們的個人績效隨著組織能力和組織績效的提高而改善。
這說明了個人績效在個人能力與組織能力之間起到了中介作用。本文是在已有理論與實證研究基礎上的延續,相對于已有的研究成果,本文的創新點有以下幾點。創新點一:本文通過采用跨學科的研究方法,推導出了一個跨學科、跨層面的“能力”、“績效”定義,并構建了一個較為完整的“個人能力—個人績效—組織能力—組織績效”研究框架。本文主要任務之一就是跨學科探究經濟學和行為學中有關(個人/組織)能力討論的共通性。
在對已有文獻進行梳理之后,推導出一個跨學科、跨層面的“能力”定義,即能力是(個體/組織)通過綜合利用不同的可使用的績效前提條件而有目標地進行行動的潛力。概言之,能力是指一種行動潛力。績效是指(個體/組織)行動潛力的實現。另外,相對已有的研究框架——“個人能力—個人績效”或“組織能力—組織績效”,本研究增加了“個人績效—組織能力”和“個人能力—組織績效”等環節,構建了一個較為系統的研究框架——“個人能力—個人績效—組織能力—組織績效”,這有助于呈現“能力—績效”研究的完整性和系統性。
創新點二:在已有的研究中,仍然缺乏個人能力的總體理論,本研究將個人能力和組織能力都納入到研究范圍內,它們與CbTF(企業能力基礎理論)的融合使得在建立一個有關企業的全面理論方面邁出了第一步。此外,鑒于對組織能力的討論,本文初步并更準確地解釋了競爭優勢在時間上的形成過程,在這個形成過程中,個人職業有關的能力和績效被當作是影響組織能力發展和組織成功的因素。創新點三:本文為以往多次討論的問題——確定能力和績效的界限,提供了解決方法,并且還解釋了能力對于績效的意義。通過實證研究,獲得了職業足球俱樂部有關個人和組織層面能力與績效之間的關系的認識,歸納提高個人能力、組織能力,從而提高個人績效與組織績效的路徑與方法,并提出了可行性的管理建議。
本文認為穆爾巴赫(2007)的觀點是有一定局限性的——他認為對能力和績效進行區別太過于理想化,但其實這點是可以做到的。在這種情況下,能力和績效被分開進行獨立地測量。由于能力對于將來的、不確定的以及不熟悉的情境中的行為意義重大,所以當前現實的績效并不能夠很好地衡量將來的能力。對于行為相關的理論來說,將能力和績效進行區分比估算整體潛力還要困難。
所以就這一點來說,本文對自我以及他人能力衡量的模式可以為以后的研究提供理論參考。此外,在個人和組織層面,本研究結果還指出了能力對于績效的重大意義,并且還通過實證研究探討了有關能力研究的基本假設,支持了這種假設的有效性。能力對于組織競爭力的重要性——特別是作為CbTF的中心目標,或者是作為戰略管理的中心目標——通過其對績效條件的解釋得到進一步加強。作為重要的影響因素,個人能力和組織能力對績效的影響都被分別進行確定。
因此,有關解釋組織績效的模式應該被放在個人層面和組織層面,這也為本研究推導出能力的定義奠定了基礎。本研究的管理啟示有以下幾點:(1)個人行為對于能力的發展很重要,這對于“在行動中學習”——以此來發展組織能力來說是很有利的。因此,本研究建議優先采取以行為導向型的人員發展措施。與此相適應,在企業管理中還必須注意到:對于優秀的績效,應該給予獎勵,同時企業里還必須要有不同的反饋文化,以及良好的工作氛圍,以此來促進成員的學習和工作。
(2)不同層面的領導人員的能力對組織績效的影響十分突出,因此,要想達到組織的成功,提高領導人員的能力是十分重要的。在能力和績效的這種特殊關系范圍內,人們可以根據其他的變量來重新組隊。其中個人(以及/或者組織)能力水平就屬于這種分類變量。在已經顯示的差異背景之下,根據個人的能力和職位,如果是領導人員或者能力出眾的人員離開的話,顯然,他們的離職就是組織的重大損失。
并且,新的組織成員的能力水平很重要,同時,有策略地處理這種人員變動也具有重要的意義。(3)在組織內部,提升個人能力水平主要有兩種方法:一種是選擇并任用能力出眾的個人,另一個方法是持續地推動成員能力的發展——不僅可以采用目標明確的組織成員發展措施(即不斷使成員實現自身能力的發展,提高自身水平),也可以通過在工作中不斷學習而實現。促進能力發展和加快能力獲得的措施具有特殊的意義。相比于重新雇傭人員來說,采取這些措施可以獲得更加有能力的人。
這種措施對經濟方面的績效的影響則小一些,因為它還會受到其他因素的影響。(4)對于人力資源管理和戰略管理之間的聯系,它被人們置于“戰略人力資源管理”的概念下進行了討論。根據庫克和菲利斯(1986)的研究,特別是在這些內部不斷發生變化的部門,這種概念被賦予了重大的意義。在新的不確定的情境下,更加強調了系統性地推動個人能力發展的重要性,以此來保證企業長久、持續的成功。
(5)此外,本研究還關注到研究結果對于足球領域的意義。近年來,人們對于數據,特別是個人和組織績效的數據進行了細致地研究,并且也越來越得到人們的重視。足球俱樂部運用這些數據,旨在通過分析這些比賽和運動員的數據來提高本俱樂部的能力和績效。在這個過程中,能挖掘出那些潛力被低估的球員,并將這些球員挖到本俱樂部中效勞,而競爭對手也會進行數據分析來做比賽前的準備。
【篇六】沖突水平與組織績效之間的關系正確界定沖突 提高組織績效
代理人激勵沖突與組織內耗
作者：蘇志強
來源：《財經理論與實踐》2014年第04期
????????摘 要：商業銀行審貸分離制度在提高風控水平的同時，對業務及審查部門產生了一定的負面激勵，造成了組織內耗。通過建立商業銀行審貸分離模型，討論了審貸分離機制存在的負面激勵以及委托人收益損失，認為代理人激勵目標非一致性、崗位高度專業化、地位平等以及風險偏好與制度目標的沖突，是導致商業銀行審貸分離制度組織內耗的主要原因。
????????關鍵詞： 審貸分離；委托代理；組織內耗；負面激勵
????????中圖分類號：F830 文獻標識碼： A 文章編號：1003-7217（2014）04-0009-06
????????長期以來，建設“審貸分離、分級審批”的制度是各商業銀行信貸制度優化和風險防控強化的工作重點。一般認為，這一制度的存在有助于改變傳統的審貸合一所導致的風險問題，能夠有效的提高信貸質量，強化商業銀行整體風控水平。從本質上看，審貸分離是對商業銀行盈利性和安全性要求的一個平衡，即通過將業務調查、項目審查以及信貸監察分別授權于不同的、獨立的職能部門，從而實現有效地制衡。但是隨著商業銀行信貸業務的發展和市場競爭加劇，審貸分離制度的一些負面問題開始呈現。本文嘗試通過構建一個委托代理模型來分析和解讀審貸分離制度模式存在的問題及可行的改進方向。
