淺析EPC項目分包風險及其應對13篇

淺析EPC項目分包風險及其應對13篇

淺析EPC項目分包風險及其應對(1)

EPC總承包項目工程采購分包車間檢驗管理辦法

6.21.1 貨物的檢驗按貨物類型選相應的“工作單”。

6.21.2 檢驗人員根據項目情況及貨物的重要性對貨物進行檢驗分級，并選擇所要檢驗的貨物及采取的檢驗行動。

6.21.3 檢驗人員應在檢驗實施之前在檢驗工作單上標注“X”和/或“O”。

“X”--- 表示強制執行

“O”--- 表示選擇執行

6.21.4 檢驗要求按相應最新版的技術規范/標準以及合同規定的要求。

6.22 工程采購分包

6.22.1 分包原則

(1) 采購分包方必須具備合格分供方資質條件,必須對分包內容占有專業技術的優勢，必須具有一定的配套能力及同類貨物的分包業績。

(2) 為確保采購分包方的可靠性，保證貨物的質量及進度滿足合同要求，采購分包方的選擇及評價必須嚴格按照公司《貨物分供方選擇和評價規定》執行。

(3) 與業主分包，應充分考慮和發揮業主的優勢，本著對工程項目負責、使業主滿意的原則進行分包。

(4) 與施工單位分包，應根據項目的具體情況及施工單位的資質、業績進行分包。如業主要求,分包內容應征得業主同意。

1) 為解決及避免運輸困難，對大型儲罐宜考慮分包給施工單位現場制作。

2) 為減少或避免現場窩工，對一些消耗性材料、埋件、防腐、保溫、保冷材料宜考慮分包給施工單位采購。

3) 根據項目人員配備情況，土建材料宜考慮分包給施工單位采購。

(5) 與專業分包商分包,應充分利用和發揮其專業技術優勢和管理優勢。

1) 對于散件供應需要現場組裝且其安裝精度要求較高的設備的供應及安裝宜考慮分包給專業分包商完成。但此分包應事先與工程部門協商。

2) 對于政府及行業控制的設備，為了便于設備驗收，此類設備的分包應事先與有關政府及行業部門進行協商。

(6) 對于進口設備,為避免風險,方便索賠,宜與國家商檢部門簽署檢驗分包合同。

(7) 對于大件及特殊貨物的運輸，為確保運輸途中安全，減少運輸風險,宜與具有運輸大件及特殊貨物業績的運輸部門簽署運輸分包合同。

(8) 所有分包合同應采用書面形式。

6.22.2 分包程序

6.22.2.1 確定分包內容

與業主的項目合同簽定后，項目經理應根據項目情況、業主要求,綜合其他相關方的資質能力、人員配備等情況，召開設計、采購、施工經理參加的分包協調會，研究并確定分包內容并形成文件。凡屬采購分包的內容，原則上由項目采購經理負責實施。分包給施工單位現場制造的設備，由項目的施工經理負責實施，采購部門配合。對不適宜分包的內容，項目采購組應向項目經理報告并說明不適宜的理由，必要時要提交風險備忘錄。

6.22.2.2 選擇分包商

合格分包商的選擇應按照公司《貨物分供方選擇和評價規定》的要求的條件和程序進行。

6.22.2.3 簽訂分包合同

(1) 詢價

詢價文件的編制及發出按照采購手冊中《采購詢價文件編制規定》執行。

(2) 報價評審

報價評審應按照采購手冊中《供貨商報價評審規定》執行。

(3) 合同簽訂

分包合同的簽訂應按照采購手冊中《采購合同簽訂規定》執行。

6.22.2.4 加強與各相關方的協調

(1) 經常與業主保持聯系，及時把業主的要求準確傳達到各相關方。

(2) 必要時，召開分包商協調會，對關鍵的技術問題進一步說明。使分包商充分理解設計意圖及技術要求。

(3) 經常與設計溝通，作好設計與分包商之間的協調工作。為保證設計進度，應按照先期技術資料交付表的要求，督促分包商及時向設計提交先期技術資料。為保證產品制造進度及質量，應及時將設計變更準確傳遞到分包方。

(4) 加強與施工部門的合作，使施工部門了解采購意圖，幫助采購部門協調好分包商與施工單位之間的關系，確保安裝工作順利完成。

(5) 加強與政府部門的協調與溝通，確保采購產品順利通過國家有關部門的檢驗和驗收。

6.22.3 加強對分包方的監控

為使分包方提供的產品質量、進度滿足合同要求,避免或減少產品出現偏差,項目采購組應加強對分包方產品制造過程的監控。

6.22.3.1 質量監控

(1) 業主提供的產品控制，應按照采購手冊中《業主提供貨物控制規定》執行。

(2) 施工單位采購的產品，項目采購組應重點監控其合格分供方的選擇，分包方的合格分供方選擇程序符合ISO9000要求的，合格分供方名單可由分包方提出，業主及公司項目采購組審查。 原則上分包方提供的合格分供方應控制在三至四家。分包方的合格分供方選擇程序不符合ISO9000要求的，合格分供方名單可由公司項目采購組與分包商協商后提出，業主審查。如業主要求，應按業主要求執行。

(3) 對專業分包商提供的產品的控制，是公司項目采購組重點監控的目標。

從原材料的進貨渠道、原材料進廠檢驗、(包括理化實驗、機械性能實驗)產品制造過程中各關鍵點的監制及檢驗、試驗及測試、到產品的出廠檢驗、包裝、運輸等均應重點監控，監控的具體內容、深度及記錄格式應按采購手冊中有關程序規定執行。

在監控過程中，如發現不合格品，應嚴格按采購手冊中《不合格品控制程序》執行。

6.22.3.2 進度監控

各分包方應根據合同要求定期向公司項目采購組提交產品制造進度計劃、報告產品制造進展狀況，檢驗工程師在檢驗產品質量的同時，應根據合同的進度要求，對分包方的制造進度進行控制。如發現偏差，應及時報告及糾偏。

6.22.4 批準程序

所有的與采購分包有關的文件均應由項目經理或采購經理批準。如項目另有規定，可按項目規定執行。如業主要求，應提交業主批準。

淺析EPC項目分包風險及其應對(2)

淺談EPC工程總承包項目的項目風險

【摘要】：如何在EPC工程總承包項目中，通過科學的技術手段對整個項目進行合理的、科學的、全面的風險分析，對項目建設過程中可能出現的風險進行提前預防和規避，是許多總承包商亟待解決的問題。本文主要介紹了EPC工程總承包項目特點以及項目風險特點，介紹了EPC工程總承包項目風險的一般性分析方法與步驟，并提出了相關風險的規避對策。

【關鍵詞】：EPC工程；項目風險；風險分析；估計；評價；對策

隨著我國經濟的快速發展，建筑行業發展迅猛，成為了社會經濟的支柱性行業。流行于國際建筑市場的EPC工程總承包模式也逐漸被我國建筑市場認可，成為了國內主流的承包模式。EPC工程總承包模式下，建筑項目總承包商可以通過良好的技術優勢以及管理優勢獲取豐厚的利潤，但巨大的利潤往往都會伴隨巨大的風險。尤其是面對以工期長、規模大、技術復雜的EPC項目而言，總承包商需要承擔的風險更大。因此，如何在EPC工程總承包項目中，通過科學的技術手段對整個項目進行合理的、科學的、全面的風險分析，對項目建設過程中可能出現的風險進行提前預防和規避，是許多總承包商亟待解決的問題，也是我國推行EPC工程總承包模式必須解決的問題。

1.EPC工程總承包項目特點以及項目風險特點

相較于傳統的承包方式相比，FPC工程總承包方式中總承包商對項目建設中的工程設計、施工、運行以及工程后期的竣工等實行全過程的承包。在這種模式下，它賦予了總承包商更多的權利，同時也讓總承包商承擔了更大的責任，既為承包商帶來了更可觀的利潤空間，但也轉嫁了更多的風險。

EPC工程總承包項目特點比較明顯，大致上包含以下幾點：首先，EPC總承包項目相對而言的管理難度更大、資金投入更大、技術要求以及管理更大，尤其是建筑領域的EPC工程承包項目，由于設計、施工、管理的深度交叉，對總承包商而言難度更大。其次，EPC總承包項目合同結構相對簡單，責任分配明確，合同關系中只包含業主與總承包商，分包商與總承包商之間的合同則是獨立分開的。最后，也是最重要的一點，總承包商在項目建設過程中處于核心地位，對于項目建設進度、實施方案等等起著重要管理調控作用，而業主只是負責宏觀調控。

基于以上特點，不難看出，總承包商幾乎承擔了項目建設過程中所有的技術風險、管理風險、社會風險以及經濟風險。由于EPC總承包項目系統的復雜性以及項目建設過程中各個階段的不確定性，使得項目風險具有多樣性、動態性以及社會性的特點。

從管理學角度出發，針對EPC工程總承包項目存在的風險進行分析一般需要進行風險識別、風險評估、風險評價這三個階段。主要是針對項目中可能存在的風險進行定性、定量的評價，來估算風險出現的概率以及由風險引起的損失。項目風險分析對于EPC建筑項目來說有著重要的作用，它一定程度上決定了總承包商的最終利潤。

2. EPC工程總承包項目風險識別

項目風險識別是一個自檢的過程，主要是為了確定建設項目中可能存在的風險因素、產生風險的主要原因，是項目風險分析的最基本的基礎工作。但也是必不可少的工作之一，項目風險識別最重要的作用它能夠描述風險的特征，并且進行分類歸納，提供最基本的風險判斷依據。

2.1 項目風險識別的步驟

項目風險識別一般經過四個步驟：收集項目資料數據——分析項目風險類型——識別風險——歸類整理。在收集項目資料數據過程中，以建筑項目為例，EPC總承包商管理者需要收集建筑項目的周邊環境資料，包括社會環境以及自然環境，同時還需要收集建設文件以及相似建筑項目的建設過程資料。

2.2 項目風險識別常見方法

風險識別的方法具有一定的多樣性，下面簡要介紹幾種在實際運行中可操作性較強的常見方法。

流程法——用圖解的方法，明確工程各組分的關系，結合實際情況識別風險。

調查法——一般采用的方式是專家小組會議，就項目建設的問題，參與者給予相關想法，充分交流，最后得出意見。

分析法——對于風險可能產生的影響進行描述，用多元化的表達方式來呈現遭遇風險過后的項目狀態，得到目標之間的相互沖突，從而識別風險。

2.3 EPC 總承包項目風險分類

一般情況下，總承包商所承擔的風險可以分為以下兩類：（1）外部環境風險。主要有：政治風險、自然風險、社會風險、經濟風險。（2）項目內部環境風險。主要有：采購管理風險、設計管理風險、施工管理風險、作業風險、合同管理風險等。

3. EPC 總承包項目風險估計與評價

項目風險估計與評價是項目風險分析的最后階段，也是管理者能夠直接應用的數據，它直觀的表現和描述出所有可能存在的風險以及量化風險損失，對工程項目風險管理起著決定性的作用

3.1 風險估計流程

風險估計過程一般可以分為三個部分，第一個部分為整理階段，主要搜集風險所產生的影響的數據，一般可以從相似項目的管理文件、以及咨詢服務單位、行業資料統計、專家意見等多個渠道進行。第二部分則為建模，既建立風險估計模型，通過主觀和可觀的方法，通過數據模型，將風險出現的概率以及風險產生的量化公式。第三部分則為計算，通過模型所確定的量化公式，來進一步量化風險損失。

EPC總承包項目中在風險估計實施過程中，一般可以采用以上方法進行，同時結合專家打分法來估計可能出現的風險概率。實施步驟如下：總承包商劃分風險等級——風行概率統計——對總承包項目風險可能出現的損失進行估計——建立風險估計模型——計算結合專家打分——得出量值。

3.2 風險評價方法

為了保證評價過程的可操作性以及連續性，一般將風險評價過程分為四個部分：首先，收集建筑項目風險評價全面的資料，在風險識別、估計的基礎上，將直接主觀的定性、定量的數據資料收集分類。第二，是制定一個合理的項目風險評價的基準，評價的最終作用是為了分析總承包商承擔風險的程度，那么就需要一個等級標準去衡量，但是這個標準不是固定的，它需要根據工程的實際情況去定制。第三，建立風險評價模型，與風險估計一樣，風險評價也需要進行數字建模，這樣能夠更加客觀的體現風險評價的意義，能夠深度挖掘各風險因素之間的聯系關系，從而能夠更全面、更深入的對項目進行風險評價，作出正確的、科學的風險水平評價。第四，建模結果與風險基準的對比。確定總承包項目的風險是否在可接受范圍之內，為項目管理的決策提供直接依據。

在EPC工程總承包商項目風險評價過程中，幾種常見的方法如下所述，它們都是目前相對成熟的評價方法，各自都有自己的應用特點，需要根據工程項目的不同類型以及項目的特點、評價的要求和目的來選擇。

層次分析法：將風險按大小排序，主要采用量化處理，并且將決策者的主觀判斷以及經驗導入模型，能夠多標準、多指標的進行綜合風險評價，多用于經濟學。

模糊綜合評價法：主要依據不確定的理論來表達不確定的信息，對項目建設過程中的多種風險因素進行全面評價，通過建立模糊數字模型來進行定量分析，得出最后的可能性。

4. EPC工程總承包項目風險的應對對策

項目風險的分析的最終目的是為了找到應對風險的方法，來盡可能的規避風險或者降低風險所帶來的損失。項目風險分析不是盲目的，它需要精細的運作，才能得到精確的結果，從而找出最能夠規避風險的對策。常見的風險應對對策如下：

（1） 重視市場調查

市場調查是工程項目前期的重要基礎工作，它主要調查項目工程所在的社會環境、自然環境、經濟政治環境等等，來確定工程項目的實際社會價值。與此同時，總承包商還應該通過實地考察工程現場，對施工現場的水文、地質、交通進行考察，結合業主提供的資料分析項目工程技術方案的成熟度等等，來確定相應的工程報價。

（2）制定科學的投標決策與投標報價

由于EPC工程總承包項目合同參與人員的單一性，總承包商想要在奪標的前提下獲得更好的利益，就需要注重研究科學合理的投標決策。投標策略應該緊緊的聯系在招標文件上，充分分析總承包商的工作責任和范圍，對于投標報價要做到不錯算、不漏項。

（3）注重簽約前的合同審查

合同審查主要包括對工程范圍、合同價款、支付方式、稅收、保險款項、法律條款、爭議解決條款等。

5.結束語

我國市場經濟的不斷向前發展，EPC總承包模式必然會成為工程項目的主要模式，屆時各種大型EPC總承包工程項目也會不斷增加。作為總承包企業，我們需要不斷探索研究總承包管理模式，在獲得更豐厚利潤的同時，通過科學的風險分析，制定出全面的風險防范管理體系，規避項目的巨大風險。

參考文獻

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[2] 唐皓,蒲林. EPC工程總承包項目風險管理分析與對策[J]. 重慶科技學院學報(自然科學版). 2010(01)

[3] 倪國棟,王建平,王文順. 工程管理組織知識管理體系的構建研究——以代建單位為例[J]. 工程管理學報. 2013(05)