????????一、商業銀行審貸分離模型設計
????????委托代理模型在分析存在授權機制的契約中較為常見，而一般關注的重點在于如何通過一個契約對代理人的努力程度進行有效的刺激，從而實現委托人利益的最大化。在單一委托人對單一代理人且委托人無法低成本觀察到代理人努力程度的情況下，當委托人對代理人業績的觀察成本較低時，委托人可以根據對代理業績的觀察和代理人的風險偏好，選擇外包或者分成的激勵模式來有效激勵代理人。但是當代理人需要完成多項專業化工作，導致監督成本較大的時候，委托人需要尋找另一個代理人進行專業化的監督，同時執行監督職能的代理人收益來自于被監督的代理人工作業績。此時，任何一個代理人的收益均受到其他代理人業績的影響，而這種代理人之間的制衡影響既有可能是正面，也有可能是負面的。這就帶來了兩個代理人之間的利益沖突和協調問題，委托人的利益最大化策略也不再僅限于如何激勵代理人發揮最大的努力，需要考慮如何使代理人避免產生負面的制衡影響。
【篇七】沖突水平與組織績效之間的關系正確界定沖突 提高組織績效
說在匯報之前 2
一、課題概況 2
二、選題理由 3
三、績效考核QC小組簡介 3~4
四、現狀調查 4~6
五、目標確定 6
六、原因分析 7
七、制定對策 7~11
八、對策實施 12~13
九、檢查及效果 14~15
十、鞏固措施與標準化管理 16
十、活動總結 16
第一部分：說在匯報之前。
首先，我們需要澄清關于績效的概念。
績效，一般的解釋為工作的成績以及效能。這樣的解釋并沒有闡釋清楚“績效”這個概念的外延，同時也混淆了它原有的內涵。比較完整的理解是指為完成某種任務或達到某種目標，而實施的行為的過程及其結果，通常是有功能或是有效能的。這個概念強調了目的性，其次指出了它不僅重視結果同時也注意其過程，第三這個過程和行為的結果有功能或效能，即這種“績效”是有效的績效。這個概念擴大了一般意義上的績效概念的外延，它不僅僅指個人“工作”的績效，也包含了組織層面的績效。總公司目前推行對各工程局、設計院開展效績評價工作，實質上也是從組織層面進行績效管理的一種方式。
第二部分：QC成果匯報：
去年，我們成立了績效考核QC小組，并進行了績效考核的一些基礎工作，并匯總清理出一部分基礎數據。今年，在領導的大力支持和指導下，我們編寫了公司績效考核制度，編制了正式的組織層面的績效考核表和崗位績效考核樣表。下面將我們的工作匯報如下。
一、課題概況：
績效考核是績效管理的核心工作，企業原有的考核系統存在固有的缺陷，不能滿足公司高速發展和管理規范化的要求。因此，改良現有考核體系并以此為契機引進現代人力資源管理方法成為勢所必然。
最近兩年公司定崗定員，出臺了相關規定，管理機構逐漸精簡高效，但是仍存在職責不清，分工不明的現象；個人目標與組織目標不太一致；個人不能通過規范的管理渠道，獲得組織對自己明確的與崗位相符的能力、知識、工作規范和職責的要求。所以需要通過績效考核的推廣配合其它管理工作的推進，逐步完善人力資源基礎管理工作，規范管理職責，實現個人與組織的愿景一致，激勵與鞭策員工努力工作。
公司機關目前有十二個部室，三個攪拌站，一個設備租賃站，一個料具租賃站，下屬5個遠征點、一個分公司，共有在建項目28個（北京除外）。考慮這些單位的具體情況，我們選擇了性質不同的幾個單位和部門試點推行績效考核。
二、選題理由
?1、績效考核是人事部2002年的工作重點之一，也是部門兩個研究課題之一，具有示范性的意義。
?2、合理的設置崗位，將合適的員工放到合適的崗位——因事設崗，因崗設人。
?3、根據考核結果的分析，找到適應崗位的人員的標準，正確制定人力資源規劃，保證招聘到合適的員工。
?4、及時發現企業及員工在工作中的問題，合理進行人員調配。
?5、根據考核結果發現員工教育、培訓、技能和經歷等方面的不足，制定針對性的員工培訓計劃和員工職業發展計劃。
?6、正確評價員工的工作績效，促使員工目標與企業目標的一致。
?7、考核結果作為實施獎酬、晉升、培訓的依據。
三、績效考核QC小組簡介：
1、小組概況
小組名稱
中建三局工程總承包公司績效考核QC小組
成立時間
小組類型
管理型
小組活動時間
2002.3~至今
小組活動頻率
2~3次/月
小組成員情況
姓名
性別
文化程度
職稱
組內分工
職務
戚昌云
男
本科
助經
組長
科員
賈旭凱
男
大專
高級
副組長
人事部副經理
陳志剛
男
本科
助經
組員
人事主管
游訓明
男
本科
助經
組員
科員
2、活動制度
①、成立績效考核工作小組，將工作分解到人，職責落實到人。
②、做好QC活動的原始記錄，積累原始數據及資料。
③、定期檢查，定期組織小組成員討論，分析取得的基本數據和資料。
④、組織小組成員學習質量管理和貫標知識，學習新的質量管理理論和方法。
四、現狀調查
我司是局集團母公司的主體單位，1995年4月成立，代表局直接經營，是以工程總承包及建筑安裝工程施工為主的智力密集型現代企業。共有職工1300多人，大專以上文化占83%。資產總額5.76億元，下屬30多個工程項目經理部及三個年生產能力100萬立方米的商品砼供應站。企業年施工生產能力15億元以上。企業成立幾年來，以超常規速度發展，特別是近年來隨著施工任務的增多，多元化業務的拓展，管理也越來越規范。
公司當前的績效管理存在的問題體現在：
1、績效與目標并非完全一致。一方面是部門績效與部門的實際承擔職能脫節，造成部門“績效”看起來很好，實際上并未達到組織戰略對其的職能要求；另一方面是個人績效與崗位職責的聯系薄弱，績效內容難于體現個人的業績、行為等，以至失去了對個人業績的牽引作用。從而造成績效管理很難促進企業戰略目標的推進。
2、缺乏整體規劃，過于重視考核的形式，忽略了考核的真正意義。實際中很多企業注重績效的標準制定與考核，忽視績效管理前期的規劃，考核以后的反饋與改進，沒有展現出績效管理體系對促進企業、部門、個人業績溝通與改進的強大功能。考核只是一種管理的手段，重要的不是考核的形式，而是在實施考核的過程中，觸動了管理變革的神經，隨之而帶來的管理變革和管理的完善。我們主要的目的是想通過完善的績效管理促使組織目標實現，在績效下降或達不到要求時發現組織或個人存在的問題，以促進或改善整個組織的績效。
3、由于缺乏將管理的軟指標進行量化的有效方法，致使要么為了量化考核而過多運用容易量化的財務指標而輕視了管理指標，要么為了簡化考核過多運用模糊不清的考核指標，憑著管理者的印象考核。財務績效指標很能定量的反映企業經營業績，但對企業健康發展的很多影響因素，是不太容易進行財務定量衡量的，特別是在反映企業長遠發展潛力的方面，如：創新、管理改善等。重財務、輕管理造成的后果將是使企業短期績效與長期績效的脫節，不利于企業的可持續性發展；同時，企業內部的一些重要職能部門及相關崗位，也存在難于用財務量化指標進行評價。
4、績效考核基礎工作尚不完善，其科學性、有效性還有待研究。應該說目前我司的考核還是有意義和作用的，但是科學的績效考核應當建立在職責明確的基礎上，即通過崗位職務分析，編制職務說明書和工作任務說明書，在此基礎上根據所在崗位工作內容和崗位要求進行個人的績效考核，其突出的特點是指標的量化性和針對性。不是全體人民一鍋端，所有人都執行同一套考核指標。同時崗位職務分析是整個人力資源管理系統的基礎，進行有效的崗位職務分析將從根本上改善公司人力資源管理的現狀。
所以自2000年來，為適應公司發展需要，人事部提出逐步引進和推行現代績效管理方法，實施全面的績效管理。其中首要和關鍵性需解決的就是績效考核。只有建立了科學、完善的績效考核才能真正推進績效管理。所以我們選定建立績效考核制度，全面提高組織績效作為課題，并致力于改善和避免上述的缺陷。
五、目標確定
根據管理型QC小組的特點，參考2000版ISO9000質量管理體系模式（見圖1），每步工作的重心，確定每個過程的工作內容和重點。
我們的顧客要求既是滿足企業內部管理的需要，經過小組討論，我們確定本小組工作目標是：
1、通過試點工作，收集崗位職務分析調查表，編寫職務說明書和工作任務說明書，占試點關鍵崗位的80%。
2、建立本企業績效考核制度
六、原因分析
原因分析見圖2，通過小組討論與分析，進行要因確認如下表：
序號
原因
是否要因
1
績效觀念淡薄
是
2
考核人過于注重形式
否
3
普通員工認為考核走過場，未了解考核的意義，配合不夠
否
4
人員調動頻繁
否
5
個人水平參差不齊
否
6
崗位設置不當
是
7
崗位職責過于籠統，未成文
是
8
部門職責說明文件不全
是
9
無崗位職務說明和工作任務說明
是
10
企業不斷發展，調整，致使職責難以劃分
否
11
考核結果管理不善，考核檔案未建立
否
12
無有效方法進行指標量化
是
13
財務、管理指標不平衡
是
14
考核指標沒有針對性
是
15
沒有有效的考核組織績效的方法
是
16
制度體制不健全
是
經過分析討論，并最終歸納確定要因如下：
1、人員績效觀念淡薄。
2沒有進行崗位調查和職務分析，編寫職務分析說明書和工作任務說明書，致使職務崗位設置不當、崗位職責太籠統
3、由于考核指標設置不當、針對性差，所以尚未建立有效的考核績效的規章制度。
七、制定對策
根據原因分析，制定出對策表：
序號
要因
現狀
目標
措施
執行人
預計完成時間
1
人員績效觀念淡薄，繼而導致考核支持配合不夠
考核執行人過于注重形式，員工不太配合
員工了解績效的概念，注重績效考核
培訓
賈旭凱
長期持續培訓
2
崗位設置不當，崗位職責太籠統
崗位設置不當，定崗定員執行不力
減少冗員，崗位職責清晰
重新進行崗位調查，嚴格執行定崗定員
賈旭凱、陳志剛、戚昌云
2002．10
3
部門職責說明文件不全
使部門職責進一步清晰
通過調查，編寫說明文件
陳志剛、戚昌云
2002．12
4
無崗位職務說明和工作任務說明
無書面材料
有書面材料
基于崗位職務調查，編制書面材料
賈旭凱、陳志剛、戚昌云、游訓明
2002．12
部分完成
5
指標量化的方法
無有效方法
有方法量化
討論或參考企業外部單位的量化方法
戚昌云
2002．10
6
指標不均衡
指標兩頭偏
指標均衡
重新調整
戚昌云
7
考核指標沒有針對性
考核一鍋端
按崗位考核
編制崗位考核表
賈旭凱、戚昌云
2002．12
部分完成
8
沒有有效的考核組織績效的方法
針對組織有效考核
編制組織考核表
賈旭凱、陳志剛、戚昌云、游訓明
2002．12
9
尚未建立有效的考核績效的規章制度
沒有績效考核制度
有成文的制度
編寫制度
陳志剛、戚昌云
2002．12
基于對現狀的分析，為彌補現有績效管理體系的不足，我們將績效管理與目標管理分作幾個部分。見下圖：
在通過崗位崗位調查、職務分析兩個基礎工作之上，將人的管理與團隊管理分為目標管理、績效管理、績效考核、獎勵與發展四部分，其中績效考核是其核心部分。按照考核對象的不同，我們將績效考核分為組織（即各單位、各項目、各職能部門）的績效考核、個人績效考核。并按考核時間的不同分為季度績效考核和年度360 績效考核。
季度考核主要內容為當期業績、工作技能、工作效率、工作方法、團隊合作、專業知識與工作要求（衡量標準）的差距。年度360度全方位績效考核主要內容除包含上述考核內容外，還要進行360度反饋即頂頭上司、相同級別、直接隸屬和有合作協調關系的部門（單位）的意見等。
（一）工作階段的劃分
根據企業實際情況，考慮分以下三個階段逐步建立績效考核體系。
第一階段：績效考核的試點。此階段主要通過調查分析進行職務分析的試點工作，編寫職務說明書；向全司人員宣傳績效考核的理念，建立基本的考核指標體系，推行初步的績效考核。在我司倡導起績效考核的風氣。
時間安排：2002年5月－2002年11月。
第二階段：總結經驗，完善指標體系和指標體系的考核標準。在全司范圍內推廣管理人員和工人的績效考核，倡導考核人與被考核人的互動，強調考核結果與其它人事工作的結合。根據職務分析進行崗位相對價值的評價，進一步完善定編定員的工作。
時間安排：2002年12月－2003年12月。
第三階段：整合績效考核、員工職業生涯、崗薪制、晉升成統一的體系。根據前階段工作具體進度安排。
（二）績效考核的試點
為夯實績效考核基礎，有重點、有針對性的推進績效考核，在以下單位、部門進行績效考核的試點：
業務系統：動力部、人事部
項目：虹景花園、圖書城
多元化單位：漢口攪拌站
八、對策實施
1、以公司機關作為重點展開崗位調查。2002年9月開始本小組開始對公司機關各部門展開崗位調查，要求各部門提供部門工作職責和每個崗位的工作內容和職責，10月開始部門人員調整。2002年2月重新進行機關部門職責調查，2003年1月編制各單位、部門考核表。
2、按如上流程圖進行職務分析以及績效考核試點。具體實施過程如下：
3、對試點單位負責人和參與考核的普通員工實施相應培訓。
4、編制公司績效考核制度。
并規定考核過程如左圖，其中圖中“”表示如下循環過程：
九、檢查及效果