淺析EPC項目分包風險及其應對(3)

財務風險及其應對
作者：謝重陽
來源：《新財經》2019年第05期

????????[摘 要]隨著我國經濟的不斷發展，企業面臨著越來越激烈的市場競爭，在激烈的競爭背景下，資金流不足導致企業出現財務危機的風險不斷增大。因此，不斷強化資金流管理，是當前企業控制風險的重要課題，許多企業為控制財務風險、實現經營目標制定了一套內部控制體系來規范資金流管理。文章從資金流短缺原因分析、資金流管理在企業風險控制過程中的作用、資金流管理的主要措施及企業內控與資金流管理的關系展開討論。

????????[關鍵詞]財務風險;資金流管理;預算管理;資金預警;企業內控

????????[中圖分類號]F275

????????財務風險是企業經營中客觀存在的現象，是企業在經營管理過程中必須面對的一個現實問題，企業管理者對財務風險只有采取措施來降低風險，而不可能完全消除風險。因此，如何應對財務風險是企業發展過程中不可避免要面對的課題，資金流短缺是企業財務風險的外在表現形式，降低財務風險的措施就是找到導致企業資金流短缺的原因并加以管理。

????????1 資金流短缺原因分析

????????第一，資金短缺，其原因之一就是沒有把資金合理地配置于經營活動、投資活動、籌資活動。比如企業管理者盲目投資固定資產導致企業正常的流動資金不足、企業管理者因為業績考核需要盲目擴張業務而導致項目虧損、企業盲目投資第三方或未經考察給第三方擔保導致損失等。

????????第二，資金管理意識欠缺，沒有或缺乏資金時間價值的概念，低效、無效甚至負效應的項目占用大量資金導致企業整體資金效率低下，沒有發揮資金的正常效益也是造成資金短缺的原因之一。

????????第三，缺乏科學的資金管理制度或制度執行不力，資金管理失控。資金流在企業的運行是一個有機統一的循環過程，由于種種原因，企業對資金的管理往往只注重表面的功夫而缺少根據資金在不同運行階段的特性，采取不同的管理手段，導致資金比例失調，造成人為的資金短缺。比如，在投資決策時，表現為投資環節資金血壓過高而經營環節資金血壓不足導致企業不能維持正常的經營;在企業日常經營中，表現為產品不適銷對路或超過市場需求量卻不能及時根據資金控制過程中反饋的市場信息去及時調整產品和價格等。

淺析EPC項目分包風險及其應對(4)

EPC工程總承包項目合同法律風險及防范
京都律師事務所?? 劉哲

??? EPC合同，即設計-采購-施工合同，是一種包括設計、設備采購、施工、安裝和調試，直至竣工移交的總承包模式。傳統承包模式中，材料與工程設備通常是由項目總承包單位采購，但業主可保留對部分重要工程設備和特殊材料的采購權。在EPC合同模式下，承包商的工作范圍包括設計（engineering），工程材料和設備的采購（procurement）以及工程施工（construction）直至最后竣工，并在交付業主時能夠立即運行。這種合同格式主要適用于那些專業性強、技術含量高、結構、工藝較為復雜、一次性投資較大的建設項目。
??? 在項目管理當中，風險管理是一個非常重要的問題，特別是EPC項目，這些風險通常包括政治、經濟、市場、業主、合同和自然條件等，其中導致EPC項目的合同法律風險更為重要。EPC項目合同法律風險包括合同條款風險和合同管理風險。合同條款應本著平等、公平、誠實信用、遵守法律和社會公德的原則。每一條款都應仔細斟酌，避免出現不平等條款、定義和用詞含混不清、意思表達不明的情況還應注意合同條款的遺漏，合同類型選擇不當。合同管理是承包商獲利的關鍵手段，不善于管理合同的承包商是絕對不可能獲得理想的經濟效益的。它主要是利用合同條款保護自己的合法利益，擴大受益，這就要求承包商具有淵博的知識和嫻熟的技巧要善于開展索賠，否則，只能自己承擔損失。因此要注意合同中的工程范圍、合同價格及其款項支付方式、保函條件和違約條款等合同內容，并加強合同條款的審核。
??? 承包商企業對EPC工程總承包項目通過風險識別、風險分析、風險控制和處理，通過以上各個方面調查研究，分析發生各種風險的可能性及危害程度，對風險做出客觀的綜合評價，為制定和采取減輕和轉移風險的措施提供依據。轉EPC大型總承包工程項目中合同法律風險防范應貫徹從立項到勘察、設計、施工、驗收、竣工、結算等全程。
??? ?一、EPC前期立項、招投標階段合同法律風險與防范
??? 1、加強對建設工程合同主體資質、資格及履約能力、資信、關聯關系等進行審查和調查，對建設工程項目背景、建設工程項目立項、規劃、環評、土地等項審批文件的合法性進行審查和調查，參與工程項目立項的前期法律文件（包括可行性研究報告、項目建議書）的起草和準備、審核和修改，提供工程項目法律、政策可行性分析，審查可行性報告，出具法律意見書，辦理工程建設項目規劃、立項審批及其他各種政府批準、登記備案手續，擬定建設工程項目合作開發方案，參加起草和完善合作合同文件，就項目用地涉及土地征用、土地使用權出讓、轉讓進行合法性審查及法律文件的起草、準備、審核、修改、完善，對在建工程的或房地產等實物抵押融資的法律可行性出具法律意見書，辦理征地手續，起草、審核征地補償、安置協議，簽訂相關合同，制定拆遷方案，擬定、審核委托拆遷協議、拆遷安置文告、拆遷安置協議等，協助處理拆遷糾紛。
??? 2、通過參與編制勘察、設計、施工、監理等的招標投標文件，對其合法性進行審查，提出招標投標的的法律咨詢，對建設工程具體項目招標投標程序及各種招投標文件的合法性進行審查，為評標、決標提供法律意見，必要時參與重要評標、決標和開標；對投標申請人進行資格預審，對投標人應當具備相應的施工企業資質，并在工程業績、技術能力、項目經理資格條件、財務狀況等方面滿足招標文件提出的要求；擬定、審核招投標文件和合同，招投標文件的修改和澄清，報工程所在地的縣級以上地方人民政府建設行政主管部門備案，對投標擔保、聯合投標、投標人禁止行為等進行審查，確認投標文件的法律效力。
??? 二、EPC履行階段合同法律風險與防范
??? 1、在勘察、設計階段，對建筑工程（勘察、設計）施工許可證內容、發包人發包資格、承包人從業資質與資格、分包工程的承包人從業資質與資格、外商投資建筑企業從業資質與資格等進行審查，代為起草或者審查總承包合同（若涉及到使用國際組織或者外國政府資金的項目，可能會被要求采用FIDIC條款，其他類型的建設工程項目也可以參照FIDIC條款起草并簽署相關的合同文本）工程勘察合同、設計合同、分包合同、監理合同，參與或者代理合同談判，協助開展合同管理事務，提示建設單位必須向勘察單位提供與工程建設有關的原始資料，且原始資料必須真實、準確、齊全，幫助建設單位與勘察單位在委托勘察合同中具體約定勘察單位的責任，尤其是違約責任，提示建設單位必須向設計單位提供與工程建設有關的工程勘察成果文件，且工程成果文件必須真實、準確、齊全，應當將施工圖設計文件報建設行政主管部門或其他有關部門審查，為客戶的項目管理人員進行法律實務培訓，完善法人治理結構，建立健全項目管理制度、合同及工程檔案資料管理制度。
??? 2、在施工、設備安裝階段，對建筑工程施工、設備安裝、采購許可證內容、發包人發包資格、承包人從業資質與資格、分包工程的承包人從業資質與資格、外商投資建筑企業從業資質與資格等進行審查，起草或者審查施工、設備安裝、設備采購總承包合同（若涉及到使用國際組織或者外國政府資金的項目，可能會被要求采用FIDIC條款，其他類型的建設工程項目也可以參照FIDIC條款起草并簽署相關的合同文本）、分包合同、監理合同，代建管理合同等合同文本和相關補充文件，參與或者代理合同談判，協助開展合同管理事務，協助建設單位向施工單位、工程監理單位提供與建設工程有關的原始資料，包括勘察成果文件、經過審查的施工圖設計文件等，且原始資料必須真實、準確、齊全，協助建設單位在領取施工許可證或者開工報告前，按照國家有關規定辦理工程質量監督手續，提示建設單位按照合同約定，由建設單位采購的建筑材料、建筑構配件和設備必須符合設計文件和合同要求。不得明示或暗示施工單位使用不合格的建筑材料、建筑構配件和設備，協助建設單位在工程建設過程中，如發生已完工程的質量不合格，建設單位要求施工單位修復，施工單位拒絕修復的，建設單位可以解除施工合同，并追究施工單位的賠償責任，協助客戶監督施工單位應對建設工程的施工質量負責，施工單位應對建設工程的施工質量負責，施工單位必須按照工程設計要求、施工技術標準和合同約定，對建筑材料、建筑構配件、設備和商品混凝土進行檢驗，檢驗應當有書面記錄和專人簽字；未經檢驗或者檢驗不合格的，不得使用。施工單位必須建立、健全施工質量的檢驗制度，嚴格工序管理，做好隱蔽工程的質量檢查和記錄。施工單位對施工中出現質量問題的建設工程應及時采取補救措施，并及時提出包括但不限于停工、檢測、修復、變更、重作等解決方案，但任何方案需及時取得發包方的認可，并經設計單位、監理單位等相關單位或主管部門批準后，方可實施，項目合同審查，工程洽商變更、簽證文件的法律風險審查，及時跟蹤施工過程中的索賠與反索賠，加強索賠管理，保障客戶的合法權益，協助客戶對監理單位的工作進行監督，嚴格控制工程造價，協助處理因工程造價引起的爭議；協助處理客戶與政府工程造價管理部門建立聯系，參與安全與文明施工管理，協助建設各方建立安全生產責任制度，參與安全事故的分析和處理，圍繞工程項目，協助客戶建立和完善工程質量監督制度，協助處理因建設工程質量問題而產生的爭議，參與工程質量事故的調查和分析，為事故處理提出法律意見。協助客戶與政府工程質量監督部門建立；必要時，代理開展工程質量的評定、鑒定及訴訟、仲裁工作。
??? 3、在驗收、竣工參與客戶對工程竣工的驗收工作，對驗收、竣工文件進行審核，對驗收竣工工作提出法律意見，協助客戶在收到建設工程竣工報告后，按照合同約定組織設計、施工、工程監理等有關單位進行竣工驗收；建設工程經驗收合格的，方可交付使用，客戶在未經驗收或驗收未通過之前需要使用的，以書面方式提醒客戶因此會造成的法律后果，并應提示客戶，可采取的對策包括可簽訂部分驗收協議或項目驗收協議，以規避擅自使用的法律后果，建設工程在質量通過驗收后應向政府主管部門備案，協助客戶及時辦理質量備案手續，處理竣工驗收后的保修責任；協助客戶建立切實有效的工程保修體系，以保證工程在合理使用壽命期限內的正常使用。
??? 4、在工程結算階段，主要通過參與工程結算工作，協助客戶協調工程結算糾紛，完成工程結算，提示或協助客戶著重對工程竣工結算造價，進行審查或者對審價單位出具的審價報告進行審核，對竣工結算時效、竣工結算依據、竣工結算依據、現場簽證效力進行審查，對審價單位審價報告的合法性、合規性審查等方式來實現合同法律風險的防范
??? 5、對工程期間發生的相關糾紛，可以代為客戶處理復雜的建設工程法律糾紛，包括協商、仲裁代理、訴訟代理、執行代理等，處理工程期間涉及的其他法律事務，如知識產權的保護、審價鑒定、法律咨詢等。
??? 三、EPC合同條款法律風險與防范
??? 在EPC合同中，承包商的風險其實貫穿了整個合同的每一個條款、補充協議和每一份附件。在審核合同正文條款、補充協議以及有關附件時，應該認真從頭到尾仔細審核，不要遺漏任何一個潛在的風險。對于大量的合同等法律文件，在合同協議書等文件之間，還涉及一個合同文件構成和合同文件效力的優先順序問題，通常規定在具有最高合同文件效力的合同協議書中，應該特別注意對優先順序的規定是否合理。具體包括以下方面：
??? （1）工程范圍技術性比較強，也是確定承包商權利、義務、責任的重要依據，應當首先審核合同文件是否規定了明確的工程范圍，注意承包商的責任范圍與業主的責任范圍之間的明確界限劃分。
??? （2）關于合同價款條款。重點應審核以下兩個方面：首先，合同價款的構成和計價貨幣。此時應注意匯率風險和利率風險，以及承包商和業主對匯率風險和利率風險的分擔辦法。其次，考慮許多影響因素，確定合同價款的調整辦法。
??? （3）合同約定的支付方式。首先，如果是現匯付款項目（由業主自籌資金加上業主自行解決的銀行貸款），應當重點審核業主資金的來源是否可靠，自籌資金和貸款比例是多少等。其次，如果是延期付款項目應當重點審核業主對延期付款提供什么樣的保證，是否有所在國政府的主權擔保、商業銀行擔保、銀行備用信用證或者銀行遠期信用證，注意審核這些文件草案的具體條款。
??? （4）對法律適用條款和爭議解決條款的約定。法律適用條款通常均規定適用項目所在國的法律，這一條幾乎沒法改變。比如就具體項目而言，有的外商在中國內地投資具體項目，卻在合同條款中規定適用外國法律為合同的準據法，這違背了我國法律管轄的強制性規定，因為關于項目的許多法律適用屬地法，只要項目建在我國，就必須受我國相關法律的管轄。
EPC合同談判和簽訂階段對于承包商來說至關重要，EPC合同中的約定將成為日后解決雙方爭議、提供索賠依據的重要依據。因此，在EPC合同談判和簽訂階段，承包商應該盡可能的規避或減少法律風險的發生，將日后可能發生的法律風險損失降低到最低程度。
??? （1）認真審核合同等法律文件。EPC總價合同構成合同文件多，涉及的內容也很多，而且業主在合同中只給出基礎性和概念性的要求。因此，合同中的疏漏和一些內容相互不一致的情況在所難免。在一般的EPC合同中都規定承包商有復核合同的義務，在詳細設計中復核合同的一些數據、參數等，而且，如果合同中存在某些錯誤、疏漏以及不一致，承包商還有修正這些錯誤、疏漏和不一致的義務。即使合同中沒有規定，在國際合同實務中往往視這項內容為承包商的默認義務。
??? （2）嚴格審核合同價款條款。承包商應仔細審核合同價款的構成和計價貨幣。此時應注意匯率風險和利率風險，以及承包商和業主對匯率風險和利率風險的分擔辦法。此外，應審核合同價款的分段支付是否合理。還要注意，合同的生效，或者開工令的生效，必須以承包商收到業主的全部預付款為前提，否則承包商承擔的風險極大。
??? （3）高度關注合同文件的缺陷和漏洞。承包商一定要注意，EPC合同要求承包商對合同文件中業主提供的資料的準確性和充分性負責。也就是說，如果合同文件中存在錯誤、遺漏、不一致或相互矛盾等，即使有關數據或資料來自業主方，業主也不承擔由此造成的費用增加和工期延長的責任。應在競標階段就組織商務和專業人員查找招標文件中的缺陷和漏洞，要求業主給予書面澄清，掃除法律風險障礙，或在報價中予以充分考慮。承包商的建議書將構成合同文件的一部分，因此建議書中要避免向業主作出在數量、質量等方面過于籠統的承諾。
??? 總之，EPC工程總承包合同文件是根據市場的要求而訂立、發布和實施的，將會在實踐的基礎上進一步改進和完善。對于承包商來說，總承包項目無疑是對自己管理水平和能力的一項挑戰，有機遇也充滿法律風險。承包商只有在合同法律風險管理中采取有效的防范措施，才能在合同履行中處于有利的地位。