（一）、實施結果：
1、崗位調查實施結果：
本小組收集了機關12個部門及下屬部室的職責說明，下屬100多個具體崗位的職責說明材料，為編寫成文的各單位、部門職責說明文件打下了基礎。
2、職務分析與績效考核實施結果：
①在工作推行過程進行中，小組成員參加了外部的“人力資源管理與開發”培訓，并參考其指標量化方法，經討論最終確定用時間、數字和行為來量化考核指標。
②、通過崗位調查和循環的職務分析，統計了約60余份有效的職務分析調查表，整理出包括項目、多元化單位、職能部門等40多個崗位的職務說明和工作任務說明資料。基本確定了標準的職務說明書和工作任務說明書的樣本。同時對項目、多元化單位、職能部門的崗位設置有了新的認識，為下一步重新進行全司范圍的崗位調整和定編定員打下了基礎。
③、清理出崗位考核指標，在堅持各考核指標相互獨立、窮盡完整的前提下，確定了考核指標大項。并參照崗位工作內容和崗位工作要求確定崗位考核標準，編制了部分崗位的績效考核樣表。
④、根據崗位調查和職能部門職責說明等資料，編制了公司各單位、職能部門績效考核表。
⑤、確定了管理指標和財務指標按照：財務指標、計劃與實施、內部業務過程、外部服務、創新與學習、企業目標的實現等幾個方面來平衡。
⑥系統人員送外進行績效考核培訓，在各試點單位進行職務調查前進行績效考核培訓，提高了相關人員的績效意識。
⑦、2002年3月，公司績效考核制度討論稿出臺。
（二）、QC循環效果檢查
前后崗位數對比如圖：
機關部門原有134人，2002年10月進行人員調整后人員為106人，機關崗位減少率為20.9%。安裝部不納入公司機關編制，約20人調往個項目，減少了冗員。
進一步理順、理清了公司各部門的職責，項目單位與公司各職能部門的接口也進一步清晰，機關工作效率有所提高。具體比較如下：
比較項
實施前
實施后
機關崗位個數
134個
106個
機關崗位系列
設置不清
進一步明確崗位系列
工作效率
較低
有所提高
各部門職責
比較模糊
比較清晰
指標量化方法
無
有
職務說明書和工作任務說明書
無
部分崗位有樣表，具有推廣價值
崗位設置
沿用以前的體系
有基于企業目標的崗位設置基礎資料，并調整了機關崗位設置
崗位績效考核指標
無
部分有
崗位績效考核表
無
部分有
組織層次的績效考核表
無
有
考核指標平衡性
不平衡
比較合理，比較平衡
人員績效觀念
績效觀念淡薄，沒有功勞也有苦勞
已逐漸意識到工作應已績效為重，側重的是結果
績效考核制度
無
有討論稿，在職代會上討論已通過
十、鞏固措施與標準化管理
原擬訂措施
是否有效
改進意見
培訓
對改進員工績效觀念有作用
仍然需要，并擬訂長期持續培訓計劃
重新進行崗位調查，嚴格執行定崗定員
部分崗位已出臺
全面推行，完善崗位系列。需要編制新的定崗定員文件
通過調查，編寫說明文件
調查表經反復修改，已經確定；有說明文件
需要完善成套資料
基于崗位職務調查，編制書面材料
部分崗位有職務說明和崗位說明書
全面推廣，不斷完善
討論或參考企業外部單位的量化方法
已確認
需要反復驗證
考核表重新調整
表格內容現比較合理
編制崗位考核表
已基本成文
全面推廣本工作后，編制所有崗位的績效考核表，根據職代會意見和實際工作中發現的問題修改、完善。
編制組織考核表
編寫制度
十一、活動總結
PDCA循環結束后，本小組成員開會進行了總結，交流QC小組活動的體會。通過QC活動，加強了本組成員對QC活動的認識，掌握了基本的TQC方法，加深了對績效考核工作的認識，有效解決了實際管理工作提出的問題。此外，也提高了小組成員的工作效率和創新意識，積累了小組團隊工作的經驗。為本小組后期的績效考核探索工作積累了經驗，樹立了信心。
圖2
【篇八】沖突水平與組織績效之間的關系正確界定沖突 提高組織績效
正確對待權利沖突——現象與解決方式之間
[摘要]在我國，權利沖突已成為普遍的存在，但不是一種正常的存在。因此，對于權利沖突應立于防止、減少、消除上。權利沖突的解決應為權利邊界的劃定，并導致權利沖突的消滅。但是，權利沖突不會因此徹底消失，而是在合理的范圍內存在。
[關鍵詞]權利沖突；現象；解決方式；界限；位階
權利沖突現今是個比較熱門的話題，也是近年來學界較為關注的問題，不僅多有從整體上的探究，更甚者是在具體領域的廣泛“運用”，如知識產權領域甚至有泛濫之感。這使人們深感現今社會中權利沖突是普遍存在的，更給人們一種幻象：權利沖突是一種正常的存在。正在人們對權利沖突欣欣然探討之際，猛然間，出現一個聲音，“權利沖突是個偽問題”。[1]一時間，對此竟不能提出令人信服的反駁。這促使我們重新思考，權利沖突是否為一種正常的存在？我們以前的探討是否偏離了事物應有的方向？權利沖突應在什么界限之內？我們對待權利沖突的側重點應是什么？權利沖突的解決及其解決后展現的結果應為什么？本文的探討，則在權利沖突作為一種現象與其解決方式之間展開。
一、 權利沖突作為一種現象而客觀實在
權利沖突的存在是一種客觀的結果，而毋庸置疑。權利沖突為兩個不同主體所享權利的碰撞，并使一方的權利發生消減。從根本上說，權利沖突之所以發生，是由于兩種權利的界限相互交叉或重疊，或者權利的界限不清而二者所涵蓋的利益存在不可協調的部分。權利由其根據或淵源可分為道德權利、法定權利和習俗權利。[2]權利沖突中所指權利為具有法律上意義的權利，即權利所涵蓋的利益進入法律的視野，而可由法律所調整。法定權利當然包括其中，但并不限于此，如果道德權利和習俗權利所統攝的利益需要并可由法律調整時，此兩種權利亦包括在內。法定權利由立法所確定應屬無疑，而道德權利或者習俗權利納入法律的范圍，并發生權利的沖突，則在司法中實現。此處并不涉及由立法將道德權利或者習俗權利轉化為法定權利的情形，因為，權利間轉化的完成，道德權利或者習俗權利已為法定權利，其權利沖突已不再是涉及道德權利或者習俗權利的權利沖突，而是法定權利的沖突。
權利沖突之所以包含涉及具有法律上意義的道德權利或者習俗權利的沖突，乃因法定權利的固化與社會生活的變化的矛盾所致。一方面，社會生活的狀況需要確立新的權利，而由這種權利的要求到立法對該權利的確立，由于立法較嚴格的程序性及穩定性，而需要一定的時間，即立法已經確立的權利狀況，不能及時反映社會生活的需求。一些急需確立的權利需求，只能通過司法的途徑解決，由此，被納入法律范圍的道德權利或者習俗權利便會發生相應的權利沖突。
權利沖突為一種實然的現象。先不論此種現象的存在是否合理，而現象本身即應引起人們的注重，更何況該現象與我們的法律生活密切相關，并涉及相關權利主體的切身利益。權利沖突因權利界限的交叉而引起，包含權利界限的模糊而需具體確定的情形，或者由于社會需求的變化而使權利的邊界發生的應然擴張或縮限。當然對權利沖突的解決應為權利界限的劃定，劃定之后，在相關界限內，兩權相安，而無再發生沖突的可能（這種過程可能有所反復，亦屬正當），除非立法的變化或者社會權利的凸現，而引發新一輪的沖突。但在權利界限劃定之前，相沖突權利的主體依據其權利所預見之界限所為行為在法律上均屬正當。對于此階段權利相沖突的現實，則是不爭之事實。
權利沖突可因以下因素所導致，也可說，可由下列方面所展現：
首先，現存權利的界限交叉。由立法所確定的現存權利具有明確界限的，本不應再發生權利的沖突，并且此種權利沖突本應為立法所避免。但是，立法總體規劃的欠缺、立法技術的粗糙或者避免權利界限交叉的立法機制的闕如等立法因素，可能使法律所確立的權利界限存在重疊，此亦反映相關理論準備的不足。雖然這種情形應該避免，但是它的存在則是實證的權利所不可回避的。權利主體所注重的、所預期的應為法律已確切告知其邊界的權利，而不是這種權利與何種權利的界限相重合，而影響權利的行使。權利主體在其所享權利的法定界限內所為行為應為正當、合法，而不應受到法律上的非議。法院在審理案件時，亦應正面面對這種實證法上的問題。在此種相互沖突權利的界限重新確定之前，權利沖突確實存在著，并且顯著存在著。
其次，權利界限的模糊。明確清楚地界定權利的邊界雖為立法的理想，但實則難以達到。權利界限的模糊可因立法的不當因素所導致，亦可為立法的有意安排，或者是立法自身的不足。就前者而言，權利界限的模糊應該盡力避免。但就后兩者而言，則是立法者為了使成文法適應社會實際生活的變化，或者是立法技術或法律用語等本身的局限，而使權利留有模糊地帶。此亦宣示立法上權利界限的模糊是不可避免的。權利界限的模糊使權利的邊緣地帶處于不清晰狀態，權利所涵蓋的利益亦可相互滲透，而致使權利發生沖突。因為，在各個權利所統攝的利益范圍內，均應為行使權利所合理預期的界限，此亦為實證法上的問題。另外，尚不屬于法定權利，但已具有法律上意義的權利，在由司法引入法律調整之內時，其界限也是不確定的，即正在萌生的權利其界限難以確定，而是由法院通過審判活動逐漸明確權利的邊界。在權利的邊界逐漸明確之前，權利模糊地帶的利益相抵觸時，相應的權利沖突也會發生。
再次，因社會生活的應然壓力，而使權利發生縮減或擴張。社會生活的變遷，相應地會使權利的內容發生一定的變化，此種變化當然可由立法來完成，但是立法所要求的穩定性，而使這種變化不能夠輕易完成。由此，法院的審判活動則擔當起緩解由社會生活變遷所引發張力的要求，而使權利的內容發生潛在的變化，即權利的內容發生縮減或擴張，權利的邊界亦因此具有不確定性，權利沖突亦由此而生。并且新萌生的權利因其邊界的不確定性，而造成對其他權利邊界的擠壓，也可引發相應的權利沖突。當然此種權利沖突也應在司法過程中展現。
上述因素使權利沖突變為現實的存在，不過，我國現階段的情況促使造成權利沖突的因素得以強化，權利沖突成為較為普遍的存在。中國正處在社會的轉型期，國民經濟亦從計劃經濟的桎梏中解脫出來，市場經濟體制正在形成和完善，市民社會也在確立過程中，法治亦在發展完善中。由此導致舊有權利到新的權利的轉化，支持權利體系的價值觀念的變遷，因社會生活的急劇變化新的權利不斷形成，法治形成期制度的不完善使已確立的權利界限相交叉或者模糊。因此，權利沖突在我國普遍發生亦不足為奇了，亦是我們不得不面對的現實。權利沖突勿置否認，但是，對于權利沖突的重視，并不等于權利沖突現象本身應該是被關注的重心。好比民事糾紛為民事訴訟法學所注重，但其本身并不是民事訴訟法學的重心，民事訴訟法學的重心則在于民事糾紛解決機制的建構。對權利沖突現象的關注亦應如此，其僅應限于對權利沖突現象的正確界定，以便為問題的探討提供一個恰當的前提。我們以前對于權利沖突的探討，好像過于關注現象本身，而忽略了問題的癥結所在，并有把權利沖突正當化看待的嫌疑。 二、 權利沖突非為正常的存在
權利沖突的普遍存在并不能證明它的正當性與合理性。可以說權利沖突的普遍存在恰恰反映了法制的不完善。因為，發達、完善而成熟的法制應使權利沖突盡可能少的發生，權利沖突的發生恰恰為法制適應社會狀況而發展的因應。在此范圍內，權利沖突的存在才具有合理的依據，它為法制的有序發展提供了一個出口。完善而發達的法制應盡可能地對權利進行明確地界定，并建立科學、合理、系統的權利體系。在權利體系內，權利界限的明確避免了權利的相互沖突。當然法律用語也可能不太明確而造成權利界限的模糊，但首先應通過合理的解釋予以明確。只有通過解釋仍不能明確的，才為權利的沖突。為了使法律適應社會變化的狀況立法亦可能有意為權利留有模糊的界限，而需要通過司法的過程予以逐漸確定。另外，通過權利體系的確立，可以固化已經存在的權利，但不能因此而造成法律的僵化，而應留有一定的途徑，使得新的權利在立法狀況不變的情形下進入法律的體系，或者社會的變遷、價值觀念的變化而使權利的內容發生相應的調整，此亦為權利的沖突留有余地。可以說過，權利沖突的合理存在是不能避免的，但是，中國現存的權利沖突的狀況，則大多缺乏這種合理的因素。
權利沖突可能誘發權利主體間爭議的發生，由于權利沖突可使相關的利益發生碰撞，并且被權利主體認為其所主張者為正當，而增加爭議的易發性與難調和性，因為，權利沖突非為侵權情形，其不具有可非難性，而對于法律的權威易于造成損害。因此，權利沖突應為非正常的存在，法律應盡量避免不必要的權利沖突。盡量減少權利沖突，完善法制，亦應為學界正確對待權利沖突的方向。因為，中國現階段所存權利沖突多為因法制不完善所造成的，比如由于立法的原因而使已確定的權利界限相重合。并且有很多所謂的權利沖突，并不是真正的權利沖突，通過正當合理的解釋即可確定權利的邊界，因為對于權利沖突并不是通過正常的解釋以確定相關權利的邊界的，而是對于權利邊界的重新劃定，或者對于邊界不清的權利確定其邊界。另外，權利沖突也不因當事人想當然的認為而成立。所以，應對這些所謂的權利沖突予以排除，權利沖突不應因時髦而運用。