淺析EPC項目分包風險及其應對(5)

工程項目EPC墊資建設風險管理制度

為確保公司工程項目EPC墊資建設項目（以下簡稱“墊資項目”）風險可控，結合公司墊資建設項目實際，特制訂本制度。

第一章 目的和原則

第一條 制定風險管理制度的主要目的：

1、嚴格遵守國家法律法規及公司各種規章管理制度，自覺樹立規范運作、穩健經營的理念；

2、建立行之有效的風險管理機制和制度，不斷提高經營管理水平和風險控制能力，促進公司的發展戰略的落實和經營目標的實現；

3、保證公司財產的安全完整。

第二條 風險管理工作應嚴格遵循以下原則：

1、全面性原則。風險管理必須覆蓋公司的所有部門和崗位，并滲透到決策、執行、監督、反饋等各項業務過程和業務環節。公司各業務部門應實施持續的風險識別、風險評估和風險控制程序。

2、全員性原則。風險控制必須涵蓋與各業務相關的全體員工，不斷提高員工對風險的識別和防范能力，樹立全員風險意識。

3、適時有效原則。風險管理制度的制定應具有前瞻性，必須隨著公司經營戰略、經營方針、經營理念等內部環境和國家法律法規、市場變化等外部環境的改變及時響應的修改和完善。

4、風險管理與業務發展同等重要原則。公司工程項目EPC業務發展必須建立在風險管理制度完善和有效執行的基礎之上，風險控制應與業務發展放在同等地位上。

第二章 風險管理流程及職責

第三條 前期階段，此階段是指墊資項目談判開始至合同評審之前。

1、由工程技術部對墊資項目基本情況進行調查，主要包括：項目審核（備案）情況、土地、接入等條件、投運模式、項目成本、收益分析，形成《墊資項目前期情況評價表》。

2、由市場銷售部、資產財務部對墊資項目業主公司的基本情況進行收集，并完成墊資項目業主公司信用等級評價，形成《墊資項目客戶信息表》及《墊資項目客戶信用等級評價表》。

3、《墊資項目前期情況評價表》、《墊資項目客戶信用等級評價表》評價結果作為是否承接墊資項目的重要依據。原則上，項目手續相對完善、投資收益分析結果符合集團及公司相關要求，且信用等級評價為良好及以上方可提交經理辦公會審議。

4、根據評價結果及談判情況（含支撐性文件、會議紀要等），由公司經理辦公會討論決定是否承接墊資項目。

第四條 合同評審階段。

1、市場銷售部負責組織完成內部合同評審工作，屬于大額合同的，內部評審完成后提交集團進行大額合同評審，并根據評審意見進行修改。墊資項目合同必須采用公司標準合同版本。

2、市場銷售部負責《項目股權質押協議》、《債權轉股權承諾函》、《真實性承諾函》、《擔保函》等文件編制、修改及審定。

第五條 合同簽署階段。

1、與墊資項目業主公司全體股東及其控股、參股公司全體股東簽署《項目股權質押協議》。協議必須以墊資項目業主公司100%股權擔保。協議必須在項目當地的有關政府管理部門備案，取得股權出質設立登記通知書。

2、取得墊資項目業主公司全部股東及其控股、參股公司全體股東簽署的《債權轉股權承諾函》，承諾公司有權將其對墊資項目業主公司所享有的合同債權轉為墊資項目業主公司的股權。

3、取得墊資項目業主公司全部股東及其控股、參股公司全體股東簽署的 《真實性承諾函》（附財務報表），承諾墊資項目業主公司成立以來到合同簽署之日起所提供的公司合法性、注冊資本、財務報表、資產清單、知識產權、土地及房屋、擔保、債權債務、稅務及合法經營方面的陳述和保證真實、完整、有效，不存在虛假、誤導或重大遺漏情形。

4、取得《擔保函》，保證墊資項目業主公司履行合同項下全部債務。《擔保函》的擔保人需經公司認可，可以是墊資項目業主公司法人、主要股東或者第三方。

5、與墊資項目業主公司及其控股公司簽署《銀行共管協議》及《印章代管協議》。對墊資項目業主公司開立賬戶的銀行進行預留印章變更，并且在辦理網銀業務時授權密碼環節進行審核，確保控制共管賬戶資金流動。由公司專人代管墊資項目業主公司印章（銀行備案人名章、公司法人人名章、公章、合同章、財務章），印章使用需公司同意并進行登記。

6、在第五條1-5款完成之后，方能與墊資項目業主方簽訂該項目EPC總承包合同。

7、墊資項目相關文件（見附件及會議紀要、支撐文件等）由市場銷售部統一歸檔管理。

第六條 項目實施階段。

1、總承包合同簽署后，公司接管墊資項目公司及其控股公司全部證章，證章由公司專人負責管理，負責配合項目公司公章使用以及向公司申請、匯報資金使用情況。

2、工程技術部定期對墊資項目信息進行收集分析。

3、市場銷售部、資產財務部定期對墊資項目公司、公司法人及主要股東信息進行收集分析。

附件1：流程控制圖

附件2：《墊資項目前期情況表》

附件3：《墊資項目客戶評價表》

附件4：《項目股權質押協議》

附件5：《債權轉股權承諾函》

附件6：《真實性承諾函》

附件7：《擔保函》

附件8：《銀行共管協議》

附件9：《印章代管協議》

淺析EPC項目分包風險及其應對(6)

淺析船舶投資風險及應對措施
作者：樂再龍
來源：《決策與信息·下旬刊》2015年第04期

????????[摘要]近年來，隨著國民經濟的快速發展和物流貿易的穩定增長，我國航運業發展也取得了長足進步。航運業是資本密集型行業，具有投資金額大、風險高、回收期長的特點。船舶投資是航運企業賴以存在發展的物資基礎，屬于重大戰略性支出，投資成敗事關航運企業經營發展全局。本文從船舶投資的風險特征、主要風險、形成原因以及應對措施四個方面對有關船舶投資風險進行了分析研究。

????????[關鍵詞]船舶投資；風險分析；應對措施

????????引言

????????船舶投資對于航運企業的發展意義重大，是航運企業改變運輸能力，調整優化船隊結構，實現公司發展目標的的不二選擇，屬于一項戰略性投資活動。由于航運市場受世界經濟以及進出口貿易的巨大影響，再加之船舶發展的大型化趨勢以及技術革新步伐的加快，船舶投資項目的資金占用量越來越大，投資回收期也較長，面臨的不確定影響因素也較多，故船舶投資項目存在著很大的風險。

????????1.船舶投資風險的主要特征

????????船舶投資風險是指船舶投資行為發生后由于各種經濟變量的變化和信息的不完全性，從而導致投資項目無法實現預期結果的可能性。概括來講，船舶投資風險具有以下典型特征：

????????1.1不確定性

????????由于沒有人能夠準確預知未來，比如航運市場中的運力供需結構變化、技術進步、通貨膨脹、船舶各項成本變化等因素均可導致投資風險發生。

????????1.2客觀性

????????船舶投資風險具有客觀性，不由人的主觀意志主導。在船舶投資過程中，引起投資風險的因素較多，譬如行業政策調整、資本市場波動等均會帶來投資風險。

????????1.3主觀性

????????船舶投資都是由人來進行決策的，由于不同決策者的知識背景、成長經歷、心理素質以及對風險的偏好程度均存在差異性，即使在同樣投資環境中對同一投資項目的風險判斷也是有差別的，即帶有明顯的主觀性。

淺析EPC項目分包風險及其應對(7)

第六章EPC分包管理

6.1、 分包工程項目及范圍

6.1.1計劃分包項目為：

河道清淤

新建堤防工程

老舊堤防改造

老舊堰壩加固

word/media/image5.gif新建堰壩施工

word/media/image6.gif廊橋施工

word/media/image7.gif水利博物館建筑

word/media/image8.gif管護用房建設

6.1.2、分包范圍

河道清淤分包范圍

主要包括各堤段新建后需清除現有河道的淤積物、雜草、亂石及沙丘，對河道進行清淤整治。

新建堤防工程

主要包括新建堤防測量定位、堤防基礎處理、堤防結構主體施工、堤防主體材料采購。

老舊堤防改造

主要包括老舊堤防破損部位拆除外運；修復部位結構施工；主材采購。

老舊堰壩加固

主要包括老舊堰壩破損部位拆除外運；堰壩主體加固處理。

word/media/image5.gif新建堰壩施工

主要包括新建堰壩測量定位；圍堰導流；堰壩基礎施工；堰壩主體施工；堰壩功能性設備安裝。

word/media/image6.gif廊橋施工

主要包括廊橋測量定位；廊橋基礎處理；主體施工；裝飾裝修。

word/media/image7.gif水利博物館

主要包括水利博物館測量定位；基礎處理；主體施工；屋面施工；裝飾裝修。

word/media/image8.gif管護用房

主要包括管護用房測量定位；基礎處理；主體施工；屋面施工；裝飾裝修。

6.2、分包商確定的方式和招投標管理

6.2.1工程分包范圍

我公司在履約的在建項目中計劃把幾項需要專業技術較強的分項工程進行專業分包；個別分項工程需要在當地尋求勞動力，進行勞務分包。我公司負責監督管理和組織施工，主要指工程專業分包、勞務分包。?

6.2.2?工程分包要求

、工程分包應當符合《合同法》、《建筑法》、《招標投標法》和《建設工程質量管理條例》等法規的有關規定。?

勞務用工應當符合《勞動法》、《勞動力市場管理規定》等法規的有關規定。?

工程分包行為應當守約?

工程分包應當符合工程承包合同的有關規定。合同規定不允許分包的項目，不得分包；合同規定須經監理單位事先審查及與業主協商并取得同意才能分包的項目，在取得同意前不得分包。對工程分包的工期和進度要求、技術和質量標準不得低于工程承包合同相應的要求和標準。?

工程分包應在充分利用公司內資源、有利于工程實施和提高聯合體公司綜合效益的前提下，有控制地進行。對此，公司實行工程分包許可與否的立項審批和工程分包統計報告制度。?

word/media/image5.gif通過市場競爭方式，公開、公平和公正地在具備相應資質條件的合格分包商中擇優選定分包商。對此，公司實行分包商資質評審和選定分包商的審批制度。?

word/media/image6.gif必須訂立有效的規范的書面形式的工程分包合同。對此，公司實行工程分包合同評審、批準和備案制度。?

word/media/image7.gif?必須對工程質量、進度和施工安全進行嚴格的控制。對此在發包方和分包商均應嚴格履行工程分包合同的基礎上，我公司對分包商的工程施工實行監督式、介入式和指導式的管理，不得“以包代管”。?

word/media/image8.gif?公司各級領導人員及有關管理人員，應嚴格遵守有關工程分包的崗位規范和個人行為準則，嚴格執行國家和公司的有關規定，不得在工程分包活動中搞暗箱操作和人情分包。?

word/media/image9.gif公司經營部是本工程分包的管理部門，并具體負責本工程分包的管理工作，本工程其他相關部門物資采購部、工程部、質安部、財務部、辦公室應當根據各自職責，按照公司規定參與工程分包管理工作，并對工程分包管理程序的全過程進行監督檢查。

6.2.3工程分包的審批管理

?工程分包的常規審查和批準權限。?

工程項目所有的工程分包無論金額大小必須經聯合體公司法授權的項目經理簽字認可。?

?工程分包常規審批事項有：?1、工程分包立項（許可與否）；?2、確定分包商；?3、簽訂工程分包合同。?

??工程分包特別事項的審批。?

a、受條件和市場情況所限，難以采用市場競爭方式選擇分包商而又需進行工程分包的；?

b、工程分包合同價格與工程承包合同價格相比超出承包合同價；

?c、工程施工確實急需先引入分包商，而后補簽工程分包合同的；?

?就各事項的審批，經營部應分別填制工程分包立項申請表，選定分包商審批表及分包商資質審查記錄表、工程分包合同審批表及合同草案，特別事項報審表等，并附必要的文件資料。上述表格格式由經營部規范。?

經營、質量安全管理及其它有關部門參與。各部門負責人審查后簽字確認。立項審查通過，由經營部上報本工程項目經理。經營部備案保存。?

6.2.4?分包商的選擇和招投標管理

??通過工程分包立項審查并獲得批準的工程分包，其選擇分包商的工作按以下程序進行：?

a、發包方確定選擇分包方式；

?b、發包方招標或發布工程分包信息；

?c、發包方選擇參加競標的合格分包商；?

d、分包方投標或競標；?

e、評審小組評審并推薦中標候選者；

f、發包方定標；?

g、正式確定中標者的審批。?

選擇分包商工作由經營部組織，經營部經理負責。

?

?選擇分包商的市場競爭方式主要有公開招標、邀請招標、詢價招標和協商議標等。上述方式中，原則上應采用前兩種招標方式，尤以邀請招標為首選方式。對工程項目工序分包、施工作業分包,可選用詢價招標方式，選擇幾個合格分包商，由其報價競標。條件具備的，可選擇分包施工中信譽和業績良好的幾個分包商，通過議標方式，與分包商分別協商，從中選優。

?參加競標的分包商，必須是具備承擔工程分包任務的能力、具備相應的資質條件和信譽良好（稱為合格分包商）。為此，我公司將對有意參加競標的分包商進行資質審查。只有獲得合格分包商資格的，方可參加競標。?

證明分包商具備相應資質條件的證明文件按國家法規和工程所在地政府規章的規定執行。分包商投標必須具備以下證明文件：?

a、企業法人營業執照；?

b、法人代表證書或法人委托授權書；

c、稅務登記證；?

d、建筑業企業資質證書；?

e、安全資格證書（或建筑業企業安全業績評價手冊）；

證明分包商具備承擔工程分包任務的能力和信譽良好，除上述證明文件外，公司將實地考察其業績情況。必要時要求參加競標的分包商提供以下資料：?

（一）分包商企業簡介、財務、設備及人力資源情況；

?（二）近三年已完工程項目情況及主要業績；?

（三）質量管理和安全保證體系情況。?