除了因權利界限的重疊而引發的權利沖突之外，相關法律規定的闕如而導致相關權利在法律規定上的真空，但是對于當事人的沖突法律不能予以回避，權利沖突亦因此不能避免。對于這樣的權利沖突應該給予立法上的完善而予以徹底解決。但現階段則難以立即實現，即法制的完善需要一個過程，或者是漫長的，因為，現今不僅僅涉及法制的完善，還涉及社會轉型期所具有的不確定性。在立法確定之前，因不合理因素所導致的權利沖突會長期存在，此本應由法院的審判活動進行消減，但是目前我國法院的審級制度，則使法院難以通過審判活擔當起如此重任。法院的司法解釋權是被公然賦予最高人民法院的，下級法院的司法解釋權則受到質疑。并且最高院的司法解釋權并不是由具體案件的審判所完成的，而是多具有準立法的性質。各級法院的審判并不能起到統一法律解釋作用，各個法院均可對同一權利沖突作出處理，但卻沒有統一的終審法院。如此具體的權利沖突會在相當長的時期內存在，而得不到有效解決。
三、 對待權利沖突應著重于解決方式的探求
權利沖突的解決應為界限的劃定，也為權利沖突解決后所展現的結果，即權利在確定的相關界限內不再發生權利沖突，權利沖突在此范圍內歸于消滅。權利沖突的解決即為權利沖突的消滅。現今恰恰是關注權利沖突存在本身，并基于權利沖突存在的正當性，而提出權利沖突的解決方式。對于權利沖突的解決僅僅是解決，其并沒有表明權利沖突的消減，亦沒有表明權利沖突解決的結果表現為界限的確定。對于權利沖突普遍存在的承認，易于造成權利沖突認識的泛化，并且在此意義上關注權利沖突解決機制的確立，而不是權利沖突盡可能的消減上。應該看到大多數權利沖突是種不正常的存在，應該把更多的精力放在這些權利沖突的消滅上。首先應為制度上的防止，即在立法上予以解決，其涉及到立法的技術、權利的體系、權利邊界的合理確定等。這些更需要學界在理論上給予充分準備，突出進行權利邊界的研究，只有權利邊界的合理明確的界定，避免權利界限的交叉和模糊，并賦予權利合理的內容范圍，才能盡可能地減少因立法的不合理而造成的權利沖突。因此，權利邊界的合理界定應為現今權利沖突研究的重要課題，為消滅不合理的權利沖突進行理論上的準備，亦為法制完善的需要。在這種意義上，立法上對于權利邊界的合理界定，僅為權利沖突的防止，而非權利沖突的解決方式。權利沖突的解決是對現實中具體權利沖突的個案解決，并在解決過程中達到權利邊界相應確定的效果。
權利沖突否認說恰恰關注的是權利沖突解決后所展現的結果，即權利邊界的劃定，此為權利沖突否認說的合理部分。但是，為了否認權利沖突，其不得不追求權利邊界可確定的絕對化。并且認為權利邊界應為先驗的存在，通過合適的方法總能找到。[3]權利沖突的存在為實證法上的結果，在權利的邊界予以確定之前，問題總需解決，不能視而不見。雖然不合理的權利沖突，應該消除，在立法上應該防止，并且權利沖突的解決造成權利沖突的消滅，但這一切均不能否定權利沖突存在的現實。為了防止權利沖突，雖然應該加強權利邊界的研究，但是權利邊界的確定及其落實需要相當長的時期，在此之前權利沖突的解決不能被忽略，否則不利于與權利沖突相關糾紛的合理解決。另外，權利邊界的可確定性僅僅是相對的，而不是絕對的，也并不一定存在一條明確而先驗的權利邊界。雖然大多數的權利邊界可通過司法的經驗、理論的研究、合理的解釋與立法的技巧等所可能確定。但是，立法的有意安排、法律的原則性規定、法律語言的多義性、社會生活的變遷及價值觀念的變化等，均可導致權利邊界的模糊性，并且先前已明確的界限隨著時間的遷移亦可再次變得模糊。邊界的模糊而使邊界不再確定，而事先不存在的邊界如何尋找？這顯然是僅僅守望權利的邊界所不能解決的。另外，對于萌生中的新權利，其邊界不可能事先存在并確定，權利界限的形成應是個逐漸的過程。在權利邊界明確形成前，權利邊界的不確定性和模糊性應可想而知的。權利邊界處于模糊或者不確定狀態時，又何來守望？不知界限（實則不具相應的界限），又如何稱得上步越雷池？
權利沖突為實證的存在，在立法予以解決之前，只能委以司法的途徑。但是，我國法院的審級制度并不利于通過個案審理確定權利的邊界，亦使權利沖突不能通過司法的個案審理途徑得以解決，如此使得具體的權利沖突不能逐漸得以消減。因此，通過司法（不包括最高院的司法解釋）的途徑，解決權利沖突的努力并不能有效地實現。各級法院在審理具體案件時，不得不面對具體權利沖突的現實，因而為各級法院提供解決權利沖突的外在規則，亦成為一種趨向。對此有兩種方式。其一，確立權利的位階。由于權利位階的存在，使法院僅僅依靠預先存在的權利位階規則，即可有效排除低位階權利的適用，權利沖突則得以解決。其二，提供明確的權利邊界。權利邊界的司法（指個案審理方式）外確定，需要學界的準備、立法的努力，準立法性的司法解釋、法律原則的運用等等。權利的邊界即已確定，又何來權利沖突？如此，勢必注重確立權利邊界的研究，而否定權利沖突存在的意義，權利沖突則成為“一個不是問題的問題”。除此之外，則沒有提出解決權利沖突的有效方法，蓋因我國法院的審級制度及其司法解釋權授予的現狀使然。
就權利本身是否存在位階，現在仍處于爭論中。不過權利位階的固化，則有使一種權利絕對優于另一種權利的危險。即使認為權利位階具有相對性，亦易于使法官持有一種固有權利位階的先見，并造成具體案件的處理不具合理性。權利雖然具有一定的體系，但并不等于權利具有先天的不平等。各個權利均為獨立的存在單元，各自具有相應的界限。權利沖突的實質為價值和利益的沖突，[4]因此有必要從價值和利益的角度討論權利的位階問題。雖然支持權利的價值具有相應的位階，權利背后的利益因素亦具有不同的重要性，但是權利不同于價值，也不同于利益。相關價值或利益的不平等，并不表明相關的權利也是不平等的。權利有著各自的邊界，在權利確立時，相應的價值和利益，已被填充于權利的界限之內。權利所包含價值和利益的重要性，已在確定權利邊界時被考慮，其反映的是權利界限的擴張或者縮減。因此，權利位階的存在已不具有意義。在發生權利沖突時，只是權利邊界的劃分，其中必然要考慮的是相沖突的價值和利益因素，即權利所包含價值和利益的消長，而非權利的重要性。因此，權利沖突的解決，恰恰是價值或利益在具體情形下的衡量，并以價值或利益的合理配置為必要，以權利邊界的劃分為方式，以權利沖突的消滅為結果（當然這種權利沖突消滅的結果難以在目前審判機制下實現）。
結語
權利沖突作為一種現象而存在是種不爭的事實。權利沖突的解決應直接體現為權利邊界的劃定，并導致權利沖突的消滅。但是，我國目前的狀況則導致權利沖突的普遍存在，并且，由于制度的因素而不利于權利沖突的消減。在此情形下，我們首先要做的恰恰是通過學界和立法的努力，建立較為完善、科學、穩定的法秩序，使權利沖突局限于合理的范圍，并通過司法的途徑予以解決，進而促進法制的有序發展。
[參 考 文 獻]
[1] 郝鐵川。權利沖突是個偽問題[N] .法制日報，2004-08-05 （3） .