經營部對分包商進行資質審查，必須作好資質審查記錄。?

a、?公司建立分包商資源庫，由公司經營部主管。資源庫供公司各工程分包備選合格分包商。首先在公司分包商資源庫中選擇參加競標的合格分包商。?

b、??設立工程分包競標的評審小組。評審小組由經營部經理負責，有一定施工經驗的經營、工程技術、設備物資和財務人員參加。評審小組完成評審后，必須向項目經理提出書面評審報告。

word/media/image5.gif評審報告內容

a、分包方的資信、施工能力和技術力量能否滿足工程承包合同有關工程分包部分的質量、安全、技術和進度要求；?

b、經評審的各分包商的價格比較以及與工程承包合同相應價格的比較；

c、經評審的分包商排序；?

d、推薦的中標候選人。

評審報告應有參加的評審人員其所屬部門負責人簽字確認。?

word/media/image6.gif公司經營部負責人召集領導成員集體研究，從評審報告推薦的中標候選人中確定中標者。對選定的分包商，上報工程項目經理審批并獲得批準后，方可正式通知中標者。?

6.2.5?工程分包合同的簽訂?

??工程分包必須簽訂合同。未簽訂合同的，除通過特別審批可適當延后補簽外，都必須先簽好合同，才允許簽約分包商進入施工現場進行工程分包任務的施工。?

?工程分包合同一律采用書面形式。?

工程分包合同必須包括以下條款（但不限于此）：

1工程分包范圍和施工依據；

2進度控制和工期；

3技術和質量標準；?

4安全文明施工及責任；?

5合同價格；?

6雙方職責；?

7結算和支付；?

8交工驗收；?

9質量保證期；

工程分包合同必須規定分包商的履約保證金。履約保證金占工程分包合同總金額的比例，至少應與我公司和業主簽訂的工程承包合同規定的比例相同。履約保證金應在合同簽字前匯到我公司的開戶銀行帳號上。?

word/media/image5.gif?工程分包合同必須規定分包商的質安保證金。我公司扣留的質安保證金應占結算工程款的比例為5%。?

word/media/image6.gif工程分包原則上不支付工程預付款。對資信高、以往業績好的分包商，在履行特別審批程序并獲得批準后，可以適當支付工程預付款。其占合同總金額的比例至多不得超過工程承包合同規定的比例，且在工程分包合同中明確扣回辦法。?

word/media/image7.gif?工程分包合同價格應總體上控制在工程承包合同相應的中標價范圍內，取合理低價成交。與工程承包合同中標價格相比，工程項目分包采用單價承包的，其主要單價不應倒掛，估算的合同總價不應倒掛；采用總價承包的，承包總價不應倒掛。工程項目工序分包、施工作業分包應采用單價承包，按完成工程量（產量）結算；承包單價應在工程承包合同相應項目中標單價分解、分析的基礎上，按不應倒掛的原則確定。?

word/media/image8.gif?工程分包合同的草擬、談判、上報審批、簽署由經營部負責：?

a、經營部負責與選定的分包商協商，草擬工程分包合同。采用招標方式確定分包商的，合同內容應不背離招標文件（包括合同條件）。?

b、合同談判，我公司選派主管商務、技術等部門的人員參加。對質量、安全、施工設備配置和工程物資供應有特別要求的，相關部門的人員也應參加。合同談判應有記錄（作為發包方工作備忘），參加談判的人員應在談判記錄上簽字。?

c、合同談判結束后，我公司對合同草案進行內部評審，并作好評審記錄。對合同草案上報審批并獲得批準后，方可與分包商正式簽署工程分包合同。?

d、工程分包合同的簽字人應為雙方法人代表或其授權委托人，并加蓋發包和承包雙方單位印章。

e、合同是否需要公證，由簽約雙方商定。工程承包合同規定的需要公證的，必須公證。?

word/media/image9.gif?工程分包合同的備案?

工程分包合同正式簽署后，自簽署之日起十日內，公司經營部必須留檔保存。?

6.3?對分包商進度、質量、HSE的管理措施

6.3.1 對分包商項目控制原則

對分包方的控制就是監控和檢測分包項目的實際進展,若發現實施偏離了計劃,就應當找出原因,采取行動使項目重新回到預計的軌道。控制工作的主要內容包括確立標準、衡量績效和糾正偏差。項目計劃是項目執行的基準,在項目的整個實施階段,不論項目的環境如何變化,項目將進行怎祥的調整,項目計劃始終是控制項目的依據,這需要對項目計劃和項目資源進行仔細的分析和管理。項目的計劃、費用預算及實施程序和相關的準則為控制項目提供了一個基本的框架。

在項目執行過程中,項目管理人員通過各種信息判斷、監督項目的實施過程,必要時根據項目環境和執行情況對計劃作適當的調整,始終保持項目方向正確、執行有序。

項目控制的基本原則

在項目的控制過程中,項目管理人員應當注意以下幾條原則:

a、項目合同和計劃始終是項目控制的依據

無論是項目的總承包合同還是各項分包合同,都是相關方為了執行項目而簽訂的正式文件,它具有法律的效力,合同條款也是項目合作雙方經過反復協商之后確定的,對項目進度、成本和質量要求都有明確而詳細的規定;而項目計劃又具體明確了各項工作的細節、實施步驟和資源配置,并對項目未來的發展變化進行了科學的預測,因此,項目的合同和計劃是項目執行的基準,也是項目控制的基本依據。

b、對項目的執行進行即時的跟蹤和報告

項目不斷在向前進展,而且時時刻刻都可能發生變化,因此,在項目執行的全過程中,即時監控項目計劃的執行情況,對影響項目目標實現的內外部因素變化情況和發展趨勢進行分析和預測,并且對項目的進展狀態以及影響項目進展的內外部因素進行及時的、連續的、系統的記錄和報告。這些記錄和報告是項目控制和調整計劃的現實依據,在需要時可以提交各相關部門、項目班子進行研究、討論,從而尋求適當的解決方案。

c、保持動態的項目控制過程

項目控制是一個動態的過程,也是一個循環進行的過程。從項目開始,計劃就進入了執行的軌跡。進度按計劃進行時,實際符合計劃,計劃的實現就有了保證;實際進度與進度計劃不一致時,就出現了偏差,若不采取措施加以處理,工期目標就不能實現。因此,當偏差發生時,就應分析偏差產生的原因,采取措施,調整計劃,使實際與計劃在新的起點上重合,并盡量使項目按調整后的計劃繼續進行。但在新的因素干擾下,又有可能產生新的偏差,又需要按上述方法進行控制。

d、項目控制需要有一定的彈性

影響項目實施的因素很多,這就要求在確定項目目標時應進行目標的風險分析,使計劃具有一定的彈性,在進行項目控制時,可以利用這些彈性,縮短工作的連續時間,或者改變工序之間的搭接關系,以使項目最終實現預期的目標。

e、項目目標需要在項目控制中權衡

項目的管理是一個系統的過程,在實現項目目標之時,滿足項目的所有約束條件才能真正體現現代項目管理的內涵。但實際工作中,在項目的成本、質量、安全、進度的約束目標體系中完成項目卻井非易事。通常,項目某一方面的變化或對變化采取控制措施都會給其他方面帶來一定的變化和沖突。當需要加快項目進度時,就可能增加人力和其他資源,這意味著為保證進度目標的實現可能增加成本;如果需要縮減項目的成本費用,就有可能降低項目的技術性能(即質量)或減少檢測程序,這就可能犧牲工程的質量。項目的基本目標之間往往存在著沖突,且魚與熊掌不可兼得,此時必須進行權衡分析。對項目控制的因素進行權衡分析,就是用系統的方法對項目的四大控件(進度控制、成本控制、安全控制和質量控制)進行分析,建立和完善權衡分析的程序文件是一項有效的工作。

分包項目的控制過程

項目規模增大和新技術、新材料和新設備的不斷采用使得項目在實施過程中的專業化要求越來越高,一個項目分解成若干階段性過程來實施也就等于把一個項目整體目標分解成多個子目標,在不同階段性過程之間自然產生了多個界面,對于工程項目而言,目標實現的效率依賴于過程的控制和交界面的控制,即在工程項目的控制表現為過程和界面兩個方面,就控制的具體目標而言,主要集中在質量、進度、成本和安全四方面。

分包項目控制的主要依據

工程項目控制的依據從總體上來說是定義工程項目目標的各種文件,項目建議書、可行性研究報告、項目任務書、設計文件、合同文件等,此外還應包括如下三個部分:

a、對工程適用的法律、法規文件;

b、項目的各種計劃文件、合同分析文件等;

c、在工程中的各種變更文件。

工程項目目標控制依據分類表

6.3.2對分包商工程質量的管理

工程建設項目的實施過程本身的質量決定了項目產品的質量,項目過程的質量是由組成項目過程的一系列活動（包括分包項目）所決定的。項目的質量策劃包括了項目運行過程的策劃,識別和規范項目實施過程、活動和環節,規定各個環節的質量管理程序(包括質量管理的重點和流程)、措施(包括質量管理技術措施和組織措施等)和方法(包括質量控制方法和評價方法等)。

為進行分包項目質量管理,需要建立相應的組織機構,配備人力、材料、設備和設施,提供必要的信息支持以及創造項目合適的環境。對于EPC總承包項目除了按照企業的質量體系中相關的程序文件嚴格進行各個環節的質量控制外,在質量管理規劃中,還要注意以下幾個方面:

a、前期設計部分

EPC項目以設計為龍頭,在設計階段組織多次的設計評審工作,根據項目的合同、各階段的設計要求以及與之相關的設計文件、有關的標準和規范,首先評審設計方案的先進性、適用性、可行性和經濟性;重點評審設計中新技術、新材料、新設備的采用是否經過充分的論證、是否具有成熟可靠的經驗。對評審中提出的問題,組織有關人員研究處理,制定改進措施,并實行跟蹤管理,直到符合要求。

使用嚴格的規范

在分包合同中規定,在保證費用計劃不受到太大沖擊的條件下,分包項目實施的各個階段、各個環節盡量選用更加嚴格的標準執行。執行高標準的規范要求將為項目的質量提供更加充分的保證。

成立專業的分包質量管理隊伍

由于EPC總承包項目的大部分實施工作委托給分包商承擔, EPC總包方在項目質量控制中承擔的主要任務是管理,我公司將在公司內部組織和向外聘請有相關環節工程經驗和管理能力的專門人員,成立專業的質量管理小組,對工程項目的設計工作、設備的制造、材料采購進場及施工安裝、分包項目等各個具體的實施環節進行全過程的質量控制和管理。

質量管理小組對分包商的工程質量的管理基本思路是根據工程的具體情況,從影響安全的關鍵因素入手,包括安全管理人員素質、施工設備、材料質量和施工工法等。對工程項目實施過程的輸入要素和過程本身的質量進行有效控制。

a、人員的管理

首先由項目經理牽頭成立質量管理小組。小組成員的選擇以綜合素質為標準,在質量管理理論水平和實際工作經驗、專業以及年齡等方面形成比較合理的結構。對于分包商的人員配備的最低要求是擁有專業齊全的項目管理人員,技工在施工班組中所占比例要滿足施工要求,專業性強的如施工測量人員和特殊工種如電焊工、起重工等要持證上崗。

b、設備的管理

施工設備無論是從租賃公司租賃還是自行購買的,在性能、型號、功率上一定要符合施工工藝要求。因為不同的性能、型號的設備往往有許多差異,使工程質量有波動性難以控制質量,所以,對于設備的管理要從項目的總體上把握。項目負責人要詳細掌握設備是否處于良好工作狀態、是否所有配件齊全完好并進行了設備的驗收等情況。為了給分包商提供良好的工作條件支持,在項目實施中保證設備進場具備工作條件,為分包商的工期改進提供物質條件。

c、工法的選擇

施工工法的選擇經常是總包方和分包商雙方爭議比較大的地方,因為總包方和分包商有不同的利益立場。在這個項目中對于堰壩、廊橋、水利博物館、管護用房等主體結構的施工工法上雙方在施工前針對施工工藝必須達成一致。總承包商除了嚴格施工工法的編寫和審核批準程序,還要考慮在施工過程中盡量選擇有長期合作關系的分包商,以盡量減少在施工方法和解決問題思路中的沖突。工法要按要求陳列下列細節:工法的目的、工法的適用范圍、參照文件等。由技術部完成,技術部經理和項目經理審核簽字報項目總監后及時發放給分包指導施工作業。文件控制員要及時把已批準的工法進行登記。

d、過程控制

過程是能夠產生結果的一系列活動的積累程序,項目管理理論的核心思想就是過程管理。只要過程能夠控制好,按照項目功能要求完成了過程中的每一個環節,就必然能夠得到期望的結果。施工過程的控制主要包括材料的控制和施工過程的監控的“三檢制”的實施。材料控制主要是各種材料尺寸規格、材料質量、合理堆放和產品標識牌。鋼筋要按批次做試驗,在尚未出據試驗報告前嚴禁使用。施工過程的監控把握關鍵點,如:鋼筋直螺紋、冷擠壓的連接,鋼筋間距、砼保護層、模板的支護等。因為總包方對分包商的工程質量負有直接責任,所以分包商的單位工程必須接受總包方的監督檢查,每個分項工程完成后均按質檢程序分級檢查。

6.3.3對分包商進度的管理

項目進度計劃是項目組織根據合同約定的工期對項目實施過程進行的各項活動作出的周密安排。項目進度計劃的主要內容是系統地確定所有專業工作內容和工序、完成這些工作的時間節點、不同階段的關鍵線路、交叉作業的交接點和終點、可搭接的(并聯)的區段等等,從而保證在要求的工期內,用盡可能高的質量完成工程。進度計劃是業主、總包方、分包商以及其他項目利益相關者進行溝通的最重要的工具,完整的進度計劃體現了項目各參與方對項目的時間、資源、費用的安排。承包商的進度計劃是其完成合同工作內容具體步驟與過程的闡述,從某種意義來講也是對項目業主的承諾,同時,業主制定的總體計劃也反映了業主對項目實施的時間和資金安排,經各方協商并最終確定下來的項目進度計劃,代表了項目相關者對項目成功實施的一種共識,是未來項目實施中協調沖突、解決矛盾的依據。因此,從某種程度上來講,項目進度計劃是項目各方進行交流、協調、控制、監督和考量的依據。

在項目的運行過程中,各協作單位、各分包商、各專業、各工種的各階段工作都會出現不同深度的交叉或重疊,項目的進度管理是EPC總承包方項目管理的重點工作之一。

總包方對分包商的管理及各方配合好壞直接對施工質量產生影響, ,本項目涉及工作面戰線長近14公里,施工必須劃分多個區域，每相鄰施工區域的結合處將會出現各分包商之間的交叉、配合。

在總包方提供的工程總進度計劃基礎上,各分包商必須制定本專業的進度計劃并且上報總包方,總包方根據各分包商的進度計劃,調整修訂總進度計劃,然后分包商再根據總包方修改后的進度計劃再次調整自己的進度計劃,通過相互修改調整過程之后可以形成一個總包方和分包商都能夠接受的總進度計劃和分包商單項工程進度計劃,只有要求各分包商都嚴格執行總包方最終制定的工程總進度計劃,工程才可能實現合同約定的工期目標。