[2] 夏勇。權利哲學的基本問題[J] .法學研究，2004，（3） .
[3] 郝鐵川。權利沖突：一個不成為問題的問題[J] .法學，2004，（9） .
[4] 劉作翔。權利沖突的幾個理論問題
【篇九】沖突水平與組織績效之間的關系正確界定沖突 提高組織績效
目錄
一、組織沖突分析 ………………………………………………………………………1 （一）組織沖突的含義 …………………………………………………………1
（二）組織沖突的成因 …………………………………………………………1
1、溝通因素 …………………………………………………………………………1
2、結構因素 …………………………………………………………………………1
3、個人因素 …………………………………………………………………………1
（三）組織沖突的類型 …………………………………………………………2
1、目標型沖突 ………………………………………………………………………2
2、情感型沖突 ………………………………………………………………………2
3、強勢型沖突 ………………………………………………………………………2
4、背景差異型沖型 …………………………………………………………………2
5、實質型沖突 ………………………………………………………………………3
（四）組織沖突的利弊 …………………………………………………………3
（五）引起沖突的策略 …………………………………………………………3
1、改革組織結構，重新建構組織………………………………………3
2、強調差別和利害比較來激發沖突……………………………………4
3、改變組織文化來激發沖突……………………………………………4
4、運用溝通………………………………………………………………4
5、引進外人或重用吹毛求疵者…………………………………………4
6、重新編組………………………………………………………………4
（六）沖突對管理者的要求 ……………………………………………………5
組織沖突與管理要求
一、組織沖突分析
（一）組織沖突的含義
沖突是指兩個或兩個以上的社會單元在目標上互不相容或互相排斥，從而產生心理上的或行為上的矛盾。因其對目標理解的矛盾以及對自己實現目標的妨礙而導致的一種激烈爭斗。也可以說是行為主體之間，由于目的、手段分歧而導致的行為對立狀態。沖突的實質是觀點的差異，主要表現為沖突行為主體之間的矛盾激化和行為對抗。
（二）組織沖突的成因
沖突之所以發生，可能是利益相關者對若干議題的認知、意見、需求、利益不同，或是基本道德觀、宗教信仰不同等因素所致。當前由于資源的稀缺性與資源分配的競爭性、工作內容的依賴性與工作地點的分散性之間矛盾的加劇，以及跨職能的任務團隊及產品組織的出現，組織沖突變得越來越激烈。羅賓斯著名學者引起沖突的原因籠統的概括主要有三類:溝通差異、結構差異、人格差異。
1、溝通因素：
大部分的沖突都是因為組織的溝通不良。人們為了爭奪有限的資源，而放肆人的本性，為了追逐權力，為了利益，不顧自己的人生價值和自己的職責所在。所以，完善的溝通在組織中幾乎沒有，由于這一缺憾，在溝通過程中有許多的誤解。
2、結構因素
隨著組織規模的不斷擴大，組織中的沖突也越來越多，越來越激烈，組織內部上下級之間的沖突、部門之間的沖突、員工之間的沖突，其中，最重要的原因就是利益、權力的爭奪和文化（價值觀）的沖突 。獎懲制度的不合理性，資源的相互依賴性，目標的差異性，或者是職權的關系，這些都是沖突的可能源頭。有些甚至是組織的風氣或者組織結構的變化引起的，所以，這都是考驗領導者有效管理沖突的能力。
3、個人因素
個體之間的差異也是沖突的來源。一些人的價值觀可能或行為方式可能導致與他人的沖突。不同性格的人聚在一起必然會引起價值觀、道德觀念、文化等的沖突。有些人的能力較強，有些人的能力稍差，這就會引起角色的沖突。或者是有些人容易鬧情緒，有些人的個性化較強，這就會導致溝通的沖突。
其實不同的組織，沖突的成因也不同，大部分組織產生沖突一般是因為個體差異、信息缺失、職責不同、資源緊缺、環境壓力、強制方式等。企業組織沖突形成的原因較為復雜，有單一的原因，也有綜合的多方面原因；有主觀的原因，也有客觀的原因；有的是由企業組織內部某些關系的不協調造成的，也有的是因外部環境因素影響而引發的。各種影響因素的作用處在不斷變化之中。在企業組織管理實踐中企業組織沖突的一般原因可概括為以下方面：個性差異的客觀存在、個人或群體價值觀的不同、個人文化與組織文化匹配的不協調、組織溝通的不暢、企業經營活動中的競爭、企業組織結構上的功能缺陷、資源的稀缺性、利益分配上的不信任和不合理、個人與組織及社會目標統一下的對立等。
（三）組織沖突的類型
對于沖突的分類，根據劃分的標準不同，可以將沖突分為很多種。根據其所處的階段，可分為潛在沖突和正面沖突；根據發生的規模，分為局部沖突和全局沖突，分辨這些類型的沖突可以做到一目了然。但值得指出的是，我們探討沖突管理是為尋求解決沖突的途徑，沖突不會無緣無故地產生，也不會依據人的主觀意志而隨意形成。根據沖突的主體差異和客體內容不同可把沖突劃分為以下類型：
(1) 目標型沖突。是指沖突雙方或多方因所希望達到的結果和目標互不相容、不可調和時所發生的沖突。目標型沖突是生活中最常見的沖突類型，它往往涉及到沖突雙方或多方的利益問題，因此，處理目標型沖突是比較困難的。
(2) 情感型沖突。是指沖突雙方或多方因在情感或情緒上無法達到相一致、不可調和時所發生的沖突。情感型沖突主要因在人際交往過程中，由于認知錯誤、溝通不及時或是第三者的錯誤信息產生誤解，直至信任失效。彼此之間相互猜疑，必然會產生情感抵觸，導致情感沖突。情感型沖突的解決需要沖突雙方或多方的積極溝通和了解，增強信任，加固感情基礎，以消除彼此之間的隔閡。
(3) 強勢型沖突。是指沖突雙方中的一方憑借著自己的絕對優勢對另一方進行強行壓制而發生的沖突。強勢型沖突在管理過程中極易引起員工的反抗，影響工作效率，因此這也是成功的管理者應盡量避免的。
(4) 背景差異型沖突。是指沖突雙方或多方由于個性、立場、價值觀、教育程度等方面的差異而導致的沖突。這種沖突在日常生活中也是較常見的，這需要管理者能夠全面把握，在“異中求同”，尋求沖突的解決。
(5) 實質型沖突。是指沖突的雙方或多方由于規章制度、職責任務、方法、程序、工作的分配等問題而引發的沖突。這種實質型沖突，在管理過程中能夠得到有效的解決，甚至是可以預防的。
（四）組織沖突的利弊
由于資源分配、立場傾向等原因引起的沖突在任何組織內都無法避免.而一定價值觀下的組織在遇到沖突時的面對方式、處理方法都不盡相同。那么沖突的存在到底是利大于弊還是弊大于利呢？
在沖突觀念的演變過程中，對組織中存在的沖突形成了三種不同的觀點： 第一種為傳統的沖突觀點，認為沖突是有害的，會給組織造成不利影響。沖突成為組織機能失調、非理性、暴力和破壞的同義詞。因此，傳統觀點強調管理者應詼盡可能避免和清除沖突。第二種為沖突的人際關系觀點，認為沖突是任何組織無法避免的自然現象，不一定給組織帶來不利的影響，而且有可能成為有利于組織工作的積極動力。既然沖突是不可避免的，管理者就應該接納沖突，承認沖突在組織中存在的必然性和合理性。第三種是新近產生的沖突的互動作用觀點。與人際關系觀點只是被動地接納沖突不同，互動作用觀點強調管理者要鼓勵有益的沖突，認為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現為靜止、冷漠和遲鈍，一定水平的有益的沖突會使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評和不斷革新。
隨著社會的不斷發展，沖突也越來越多，一般人認為沖突是組織里不和諧的因素，但其實不是這樣的，在實際中，沖突有破壞性作用，也有建設性作用。所以我們應該鼓勵進行建設性沖突，鼓勵對立，分別向沖突雙方提供必要的信息，適當拖延解決沖突的時間讓沖突更加明朗化。避免沖突的破壞性作用，緩和破壞性沖突，正視沖突解決沖突，幫助雙方轉化，使用權威，回避等處理方式。
（五）引起沖突的策略
良性的沖突在組織中是必要的，特別是在企業出現人員流動率低，缺乏新思想與競爭意識，對改革進行阻撓等情況時，管理人員就必須挑起沖突。對此，我們提出了以下六點激發有效沖突的方法。
1、改革組織結構，重新建構組織，打破現狀來激發沖突。重新建構組織，重新組合工作群體，改變原有組織關系和規章制度，變革組織、群體和個人之間的互動和互相依賴關系等組織變革，都會因為打破了組織原有的平衡和利益格局而提高沖突水平。案例中的世卓公司在很多處事方式上還是沿用以前的方法，安于現狀，致使公司在市場前景很好的情況下也不能及時把握機會，滿足市場需求，增加公司利潤。對此，世卓公司可以通過變革公司組織結構，打破原有的安逸和平靜，激發群體間的利益沖突。例如，可以為公司的直線經理增派參謀人員，讓其在工作中化沖突為動力。
2、強調差別和利害比較來激發沖突。有比較才有鑒別，有比較才有競爭。通過在設計績效考評、激勵制度等工作中，強調個人或群體的差別和利害比較，可以提高沖突水平。世卓公司這種“鄉村俱樂部”式的管理模式，雖然給人一種得以放松，感受友誼和快樂的環境，但長期下去，公司就會缺乏前進的動力。因此世卓公司應該在日常的經營活動中，適當創造一種緊張、激烈的競爭氛圍，讓員工置身于這樣的氛圍中，以更好得促進自身和競爭對手的發展。
3、改變組織文化來激發沖突。即在組織文化中容納合理的沖突，通過正面傳播信息，晉升等強化手段，倡導敢于向現狀挑戰，倡議革新觀念，敢于提出不同看法，進行獨創性思考的組織文化，從而激發功能正常的沖突。世卓公司可以有意識的形成自己特有的組織文化，例如可以倡導他們通過團隊合作來完成工作，因為在團隊工作中，由于個人的意見不一，每個人都力盡所能讓別人接受自己的觀點，在這種情況下，沖突更容易引發。
4、運用溝通，利用模棱兩可或具有威脅性的信息可以提高沖突水平。一般而言，具有威脅性或模棱兩可的信息可以用來促進人們積極思維，減少漠然態度，提高沖突水平。有意識地，恰當地使用信息溝通渠道或溝通手段也是一種有效激發沖突的策略。世卓公司通過適時適度地向員工傳達某些信息，例如招聘新的管理人員、裁減公司人員等，來激起員工之間的沖突，促進企業的發展。
5、引進外人或重用吹毛求疵者。通過從外界招聘或內部調動的方式引進背景、價值觀、態度或管理風格與當前群體成員不相同的人員從而，推動了企業的建設和發展。如管理者可采取摻沙子的方法，任命新的管理者成員，調離老的管理者成員，引發沖突，活躍氣氛，改進工作。在本案例中，世卓公司可以嘗試讓更多有膽識、有創新意識的年輕人與那些原有管理者共處于一個環境，為企業注入一股新活力。
6、重新編組。變換班組成員、調動人事及改變溝通路線都可以在組織中引起沖突。案例中世卓公司一直沿用不變的管理方法、結構，過于平靜的生活工作環境使得公司及內部人員的價值觀和思維方式等幾乎一成不變、根深蒂固了。因此公司可以通過重新編組，引起公司人員之間的不適應和沖突，在實施過程中對于那些敢于向現狀挑戰、倡議革新觀念、提出不同看法和進行獨創思考的員工可以給予獎勵，如晉升、加薪或其他強化手段。
（六）沖突對管理者的要求
管理者需要有處理沖突的能力：隨著現代企業制度的建立，企業經營者和所有者已逐步分離，企業家要素已成為企業生產經營管理中十分積極和活躍的要素，企業家處理內外部沖突的好壞，將對企業的改革發展穩定以及全面提升市場資信和經濟效益產生十分直接和深遠的影響。現代企業的管理者需要有方方面面的知識和能力，處理沖突的能力毫無疑問是管理者需要掌握的最主要的技能之一，沖突并不一定會導致不幸，而有些沖突可能成為有利于組織工作的積極動力。良性的沖突會增加人們互動的機會，是提供統一認識的前提，使內在矛盾外顯，為組織消除內部不平衡，協調人際關系奠定基礎，良性的沖突成為組織中的積極動力，對于組織或組織單元的有效運作是絕對必要的！適時適度激發沖突保持企業活力：沖突管理需要對可能發生的破壞性沖突積極處理并盡可能淡化，最需要管理者正視的一面，即要求管理者適時適度，激發沖突，在一些情況下增加沖突是具有建設性的。
【篇十】沖突水平與組織績效之間的關系正確界定沖突 提高組織績效
組織中群體沖突的管理
作者：張莉
作者機構：四川商務職業學院
來源：商情
ISSN：1673-4041
年：2012
卷：000
期：041
頁碼：102-102
頁數：1
正文語種：chi
關鍵詞：沖突;群體;組織
摘要： 組織內部關系的調整與完善并不是一帆風順的，這是一個充滿矛盾的過程，一個健全優良的內部關系的建立可以說是一個歷經無數內部沖突的過程。即使人們在企業中的根本性目標是一致的，但它并不意味著組織內部各部門之間，各成員之間具體的目標與利益的一致，所以，矛盾與沖突就是不可避免的。采用不同的策略、方法來利用沖突的有利方而化解不利就成了管理者思索的一件事。