進度計劃

施工進度(工期)是總承包方管理的一項核心指標,總包方必須保證在合同工期內完成工程的建造。不但分包商逾期總包方要承擔責任,而且施工過程中各參與方的配合和協作的程度都直接關系到工程進度,總包方要承擔因各分包商配合不好而造成的工期延誤責任。如果總包方在工期計劃上獨斷專行,采用倒排工期的方法給分包商指定工期,不考慮分包商的資源配置方面的壓力,由此形成的進度計劃可能理論上是經濟的但是不一定是科學的和可行的。缺乏合作意識的總包方經常容易忽略分包商在工期計劃中的作用,事實上分包商是最直接的施工作業者，他們對工期的預定和計劃往往是最現實合理的。總包方在總進度計劃的編排上要充分考慮分包商的意見,使得總進度計劃最大限度趨于科學合理。

總承包方對分包商的進度控制一般分為總進度計劃、月進度計劃和周進度計劃三個層次。總進度計劃是總包方在綜合了各分包商意見之后經過合理協調后統一計劃的,一般采取時標網絡形式,總進度計劃的控制任務是關鍵線路及關鍵節點的控制。月進度計是進度控制的中間環節也是保證總工期按時完成的關鍵。月進度計劃要嚴格控制當前月的關鍵線路節點時間指標,同時防止非關鍵線路上的工作向關鍵線路轉化。分包商在周計劃中的進度計劃偏差必須在一個月內調整至偏差完全消失,保證月計劃不得施延。月計劃采用網絡圖或甘特圖形式。總包方工程調度人員要對上周分包的進度完成情況進行比較分析,連同本周計劃交生產負責人和項目經理審查后報監理批準,周計劃一般可用橫道圖。進度計劃可以有一定的偏差,但在一個月之內工期偏差必須進行修正。

進度調整方法

進度調整一般主要有以下幾種方法:

a、改變分包項目某些工作間的邏輯關系

如果檢查的實際施工進度產生的偏差影響了總工期,在工作之間的邏輯關系允許改變的條件下,可改變關鍵線路和超過計劃工期的非關鍵路上的有關工作之間的邏輯關系,達到縮短工期的目的。用這種方法調整的效果是很顯著的。例如,可以把依次進行的有關工作改成平行的或互相搭接的以及分成幾個施工段同時進行流水施工等,都可以達到縮短工期的目的。

b、縮短分包項目某些工作的持續時間

這種方法不改變工作之間的邏輯關系,而是通過縮短某些工作的持續時間使施工進度加快,并保證實現計劃工期的方法。那些被壓縮持續時間的工作是位于由于實際施工進度的拖延面引起總工期增長的關鍵線路和某些非關鍵線路上的工作,同時又可壓縮持續時間的工作。這種方法實際上就是網絡計劃優化方法和工期與成本優化的方法。

c、分包項目資源供應的調整

如果資源供應發生異常,應采用資深優化方法進行調整,或采取應急措施,使其對工期影響最小化。

d、分包項目增減施工內容

增減施工內容應做到不打亂原計劃的邏輯關系,只對局部邏輯關系進行調整。在增減施工內容以后,應重新計算時間參數,分析對原網絡計劃的影響。當增減的施工內容對工期有影響時,應當采取調整措施,保證計劃工期不變。

e、分包項目增減工程量

增減工程量主要是指改變施工方案、施工方法,從而導致工程量的增加或減少。

f、分包項目起止時間的改變

起止時間的改變應當在相應工作時差范圍內進行。每次調整必須重新計算時間參數,觀察該項調整對整個施工計劃的影響。調整時可采用將工作在其最早開始時間和其最遲完成時間范圍內移動、延長工作持續時間以及縮短工作的持續時間等方法。

分包項目進度控制優化

分包項目進度計劃的優化一般是根據項目的網絡計劃圖來進行,即網絡計劃的優化,即在一定的約束條件下,按既定的網絡計劃,進行不斷地改進、調整,以尋求滿意的進度計劃方案的過程。網絡計劃的優化目標不一而同,具體可分為工期優化、費用優化和資源優化。

a、分包項目工期優化

工期優化是指通過壓縮關鍵工作的持續時間來達到縮短工期的目的。在工期優化中,應按照經濟合理的原則,不要將關鍵工作壓縮成非關鍵。當工期優化過程中出現多條關鍵線路時,必須對各條關鍵的總持續時間進行等量壓縮,否則不能有效縮短工期。在選擇可壓縮的關鍵工作內容時,應該考慮到縮短持續時間不影響項目質量和操作安全、有足夠的備用資源以及縮短持續時間所導致的費用增加最少等多個方面。有時也可以通過調整工作之間的邏輯關系來達到工期優化的目的。

b、分包項目費用-時間優化

費用一時間優化也稱為時間成本優化,目的在于尋求總成本最低的工期安排或按期完工時的最低成本計劃安排。該方法基于以下假設條件:每項工作有兩組工期和費用估計,正常時間和正常費用、應急時間和應急費用;當必須采用應急方案時,要有足夠的資源;正常時間和應急時間、正常費用和應急費用之間的關系是線性的。

工作的總費用由直接費和間接費構成,直接費會隨著時間的壓縮而增加,但是間接費用會隨時間的縮短而減少。因此,當通過壓縮關鍵線路上的工作以應急時,應將直接費最小的關鍵工作作為壓縮對象。醬用一時間優化的基本思路就是不斷地在網絡圖中找出直接費用率最小的關鍵工作,以縮短其持續時間;同時考慮間接費隨時間的縮短而減少。最后求得項目成本最低時的最優時間安排或按期完工時的最低成本安排。

c、分包項目共享資源優化

共享資源優化的目的是通過改變工作的開始時間和完成時間,使共享資源按照時間的分布符合優化目標。通常情況可分為兩種“共享資源有限,工期最短”和“工期固定,資源均衡”。共享資源優化的前提條件是不改變網絡圖中的邏輯關系、不改變各項工作的持續關系、網絡圖中各項工作的共享資源強度是一個合理的常數和保持工作的連續性。

“共享資源有限,工期最短”的優化方式旨在盡可能縮短工期,提前完工,盡早收益。“工期固定,資源均衡”優化的目的在于使項目共享資源用量盡可能的均衡,單位時間內不出現過多的共享資源高峰和低谷,便于項目的組織與管理,從而降低總的成本支出,主要方法有方差值最小法、削高峰等。而實際上,在EPC工程總承包項目建設中,前后環節和工序在工作時間上是完全可以進行深度交叉和重疊的。

e、縮短各環節各工序工作耗費的時間

縮短總工期的辦法之一是提高關鍵路線上各環節、各工序的效率,增加在本環節本工序上包括人力和共享資源等投入的密度,從而達到縮短本環節本工序所占用時間的目的,但由于各環節各工序的工作存在著自然的時間需求,即無論怎樣增加共享資源投入,工作的周期都不能再壓縮了,因此這種時間的壓縮是有一定限度的。

f、增加上下游環節和工序的重疊時間

在關鍵路線上,當上游工作啟動之后,將本環節或本工序工作的重點首先放在為下游工作的開始創造條件上,然后才繼續深入和完善本環節本工序的工作,并隨著本環節本工序工作的繼續深入和完成,本環節本工序將繼續不斷地為下游創造和提供條件,這祥,雖然上游的工作還沒有徹底完成,但下游的工作同祥可以開始、深入和完善,通過這種方式可以實現上、下游工作的深度交叉和重疊,從而在裉大程度上節約總的時間,達到總工期縮短的目的。

g、減少或避免由于錯誤造成的返工

任何返工,不僅需要重新投人資源,而且還要耗費一定的時間,影響工期。在項目的運行過程中,由于上游環節、上游工序不斷地為下游創造條件,并源源不斷地由淺入深地向下游提供輸入,這些輸入通常先概念、后具體,先估算、后精確由淺入深的過程,非常可能給下游造成一定的工作重復,大多數這種工作重復被認為是正常的,即使對工期有一定影響也是不可避免的,但需要盡量減少和避免的重復是上、下游本身的工作或上游為下游創造條件的工作發生了人為的失誤或錯誤,由于這類原因造成的工作重復即返工隨著項目管理水平的提高和項目管理力度的加強可以盡可能地得到減少或者避免,因此,減少返工將作為減少工期損失必須考慮的因素。

總分包關系對進度的影響

總包方應當對所有工作的計劃統籌安排,總包方需要懂得各個分包工程的施工,結合總體計劃與分包商的計劃,找出關鍵線路,在可行的前提下,約束各分包商在每個工作面上的作業時間。因為所有分包商不能只顧自己工作,它必須為其他協作方留出工作面與作業時間,分包商也應當提出自己的合理作業時間。總包方和分包商在進度方面的關系依賴于雙方的管理水平及經驗。不成熟的總包方在進度管理方面表現出兩種情況:一種情況是只根據各分包商上報的計劃簡單加總作為總計劃而沒有自己的計劃,結果實施起來經常出現漏洞或沖突;另一種情況是總包方對分包商提出過分要求,留給分包商的作業時間太短,影響各參與分包商在實際施工中的協作關系,導致計劃難以執行而延誤工期。

6.3.4總包方對分包商的HSE管理

對分包項目HSE管理方針

以人為本，珍惜生命；關愛健康，保護環境。

預防為主，強化監督；科學管理，持續改進。

a、 人力資源

人力資源素質要求

HSE檢查員配備：施工現場設HSE管理部，HSE經理1人，配備足夠的HSE管理人員。施工現場每50名施工人員配備1名專職的HSE管理人員。

b、物資保障

按《職工勞動保護用品管理規定》標準發放。

向各施工單位提供檢驗合格的機具設備。

安全、環境技術措施費用保證不低于總建安工程量的1%。

c、對分包商HSE管理應遵循的法律、法規和規則

對分包商HSE管理組織機構

HSE管理職責

a.項目HSE管理領導小組是項目HSE管理的最高決策HSE管理的一切問題。

b.每周（月）針對項目分包召開現場的HSE會議，檢查總體和局部的安全措施，提出解決問題的方法。

c.實施所有分包商的HSE檢查及危害因素和危險因素的糾正與防預防措施。

d.開展分包商HSE競賽活動，并授予安全獎。

e.處理分包商突發事件和事故。

HSE運行控制

word/media/image5.gif主要危險源識別及控制措施

1、 分包項目防物體打擊

1.1施工區域實現全封閉施工，與施工無關的人員嚴禁進入施工現場。

1.2施工區域周圍設警示標志，按作業性質要求設安全警戒線，重點部位應設專人監護。

1.3進入施工區域的分包方工作人員，包括被批準進入施工區域的外部人員，均應按《職工勞動保護用品管理規定》佩戴勞保護具，戴好安全帽。

1.4分包方現場安全管理員進行日常檢查工作，凡現場封閉措施不當、無防護措施或措施不符合要求者，一律令其停工整改，待其符合要求后方可繼續施工。

2、分包項目起重作業

分包項目進行起重吊裝作業時，嚴格按照《起重設備及作業管理規定》執行外，還應遵守以下規定：

2.1起重機械及設備應完好，在檢審的有效期內。

2.2參加起重作業人員必須經過專業培訓，并經考試合格，施工時持證上崗。

2.3起重作業應提前編制起重施工作業指導書或施工方案，并經批準和技術交底。

2.4起重吊裝作業區域要進行封閉，非工作人員不得入內，吊裝作業應有專人指揮，指揮信號要統一、準確。

2.5利用結構做支撐點時，對結構要進行全面的檢查、檢驗，測得量化數據，并進行受力計算，確定其承載能力和傾斜情況下的水平推力。

2.6吊裝作業應首先進行承載受力試驗。并留有一定的安全系數。

3、分包項目運輸應注意的安全問題

3.1車輛駕駛人員要執證上崗，承運車輛要符合交通安全管理規定。載貨車輛注意封車工作，要做到捆綁牢固。

3.2進行人工裝卸時，要有組織地進行，設專人指揮，防止人身事故的發生。

3.3運輸車輛裝載時，不準超過行駛證上核定的載貨量。超限的載貨車輛，應做出明顯標識，嚴格遵守交通安全管理規定的要求。

3.4散裝及粉狀或易滴漏的物品，為防止物品散落、飛揚、滴漏在車外，應用帆布等封蓋嚴密。

3.5貨車不準人、貨混裝，除駕駛室內可以按額定人員乘座外，其它部位（駕駛室頂部、腳踏板、葉子板等處）不準載人。

4、 分包項目施工用機械設備及特種設備安全管理

4.1進入現場的所有機械設備應保持完好，進場后還應進行安全檢查，合格后方可使用。機械操作時必須建立崗位責任制，并按有關規定持證上崗，禁止無證人員操作。

4.2各種施工機械必須設專人管理，嚴格按照安全操作規程進行操作，并進行定期維護檢修，保持施工機械處于良好狀態。

4.3各種施工機械及其傳動部分，必須裝設防護裝置，安全裝置必須齊全完好。

4.4施工機械啟動前應檢查地面基礎是否穩固，轉動部分的部件是否充分潤滑，制動器、離合器是否動作靈活，必須經檢查確認合格方可啟動。

4.5特種設備應填寫清單，以備案檢查，保證設備具有有效審驗記錄。現場應隨時對設備進行檢查，以保證其有良好的工況。

5、 分包項目施工現場臨時用電安全管理

5.1分包項目施工現場臨時用電安全管理應執行《電氣設備及臨時用電管理規定》，施工現場電氣作業人員必須由經過專業培訓、考核合格，持證上崗。

5.1.1分包項目施工用電嚴格按照《施工現場臨時用電安全技術規范》JGJ46-88中的要求設置，防止觸電事故的發生。

5.2.2分包項目現場臨時用電使用前應編制《現場施工臨時用電方案》，報總承包方批準實施。現場“三相五線”制配電，實行三級配電兩極漏電形狀保護。

5.2.3分包項目施工用臨時電源線應采用絕緣良好的電纜線。電纜線采用架空或埋地敷設，當采用埋地敷設時應作出明顯的標記。電纜線穿過道路或重型機械施工作業區域時應設鋼管套管保護。

5.2.4分包項目施工現場及有作業的場所應有足夠的照明燈具，主要的通道上要裝設路燈，照明線路必須絕緣良好、布線整齊、固定牢靠。并應經常進行檢查和維修。

5.2.5分包項目手持電動工具和移動電器用具必須絕緣良好，并應配置漏電保護裝置。

5.2.6分包項目露天配電及配電開關應設防雨措施。外露帶電部分，必須具備絕緣防護措施，并應掛有“帶電危險”的警告牌。

5.2.7分包項目不準在電氣設備供電線路上帶電作業（無論高壓或低壓），停電后還應在電源開關處上鎖或拆除熔斷器，同時掛“禁止合閘，有人工作”等標示牌，工作未結束或未得到許可嚴禁任何人隨手拿走標示牌或送電。

5.2.8行燈電壓不得超過38V，且行燈帶有金屬保護罩。在潮濕地點、坑、井、溝道或容器設備、貯罐內作業時，行燈電壓不得超過12V。

5.2.9禁止在金屬腳手架上搭設臨時電源線路，必要時應架設絕緣橫欄，并加設絕緣膠帶，以防止磨破電源線，導致腳手架帶電。

5.2.10分包項目施工現場的每臺電氣設備應使用單獨開關（一機一開關），嚴禁用同一開關直接控制兩臺及兩臺以上的電氣設備。

5.2.11分包項目現場施工用設備及工具房群體擺放，設棚保護。做到單機設蓋，并做到防雨、防雷、防雪、防潮、防火。

6、 分包項目切割、焊接作業與氣瓶管理

6.1焊工應經過特殊工種安全教育，經考核合格后持證上崗。

6.2焊工操作時必須按規定穿戴防護工作服、絕緣鞋和防護手套。

6.3使用角向磨光機時應檢查設備漏電保護器和線路絕緣情況，檢查砂輪片是否有破損裂紋。工件打磨時要戴好護目風鏡，砂輪片的切線不能正朝著有人的方向。

6.4電弧焊必須做到：

6.4.1工作前應先檢查焊機有無接地及接零裝置，各接地點接觸是否良好，焊接電源的絕緣有無破損。

6.4.2在金屬管道上作業時，一次線不允許利用管道接入，應直接接入一次焊接點附近。

6.4.3改變焊機接頭、改接二次回路、搬動焊機、更換保險絲、檢修焊機等操作應在切斷電源開關后進行。

6.4.4氧—乙炔焰（焊、割）作業應做到：

(1)作業工具必須符合質量標準，焊炬、控制閥要嚴密可靠，氧氣減壓器要靈活有效。氣體軟管應耐壓合格、無破損。

(2)氧氣瓶、乙炔氣瓶、氬氣瓶不得靠近熱源并禁止倒放，乙炔氣瓶不得臥放，鋼瓶內氣體用完后，必須留有余壓。

(3)氧氣瓶與乙炔氣瓶之間應留有足夠的安全距離（分開5m以上），距動火源（或其它明火點）應保持10m以下的距離。

(4)高處切割時要系好安全帶，并將之拴在牢靠的地點，高掛低用。應防止割下的材料從高空中墜落傷人。

6.5氣瓶的使用

6.5.1氣瓶應從正規渠道進貨，保證氣瓶受檢良好。

6.5.2氣瓶應集中統一管理，存放在規定的地點，并應保持良好通風。

6.5.3氣瓶的領用和回收應建立臺帳制度，發放和回收要有記錄，使用過程中應有專人負責管理，用空瓶換氣瓶。

6.5.4控制好氣瓶之間以及氣瓶與火源之間的距離。

7、分包項目設備材料堆放及倉庫安全管理

7.1現場設備材料及倉庫區的設立，必須經現場總圖管理批準，嚴禁亂堆亂放，材料設備放置不得影響道路通暢及他人施工和通行的安全。

7.2倉庫區（露天、室內）設備堆放，應上蓋下墊，按照安裝要求有序堆放，并預留施工及裝卸、運輸機具通道。對于有特殊要求設備（如襯里、石磨等易損設備）要進行特殊保管。

7.3倉庫區材料應分門別類堆放，并應碼放整齊，各類材料均應有掛牌標識。對于易燃、易爆材料應單獨堆放或設庫進行存放。

7.4儲存物資（材料、設備等）的倉庫，應根據物資情況，配備足夠的消防器材，落實消防責任制，并有公告牌。必要時應裝設消防報警設備。

7.5對于易燃、易爆物品設專用倉庫儲存，作為現場消防工作的重點區域，除配備手動滅火器材外，必要時應設消火栓以備應急使用。易燃、易爆品倉庫設立安全防火區，防火區要有明顯警示，防火區內嚴禁帶入明火，嚴禁吸煙、動火以及使用電爐等容易引發火災事故的活動。用電線路和各類電器設施應按照防爆要求進行敷設和安裝。

7.6分包項目危險品應單獨設危險品庫存放，并應設明顯標志，設安全警戒區，必要時派專人看管。

7.7分包項目氧氣、乙炔應分庫存放，通風良好，并應按規定保持足夠的安全距離。

7.8分包項目倉庫保管人員，應根據所保管的物資或危險品的性質，配備必要的防護用品、器具。

7.9分包項目物資倉庫內，不得住人。每天工作結束后，倉庫管理人員應進行安全檢查，關閉門窗、切斷電源，確認安全后方可離開。

7.10分包項目倉庫區必須實行封閉管理，并設值班人員24小時值班，做好防火、防盜的預防工作，及時處理各類突發情況。

7.11分包項目倉庫區設置領料通道指示牌及倉庫安全守則，指引領料人員按規定路線進出，并遵守倉庫區的管理規定。

7.12分包項目現場臨時堆放的材料需符合施工組織設計中的總圖要求。必須嚴格控制，以減少丟失、混用或相互挪用，從而影響工程施工。

7.13分包項目現場需進行安裝的設備應在指定地點臨時堆放，大型設備需在吊裝方案中明確放置地點，需要占用交通道路堆放時，應經協調批準。

8、 分包項目施工人員入場管理

8.1分包項目施工人員必須按規定接受現場安全培訓，經過培訓后方可允許進入施工現場進行施工作業。安全培訓應經項目部主管人員確認后，在上崗證上標記。持有蓋章標記的上崗證上崗。當總承包商、監理或業主有要求時應經其進行確認。

8.2分包項目各施工隊、施工班組在周例會、班前會上隨時進行內部的安全教育。

8.3分包項目在現場施工的作業人員，要按規定穿戴勞保護具及安全防護用具，進入施工現場應隨時接受安全員的檢查。當施工作業人員不能按規定執行時，安全員有權停止其施工作業，并令其退出施工現場。

8.4分包項目進入現場的施工人員必須遵守業主或總承包商的有關“外來作業人員安全、環境、職業衛生健康的規定和規章”，并按要求佩戴胸卡。

9、 分包項目特殊工種

9.1分包項目特殊工種作業人員必須按公司的規定進行專業培訓，經專業培訓合格，持有效證件上崗；施工時按操作規程操作。

9.2分包項目進入施工現場的特種作業人員，按要求填特種資質表格，登記造冊，隨時接受審核。需要現場考核的特殊工種，應按規定接受現場考核。

9.3因特殊原因攜帶臨時上崗證時，在臨時上崗證上注明資質、資格，方便現場檢查。

10、 分包項目應急與急救管理

10.1現場應成立應急、急救領導小組，配備一定數量的急救人員（人員要經過培訓）、急救車輛和一定數量的醫療用品物品。

10.2成立HSE應急急救領導值班制度，并由分包方負責人具體負責應急急救領導工作。

10.3與當地消防、醫療、急救、環保等主管部門取得聯系。發布聯系電話和聯系方法。發布方式可采用文件、布告等形式，發布范圍要普及到施工作業班組、每個員工，讓所有參加施工的人員都能知道應急的聯系部門、聯系方式。

10.4繪制應急、急救平面路線圖，并及時進行發布。

10.5施工作業現場必須配備一定數量的滅火器材、防毒面具，配備量應滿足有毒、有害環境作業人員的需要。

10.6施工現場應設立“緊急報警系統”，保證發生應急事故后的聯系與報告工作。

11、 分包項目安全檢查及安全會議

11.1安全檢查是搞好安全施工的重要手段和措施，其基本任務是：發現和查明現場各種危害安全施工的隱患，督促工地及時整改，監督工地對各項安全管理規章制度的實施，制止職工在施工過程中的違章作業和領導的違章指揮。

11.2安全檢查以領導和群眾相結合的方式，除進行經常性的檢查外，公司對分包項目工地每季度組織一次安全檢查，項目部每月組織一次安全大檢查，分包項目施工隊班組每周組織一次，班組堅持日常檢查不間斷、無“死角”。

11.3安全檢查以綜合檢查、專業檢查、季節性檢查和日常檢查相結合，實現對現場安全工作的有效管理和控制。

11.4專業檢查分別由項目部領導和主管安全的部門及施工隊有關人員參加，每月組織不少于一次。檢查內容主要有危險物品、電氣裝置、機械設備（包括起重機械）、現場臨時設施、機動車輛、安全裝置以及防火、防爆、防塵、防毒等。

11.5分包項目工地應有足夠數量的專職安全員（按每50施工人員設1名專職安全員計），負責檢查落實安全技術措施的貫徹情況、職工的安全教育與培訓以及勞保用品的使用、發放和現場安全檢查制度的執行情況。建立帳臺登記制度，對每次檢查情況進行登記造冊，記錄現場安全防護設施的完好情況，電氣設施、機械設備完好狀況等。對存在的隱患及時下發整改通知單，并落實責任人負責督促、落實整改情況，不排除隱患不放行。

11.6分包項目施工隊檢查的內容

11.6.1本隊各施工班組安全活動日記、臺帳。

11.6.2本隊作業環境是否存在不安全因素。

11.6.3隱患整改和違章人員的教育處理。

11.6.4日常檢查分安全管理人員巡回檢查，崗位工人檢查等，安全員每天定點在工地、分片負責，發現不安全因素，及時整改。

11.7定期檢查包括季節性檢查和節假日檢查

11.7.1季節性檢查重點：春季應防雷、防靜電、跑漏、防建筑物倒塌為重點，夏季以防暑、防臺風、防汛為重點，冬季以防火、防凍、防滑為重點。

11.7.2節假日安全檢查：防火、防盜、防爆、消防設備、運輸車輛、施工現場為重點。

11.8執行分包項目各施工班組班前會、每周一上午開展周安全活動、項目部每周四下午安全例會制度。

11.9項目部每月應召開一次安全大會，旨在表揚先進，發現不足，提出改進意見，并對下月安全工作的重點和難點作具體要求。

11.10分包項目安全檢查中對查出的事故隱患和不安全因素，由安全員及時下“整改通知單”限期整改。對沒有按期整改的，根據其情況分別處以一定數量的罰款。

11.11對在施工現場及時發現隱患避免重大事故發生者、防止事故擴大搶險有功者以及在安全施工中做出特殊貢獻者給予表彰，并給于一定數額的獎勵。

11.12對違反安全管理造成輕傷以上事故的分包項目單位或個人按公司事故管理規定處罰。

11.13對多次出現違反安全規定屢教不改者，安全員有權令其撤離施工現場。情節嚴重者項目部可令分包項目將其調離本工地。

12、 分包項目環境保護管理

12.1嚴格遵守國家環境保護的法律法規要求，防止對周圍環境造成污染，有效控制和消除施工過程中產生的各種廢氣、廢水、建筑垃圾以及噪音等對環境的污染和危害。

12.2認真貫徹公司質量、環境、職業安全健康綜合管理方針。嚴格做好環境保持工作。

12.3保護施工區域及周邊環境，保護大氣、水體、土壤不受污染。做好廢水、各種廢棄物、噪音等防治措施。

12.4分包項目施工垃圾應進行分類進行處理。回收利用部分，應按規定地點存放回收；不可回收利用部分，如有毒有害物品，運出界區進行處理。

12.5及時清理施工現場內所有的生活廢棄物、施工廢棄物、工程余料／廢料、施工用具等，保持施工現場及周邊道路的整潔。配合業主要求，堅持定期和不定期地進行施工場地的清潔工作。

12.6妥善處理生產污水及含油污水，不得隨意潑倒污油、排放廢水。含油污水用油水分離器進行分離，經分離后的污水可按規定排放，污油應加降脂劑和皂化劑進行降脂和皂化處理，處理合格后進行排放。未經處理的污水不得直接排入城市排水管網和河流中。

12.7保持施工現場文明、衛生，設備、物料及余料擺放整齊，不隨意棄置廢棄物。

12.8采用節能、環保型的工程機械和設備，減少返工和不合格品，降低能源消耗和噪音污染。

12.9光線不照向居民區，減少光污染，廠區內施工不擾民。

12.10嚴格遵照《中華人民共和國建筑場界噪聲限值》GB12523－90的規定，制定相應制度和措施。強噪音作業時嚴格控制作業時間不超過22:00時。

13、 分包項目消防與保安

13.1分包項目現場嚴格按照《中華人民共和國消防法》的規定，在施工現場建立和執行消防管理制度。根據現場實際情況，將可能發生火災的地點列為重點防范區域，并制訂應急計劃。

13.2分包項目現場必須有消防車出入口和消防道路、緊急疏散通道，有明顯的標志或指示牌，有高限的地方應有高限標志牌。

13.3對施工場地可能造成火災的因素進行分析、預測，對重點防范對象寫到警示牌上，建立禁止標志，豎立在施工場地區域內明顯處。如：禁止明火、禁止吸煙、按規定使用電熱設備等。

13.4分包項目施工現場實行封閉管理，辦公區，材料堆場和施工區要分開設置。

13.5分包項目辦公室、倉庫、工人休息室、材料堆場要保持足夠的通道和安全距離，施工臨時道路要保證完好，并始終保持暢通。

13.6凡是容易引起火災的倉庫（如存放氣瓶、燃料、炸藥等）或作業場所屬重要防范部位／區域，可設禁火區，張貼“嚴禁煙火”安全標志牌。禁火區內嚴禁任意動火作業、嚴禁吸煙。在進行動火作業時（如電焊，氣割等），必須實行“動火證”制度和消防措施。“動火證”由分包項目施工單位提出申請并有防火措施，安全主管簽發。施工隊必須按照“動火證”中規定的時間和地點作業，并有專人看火和配備滅火器，檢查措施的落實情況。

13.7分包項目現場危險材料的保管應設專用倉庫。倉庫位置的安全距離應符合安全規定。倉庫應配備足夠的消防器材，懸掛安全標志牌，禁止在庫房附近動火。危險材料倉庫應設專人保管，庫房內物品應分類存放，應建立出入庫領用制度，做到帳物相符。

13.8分包項目在場區醒目地點設立安全、防火管理公告宣傳標牌。定期公布安全、健康、防火管理工作有關信息和宣傳教育資訊。

13.9分包項目施工現場、庫區、生活區要按需求、規定配備足夠的消防器材和設備，并做好日常維護和定期檢查。安全工程師對安全消防器材和設備的完整性及正確使用實施監督。培訓全體員工正確使用和應急處理。

13.10現場加強消防教育，員工樹立強烈的防火災意識。

13.11加強現場與治安保衛工作。

13.12施工現場要采取封閉管理，建立門衛制度，設立專人值班。

13.13施工現場應加強機動車輛的管理，限制場區內的行車速度，執行進入施工現場車輛登記制度。

13.14現場設治保值班人員，設流動警，建立巡邏制度，加強治安防范，防止失盜事件發生。

13.15要建立防火制度，配備一定數量的滅火器材。培訓一批急救人員，成立現場滅火消防小分隊，并指定專人負責。

13.16保安人員負有防火、保安、半成品保護三重重任。要求保安人員應具備良好的政治素質和職業品德，有強烈的責任心和使命感。

13.17生活區設保安人員1名，負責生活區防火、保安及突發事件的處理，生活區應配備足夠的消防器材，懸掛安全標志牌。宿舍內禁止使用電爐、禁止存放易燃、易爆、有毒和腐蝕性物品。

13.18生活區設保潔人員1名，負責生活區保潔和衛生防疫工作。

6.4 EPC承包商對分包商的違約處理

分包商在實際工作出現與計劃不一致的行為經常發生,如果任其發展最終必然會導致影響項目整體目標的實現,所以,總包方要根據分包商和分包項目的具體情況定期地對分包商的進度、質量、安全、HSE管理進行分析和評價,保證分包商的行為處于受控狀態。在對分包商的評價過程中,及時修正相互合作過程中的不和諧因素。為保證項目總體目標的實現，加強對分包方的項目管理，總承包商對分包商制定違約處罰細則。

6.4.1 對分包商總體要求

為確保金華市區梅溪流域綜合治理建設工程分包項目質量、進度、投資、安全等得以有效控制，完善各項管理制度，糾正和處理分包項目工程建設中不規范的施工行為，根據《合同法》、《建筑法》等相關法律、法規、規章的規定，特制定針對本工程分包商違約處理實施細則。

總包方項目管理人員須按《梅溪流域專項分包合同協議書》約定對分包項目進行嚴格的全面監督，合同違約人以此為依據承擔違約責任。

總包方項目管理人員應客觀、公正的處理現場出現的各類質量問題，管理人員對查出的各類問題隱瞞不處理者、假公濟私、不秉公辦事者，一經發現，項目管理機構對當事人進行嚴肅處理，直至調離崗位。

6.4.2 對分包商各級管理人員的違約處理

分包商項目經理和項目技術負責人未經總承包方批準進行更換或不到位，每人次處以1萬元的違約金。

分包商項目經理、項目技術負責人、質檢負責人、各專業工程師、各專業負責人應堅守崗位，原則上不允許離崗，確有特殊原因，必須請假，3天以內向總包方現場負責人請假，3天以上向總包方項目經理請假。項目經理、技術負責人、項目質檢負責人擅自離崗將處以每天1000元違約金；各專業工程師、各專業負責人擅自離崗將處以每天500元違約金，并責令離崗者限期返回。

6.4.3 對工程質量的違約處理

分包商應嚴格按圖紙、合同文件、技術規范的要求及規定施工，消除施工中的常見病、多發病，保證工程質量隨時處在有效的控制之中。否則一經發現，除對造成質量隱患的工程進行返工直至達到質量要求外，分別按以下規定進行違約處罰：

分包商應建立完善的質保體系，配足質量管理、質量監督及試驗檢測人員，滿足質保體系正常運轉的要求。應層層落實質量責任，加強技術交底及現場質量把關工作。應建立健全質量管理的規章、制度，并負責落實。若質量管理混亂、質保體系形同虛設，未真正起到“企業自檢”的作用，一經查實，視分包商違約，分包商應向總包方交納1～3萬元的違約金，并立即停工整改，總包方暫停支付工程款直至達到整改要求。

分包商在工地現場管理上不能留有空白，處于施工中的工程必須有現場質量管理員在現場進行質量把關；否則，一經查實，視分包商違約，處以分包商每次500～1000元的違約金。

分包商應強化工序管理，堅持工序逐級檢驗制度和工序交接制度，以工序質量確保分項工程質量。若有違反，對承包人處以500～1000元/次的違約金，并提出警告。

分包商應嚴把材料質量關，嚴禁使用不合格的材料、半成品、成品；嚴禁將不合格的材料、半成品、成品運進施工現場。若發現使用了不合格材料，除必須返工外，每處每次處以承包人2000～10000元的違約金；若發現施工現場運進了不合格材料，要求在規定時間內清除，并處以每處1000～5000元違約金。逾期仍未清除者，則每處每次處以5000～20000元的違約金。

word/media/image5.gif分包商應嚴格按監理單位要求的程序辦事，并認真執行監理指令或要求。否則，經監理總工程師查出，除要求分包商寫出整改措施以外，同時處以5000～1000元/次的違約金，情節嚴重的應加倍處罰。

word/media/image6.gif機械設備的投入和使用是工程建設按質按量順利進行的保證，分包商應按合同及有關標準和規范的要求，在現場上配備足夠的且能保證作業質量的機械、設備。現場的機械、設備若與分包合同條款規定有不一致，或未總包方同意擅自將機械設備調離（替換）者，一經查實，除限期要求分包商履行合同外，同時處以分包商每臺（架、部）1000～3000元/天的違約金；若逾期仍未履行合同者，加重處罰，并暫停計量支付，直至符合要求。

word/media/image7.gif 為落實現場質量責任，創建文明施工的良好形象，分包商應在施工現場設立施工標志牌、警示牌。未按要求執行的，除要求限期改正外，處以1000元/次的違約金。

word/media/image8.gif發生工程質量事故，或者隱蔽工程缺陷未按規定時間和程序報告者，將從重給以處罰，除追究相關人員的失職、瀆職責任外，視情節輕重，給予警告、停工整改、并處10000～20000元違約金的違約處理，并由責任人承擔由此引起的一切后果。工程質量事故，或者隱蔽工程缺陷故意隱瞞不報者，總包方管理組、監理工程師一旦查實，分包商應立即返工，直到工程合格，返工費用由分包商負責。總包方管理組視情況處予施工單位兩倍工程造價（或5000～10000元）違約金賠償處理。

word/media/image9.gif試驗檢測是一項極為重要的工作，它為工程施工質量控制及竣工驗收提供科學的數據，是工程質量管理的重要組成部分。分包商必須嚴格按照合同文件的規定執行；違反者按以下規定進行違約處理：

a、分包商應建立健全完整的試驗檢測體系，人員配備必須滿足合同文件及工作實際的要求，不得隨意更換試驗人員；試驗檢測的儀器設備應完全符合合同條件，并保證完好。否則處以5000～20000元違約金。

b、試驗檢測項目必須符合規定要求，試驗檢測數量不得低于規范和合同要求。若有違反視情節輕重，除要求采取措施加強試驗檢測工作外，處以2000元～10000元的違約金。

c、試驗檢測資料必須按要求采用統一的表格形式進行記錄及計算，并經監理人員簽認，資料必須按要求進行歸檔管理。否則除限期整改外，處以1000～2000元違約金。

d、試驗檢測數據必須真實可靠，嚴禁弄虛作假、擅改數據的行為，保證數據及時準確。若有違反必須限期整改,并處以1000～5000元違約金。

6.4.4分包商工程進度的違約賠償

分包商必須認真、嚴謹、科學地編制實施性施工組織計劃，并在進場前七日內報送總包方，總包方與分包商對施工組織設計工期進度安排達成一致后上報業主方及監理單位審核。上報時間每延遲一天對分包商處以違約金500～1000元。

屬分包商原因造成連續兩個月進度計劃不能按總包方與分包商共同簽字確認的進度計劃完成的，視具體情況處以5000～10000元/次的違約金。

如果分包商因人員配備不足，管理混亂等自身因素造成施工進度滯后，總包方應發出書面警告，并召開現場會，提出整改措施。分包商應加大人力、物力、設備投入，加強現場管理，并作出切實可行的整改方案，供總包方項目管理組檢查落實。如多次整改仍無效果，管理組有權要求分包商更換項目經理；若造成工程進度嚴重滯后，管理組將采取措施壓縮分包商的工程規模，甚至終止合同。由此所造成的一切損失及不良后果均由分包商承擔。

6.4.5工程安全生產的違約處理

分包商應建立健全安全組織機構，并制定具體的規章、制度。若組織機構、規章制度不完整，除限期補充、完善外，并處以承包單位1000～5000元的違約金。

總包方管理組定期組織安全大檢查，施工現場有重大安全隱患的，處以責任單位1000～3000元/次的違約金；對現場已發現的安全隱患不及時排除或不采取必要的防護措施的，則處以責任單位5000～10000元/次的違約金。

不遵守國家和總包方管理組的安全規章制度、安全操作規程及安全管理規定而造成安全事故的，處以責任單位10000～30000元，直接負責人2000～5000元的違約金；對造成重、特大安全事故的，處以責任單位30000～50000元，直接責任人10000～20000元，主管領導5000～10000元的違約金，由此所造成的一切損失由分包商承擔，同時處以警告、通報批評、限期整改、停工整頓。構成犯罪的，將移交司法機關，追究其刑事責任。

對造成重大安全事故不及時上報的，則處以責任單位10000—20000元，構成犯罪的，由司法機關依法追究法律責任。

word/media/image5.gif特種工作人員，無證上崗的，則處以分包商施工單位500～1000元/人的違約金，并責令更換無證人員。

word/media/image6.gif職工（勞務工）有如下情況之一者，每人每次處以違約金500～2000元。

a、 違章指揮，強令施工人員違章作業者。

b、 不遵守安全生產技術操作規程，擅離職守者。

c、違反勞動紀律，不堅守工作崗位，擅離職守者。

d、發現事故隱患苗頭，未采取積極有效措施及時整改者。

e、發生事故隱患不報告，或隱瞞事故真相，或未保護好事故現場者。

f、 采購安全生產用品不符合使用質量要求者。

g、 對上級有關文件精神及安全會議內容不作及時傳達落實，造成安全生產工作脫節者。

h、無證駕駛，酒后開車，疲勞駕駛機車者。

i、 在油庫、炸藥庫、倉庫等禁火地點吸煙或動用明火者。

j、未配帶安全防護器具者。

k、如發現打架、鬧事、偷盜、吸毒的人員。

6.4.6工程建設資金管理的違約賠償

在總包方與分包商簽訂的分包合同中明確規定支付給分包商的工程款必須優先用于農民工工資、材料采購款。 分包商要及時支付有關人員應得的費用。工程施工期間必須保證施工人員基本生活費、工程材料費和機械使用費的足額支付，嚴禁克扣工程款，特別是農民工工資。如果分包商克扣上述款項，造成民工上訪、上告，影響工程進度和工程質量，造成社會不良影響，梅溪項目管理組將按照合同約定代分包商支付，相應款項從分包商進度款中扣除，并對分包商處以2～5萬元/次的違約金，由此而造成的一切后果由分包商負責。

淺析EPC項目分包風險及其應對(8)

項目風險應對措施

在項目風險管理中可以采用多種應對辦法，包括：

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①規避風險。指改變項目管理計劃，以完全消除威脅。在一些項目中，有的風險是可能通過某些手段消除的，例如采用不同的技術路徑或者更換產品或服務的提供方，最極端的規避策略是取消整個項目。
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②減輕風險。如果消除風險的成本太高或者不可能，那么可以設法降低風險事件發生的概率或減少風險所帶來的影響，或同時從這兩方面來考慮。典型的例子是在研發項目中并行開發兩種互斥的技術，以降低研發失敗的風險發生的概率以及研發失敗可能對項目產生的不利影響。
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③轉移風險。有的項目可以通過利益相關方來分擔風險（和利益），這些利益相關方包括供應商、分包商、合伙人、客戶等，購買保險以及保證擔保則是另一種分擔風險損失的方式。
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④接受風險。在項目團隊決定不為處理某個風險而變更項目管理計劃，或者無法找到任何其他的合理應對策略時，因為不可能消除項目的全部威脅，所以需要采用接受風險策略。

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淺析EPC項目分包風險及其應對(9)

F+EPC類投資項目運作風險及應對策略
作者：李定安
來源：《中國房地產業·上旬》2020年第03期

????????【摘要】經濟新常態下，政府嚴格規范地方政府舉債融資、防控政府隱性債務風險，F+EPC模式應運而生。該模式整合項目融資與承包環節，既幫助政府方解決資金問題，又充分發揮大型工程承包企業在設計、采購、施工上的競爭優勢。這種模式融資責任轉嫁給了承包商，雖然可以有效地預防地方政府的債務風險，但在實際應用過程中還存在很多問題。本文擬從項目實操角度出發，全面研究了F+EPC模式的應用現狀，深入分析了其運作風險，并針對這些風險提出了應對策略。

????????【關鍵詞】F+EPC;EPC;運作風險;應對策略

????????十九大以來，國家嚴格規范地方政府舉債融資，倒逼市場回歸PPP本源，催生F+EPC、EPC+F、誠信保證金、項目收益債等模式被廣泛應用到公共設施項目投融資管理，這對解決地方政府基礎建設項目前期財政資金不足問題，鼓勵發揮社會資本，尤其是建筑央企投資帶動施工份額起了很大作用。

????????1、F+EPC模式的應用現狀

????????1.1 F+EPC模式由EPC衍生而來，但須為業主解決部分項目融資。

????????EPC（Engineering Procurement Construction）模式，一種工程總承包，又稱設計、采購、施工一體化模式。F+EPC模式具備EPC模式的基本特征，是應業主及市場需求而派生出的一種新型項目管理模式，但其在EPC模式基礎上衍生出“融資”功能，F為Finance，F+EPC為融資EPC，須為業主解決部分項目融資款。其實質是借鑒了國內承包商承接海外項目的“帶資承包、出口信貸的工程承包”方式，優勢在于承包商能夠利用自身資源優勢，替項目業主找到優質融資渠道，并推動企業規模擴張和效益增長。

????????1.2 F+EPC模式的業務核心是“投融資”，但EPC工程總承包能力仍是基礎。

淺析EPC項目分包風險及其應對(10)

EPC總承包項目對于分包商的管理辦法

在EPC整個項目的實施過程中,往往會有多家分包商、設備制造商、材料供應商和其他專業商共同協作,分包合同數量龐大。因此,對分包商的科學、有效管理是EPC項目成功的基礎。

第一節 專業分包商管理的現狀

一、工程分包及分包模式

1.工程分包

　　分包是相對于總承包而言的,是指總包商將工程中的一項或若干項具體工程的實施交給其他公司,通過另一個合同關系在自己的管理下由其他公司來實施。實施分包工作的承包商稱為“分包商”。在這種情況下,直接與業主簽訂合同的承包商稱為“總承包商”,該合同則稱為“主合同”或“總合同”。總承包商與分包商之間簽署的合同稱“分包合同”。工程分包中,除了業主、工程師、總承包商和分包商之間的相互關系外,還涉及到有關各方在合同中的地位、責任、權利和義務。

　　采用總分包模式的工程項目,一般都比較復雜,有眾多的分包商參與項目的實施。總承包商的核心工作就是要組織、指導、協調、管理各分包商,監督分包商按照總包商制定的工程總進度計劃來完成其工程和保證工程質量和安全,使整個項目的實施能夠有序、高效地進行;與分包商訂立嚴密的分包合同,促使項目有序推進。國際上比較成熟的分包合同條件有美國AIA(美國建筑師協會)合同條件和FIDIC合同條件(國際咨詢工程師聯合會)等。

　　與國外已形成的合理、成熟的分包體系相比，國內建筑業對工程分包管理還在不斷的探索和成長階段,至今還沒有形成統一的工程分包合同條件。己頒布的《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》、《工程建設項目自行招標試行辦法》(國家發展計劃委員會頒布)等法律、法規對分包的行為具有較強的指導性意義,但從操作層面看還不具備嚴格的針對性。針對分包管理的專項法規,已經頒布的有《房屋建某某市政基礎設施工程施工分包管理辦法)(建設部頒布,2004年4月1日起施行)。對于公路、鐵路、水電等行業的分包管理辦法還沒有出臺。在國家宏觀調控的政策層面看,2001年我國進行了新一輪的建筑業企業重組就位,目標就是對建筑業組織結構進行優化調整,形成總承包、專業承包、勞務分包3個層次的金字塔型結構。2001年起,在我國新一輪的建筑業企業資質重組就位中,就已經按這一目標設立了相應的施工企業資質等級。

2.分包模式

在工程項目的實施中承包商要管理業主指定的分包商和自己選定的分包商兩類分包商。總承包商選擇分包商通常有兩種方式:一種是總承包商在工程投標前,就找好自己的分包伙伴,根據招標文件,委托分包商提出分包工程報價。經協商達成合作意向后,總承包商將各分包商的相關報價和自己的工作進行綜合匯總,編制成項目承包投標報價表。一旦總承包商中標取得承包合同,雙方再根據事先的協商意向和條件,在承包合同條件的指導和約束下,簽訂分包合同。另一種是總承包商自行參加投標取得承包合同后,再根據自身技術設備人員等條件具體劃分分包范圍,公開招標選擇分包商。實踐中較多采用選擇成功合作經歷的分包商進行議標,通常邀請兩家以上的分包商提出分包報價,經過價格、能力、信譽等條件綜合比較,擇優選用,最后簽訂分包合同。

(l)指定分包

　　“指定分包商”是指招標條件中遵循業主或咨詢工程師的指示總承包商雇用的分包商。根據定義,可以看出指定分包商同樣是總承包商的分包商。按照國際貫例總承包商對所有分包商的行為或過錯負責,而且,指定分包商一般是與總承包商簽訂合同。由于指定分包商的原因導致工程工期的延誤,總承包商無權向業主申請延期。但是,總承包商可以按合同約定從指定分包商處獲得補償。

　　我國《房屋建某某市政基礎設施工程施工分包管理辦法》(中華人民共和國建設部令第124號)規定:建設單位不得直接指定分包工程承包人;任何單位和個人不得對依法實施的分包活動進行干預。據此可以理解為當前在我國沒有合法的業主指定分包。

(2)專業分包

　　專業工程分包是指工程的總承包商將其所承包工程中的專業工程發包給具有相應資質的企業完成的活動。

　　專業分包商的選擇完全取決于總承包商。總承包商根據自身的技術、管理、資金等方面的能力,依據工程項目需要自由選擇專業分包商。選擇和管理分包商涉及到諸多方面,總承包商首先應該了解專業分某某市場的變化,對分包商的選擇,總包商不但要考慮分包商報價水平的高低,而且還要考慮分包商以前的工作業績(其以前分包工程的質量和口碑)、完成工作計劃的能力和其項目經理管理團隊的素質等。總承包商應當經常收集和積累有關分包商的資料,可通過從事相同領域工作的其他有信譽的承包商處獲取資料。在當前中國的專業承包一般由分包商自有人員與勞務隊組成項目施工團隊,承擔分包工程的全部工作,總承包商與分包商之間的結算以預算定額直接費為基數或按工程量清單報價,這是比較徹底的分包模式。

　　專業分包商彌補了總承包商在專業技術上能力不足的問題,因為將該專業工程的設計、采購和施工都交由簽約者實施,同時使得總承包商對工程施工過程和工期的直接控制能力受到了弱化,如果不能對專業分包商進行有效、嚴格管理,由此引發的分包風險將遠大于勞務分包。

(3)勞務分包

　　勞務分包是指工程總承包企業或者專業承包企業將其承包工程中的勞務作業發包給勞務分包企業完成的活動。在技術比較簡單、勞動密集型的工程項目中,一般將勞務分包商作為總承包商和專業分包商施工作業力量或人力資源配備的補充。

　　在中國勞務分包已經逐步從零散用工向成建制勞務隊、專業勞務隊過渡。國家建設部也相繼出臺了《建筑勞務基地化管理暫行辦法》、《關于培育和管理建筑勞某某市場的指導意見》等一系列文件和規定,我國的勞務某某市場正日趨規范化。

　　但是,目前勞務分包體制仍然存在一些問題。其中最大的問題就是勞務成本控制困難和工程物資浪費嚴重。工程管理實踐中勞務成本控制困難的原因在于分包商竭力減少應承擔的作業內容,利用工序邊界的模糊性來逃避應盡的義務,造成總承包商或專業分包商完成零星工作的“點工”費用增加。尤其是那些難以用計件工時計量的工作。至于工程物資浪費問題,在實際施工過程中也表現得十分突出,因為在這種分包模式下勞務分包不承擔材料成本的壓力,容易從自身的工作便某某省力出發,使用材料(主要是鋼材、水泥、木材、模板等)不愿統籌搭配、損毀量大、對產品或半成品保護不力,周轉材料的循環倒用也遠遠少于定額次數,這些情況都加大了總承包商或專業分包商的成本控制壓力。

二、我國工程項目總分包體系下專業分包的現狀

工程總分包模式是國際工程中普遍采用的一種承發包方式,也是我國某某市場未來的主流承發包模式。我國的工程承包領域的總分包模式,已經歷二十多年的發展，已初步建立起以總承包商牽頭負責,專業分包分擔專項(業)工程、勞務分包提供勞力的管理體系,其中專業某某市場也得到了長足的發展。

(1)自2001年7月1日起施行的《建筑業企業資質管理規定》(建設部第87號令)對建筑業企業資質重新進行了劃分,并有相應的資質等級標準。通過資質劃分管理使我國某某市場能夠逐步建立起一個層次分明、結構合理的總分包管理體系。根據《建筑業企業資質管理規定》,建筑業企業資質分為施工總承包、專業承包和勞務分包三個序列。三個序列的企業都有各自開展業某某市場空間。這祥做有利于大型建筑業企業向總承包方向發展,有利于中小型建筑業企業向“專、精、特”專業工程或勞務企業方向發展。獲得專業承包資質的企業(專業分包單位),可以承接施工總承包企業分包的專業工程或者建設單位按照規定發包的專業工程。專業承包企業可以對所承接的工程全部自行施工,也可以將勞務作業分包給具有相應勞務分包資質的勞務分包企業。這樣做更有利于專業分包企業突出各自專業優勢,發揮特長,謀求更廣闊的生存空間和發展機遇。

(2)建筑工程項目的主體結構不得分包、禁止分包單位再分包。

　　這是一項具有國情特色的政策規定。1997年11月1日頒布,1998年3月1日施行的《建筑法》規定:“施工總承包的建筑工程主體結構的施工必須由總建筑企業自行完成。禁止分包單位將其承包的工程再分包。”

　　所謂主體結構,是指建筑物能夠滿足工程所要求的功能和性能,在合理使用期限內安全、耐久地承受內外各種作用的,由不同建筑材料制成的各種承重構件相互連成一定形狀的組合體。由于工程的主體結構好比人的骨架和支撐,其內在質量(如鋼筋強度)表現在隱蔽部位,在該部位最容易偷工減料、降低工程質量標準,且最不容易被發現,而建筑物的主體結構部分出現質量問題,就會留下極大的安全隱患。因此,法律強制規定工程的主體結構部位不得分包,必須由具有相應資質的承包人自行完成,這是為了確保工程質量而采取的制度措施。根據我國國情和某某市場的實際情況,《建筑法》用“必須”或者“禁止”的表述對工程分包設定強制性規范,作出了一整套與國外完全不同的規定。

　　專業分包再分包是由分包商再次發包,甚至還有下級再分包。在香港和英國通常將一次分包稱為一判,再次分包則稱為二判,若還要分包相應有三判、四判等說法。分包再分包在建筑業發達國家很普遍,像美國、日本等建筑業發達國家,三、五個人注冊一個公司,能完成分包工程的設計或施工中的一部分,主要就是靠分包工程再分包獲得工程任務。而且很多情況下,再分包中還有下級分包。這就導致了他們的專業分工很細、某某市場報發達。雖然分包級數多,但是這種多級分包是在有序競爭的某某市場中發生的,而且各級分包都是依靠自身的技術附加值而存在,這些分包商因為有其自身特長而擁有了生存發某某市場基礎。如果從專業分工角度看,專業分包再分包是符合國際分工發展方向的,也是我國建筑業的未來發展方向,但是目前國家沒有解禁這些限制性措施,主要是因為在我國建筑業某某市場中存在以下現象:

①某某市場處于極強勢的地位,同時缺乏基于專業精神和職業道德的社會約束力量。這從一級或某某市場中還存在一些通過不規范行為進行尋租的現象可以看到。如果還有三級甚至某某市場(某某市場就是分包與再分包進行交某某市場,往后依次類推),那么在每某某市場中,買方就會利用其擁有的主導地位盤剝下一級分包企業的利潤。換言之,在某某市某某市場化程度不完善和法制制度建設不健全或執法意識不強的環境下,層層分包容易導致最終執行施工責任的分包商不得不通過降低工程質量而獲取利潤,從而產生不合格的“建筑產品”。

②存在分包商掛靠現象。因為某些項目的投資收益主體缺位或者發包單位缺乏責任意識,這給不具備施工管理能力和技術水平的分包商掛靠現象帶來了生存空間。分包商掛靠其實就是不合格的分包商加入到了分包商隊伍,加入的目的就是不負責任地承攬工程,一般情況下分包工程還要再分包往往就分包到掛靠分包商那里,這不僅增加了總包的管理難度,同時也大大增加了工程質量出現問題的可能性。而且,掛靠分包商一旦出現工程質量問題,涉及到的責任主體多,容易產生掛靠單位和分包商之間相互推卸責任的現象發生。

③我國某某市場還沒有發育到能夠支持三級甚至四級某某市場的成熟程某某市場成熟需要的條件很多,比如技術條件、法制條件和職業道德約束條件等等。就拿技術條件來說,分包商或再分包商要生存,在工程某某市場中就要靠創造技術附加值。這就需要企業擁有獨創性或者獨占性特點的核心施工技術和工藝,但是,在大量的工程項目還處于低技術要求粗放建設的背景下,很多專業分包商還沒有壓力和動力去考慮培育和發展自己獨特的技術優勢。各專業分包商經營業務和管理方式以及技術水平大同小異,從而難以某某市場化的專業分工所需某某市場主體基礎。我國目前在政策方面積極倡導加快技術研究與開發,提高技術水平,推動專業工程企業向“專、精、特”方向發展。事實上,只有當各分包企業具有了自己獨特的技術優勢或勞動力成本優勢或管理優勢時,才能在某某市場中找到自己的業務空間,才能融入某某市場成為專業化分工的推動力量之一。通過專業分工的更加精細化,才能形成總包和分包之間更加有效配置資某某市場運行機制。

(3)分包企業分為技術密集型的專業分包與勞動力密集型的勞務分包,突出專業性特點。

　　重視專業分某某市場空間就是認可專業技術及其管理的價值,我國建筑施工企業近年來一直倡導的管理層與作業層“兩層分離”的改革模式體現了這種管理觀念。專業分包商存在的理由是在某個分項或分部工程上具有獨特的技術優勢和管理優勢或者說能夠彌補總包商臨時性的資源不足。具體而言,在某個分包項目范圍內,一種情況是該分包商具有絕對優勢,分包商能夠以比總包商更低的成本、更短的工期完成相同的工作;另一種情況是盡管對分包出去的項目部分總包商比分包商具備更大的技術優勢和管理優勢,但是總包商因為其他項目而出現臨時性資源短缺。從比較優勢的角度看,總包商和分包商業務領域是不同的范圍,總包商一般不會和專業分包商競爭同樣的工程范圍。

三、我國建筑專業分包體系存在的問題

隨著建筑工業化程度和建筑技術水平的不斷提高,我國基于專業分包系列和勞務分包系列的總分包體系取得長足發展的同時,原有的合同法律制度環境對分包體系的進一步發展形成了制約。這是因為,現在許多政策法律的規定盡管適應當時的建筑業發展水平,但是難以滿足建筑工業化最新發展的需求,不能適應建筑行業內紛繁復雜的具體情況。隨著我國建某某市場的逐步成熟和建設項目管理水平的不斷提高,目前專業分包體系已經出現了一些不能適應工程某某市場現狀的情況。

(1)“禁止再分包”的規定與建筑工業化條件下專業進一步細分的要求不一致。

　　我國的經濟和社會發展正處在加快實現工業化的階段,建筑工業化也是建筑業多年來改革和發展的主題。建筑工業化是社會生產力發展的產物。一般認為,建筑工業化就是用現代化工業的生產方式來從事建筑業的生產活動,使建筑業從落后、分散、以手工操作為主的生產活動逐步向社會化大生產的方式過渡的發展過程。簡單地說,社會化大生產的特點就是“層層分解、分工細化”。

　　隨著建筑工業化的不斷發展,建設技術水平的不斷提高,出現了大量的專業型、不同層次的施工隊伍,他們從事的工作范圍和主營業務逐漸呈現差異化特征,有從事地基基礎、鋼結構、機電安裝、電梯、鍋爐、幕墻的生產和安裝等專業分包的企業,也有僅僅從事造價預決算中鋼筋工程量計算的企業。目前工程項目不允許再分包,只設一級專業分包的體系顯然已經不能滿足這種某某市場多元化、體系多樣化的現實要求,甚至成為專業分包體系成熟完善的制約因素。

(2)“主體結構”定義不明確。

　　《建筑法》第二十九條規定:“……施工總承包的,建筑工程主體結構的施工必須由總建筑企業自行完成。……”其中,“主體結構”的常規理解在當前建筑結構技術不斷增加新的涵義的情況下顯得定義不明確。例如:某科技大廈除地下室與主體塔樓的電梯井為鋼筋混凝土結構外,采用了鋼管混凝土柱、鋼梁、壓型鋼板混凝土組合樓板的結構體系。同時具備較強土建和鋼結構施工實力的單位較少,要嚴格按規定又找不到理想的施工單位。目前常規的做法是土建單位總包,鋼結構分包。這個例子嚴格意義上總包單位都沒有全部自行施工主體結構,可事實上分包鋼結構的企業的實力大多都強于總包單位自己的銅結構施工能力,選擇外部銅結構施工企業更有利于提高工程建造的速度和質量。在此,對“主體結構”的概念有進一步明確的必要。

(3)“禁止肢解分包”在建設技術水平、專業某某市場發展到一定程度后需要根據具體某某區別對待。

　　《建筑法》第二十八條規定:“禁止承包單位將其承包的全部建筑工程轉包給他人,禁止承包單位將其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名義分別轉包給他人” 。禁止肢解分包的規定針對防止不具備資質承攬工程、掛靠等情況發生是適合于某某市場實際發生的一些不規范行為的。然而,隨著建設技術的不斷發展,專業施工水平逐步提高,完全可能出現工程項目的全部內容均由多個專業分包單位加上勞務分包單位承擔的情況。在工程實踐中實際上已經出現了這種情況。某大樓的總承包單位將樁基工程、基坑圍護與土方工程、機電安裝工程、內裝飾工程、外立面的幕墻和石材工程、消防工程、防水工程均分包給專業單位。在剩下的主體結構工程中,模板系統的設計與現場安裝分包給專業的模板公司;外腳手架分包給專業的腳手架公司;考慮到施工場地狹小,采用焊接網技術,委托鋼筋加工公司定制加工,現場鋪裝;混凝土分包給商品混凝土公司;施工機械、操作人員、日常維護檢修可分包給專業的機械租賃單位;承重架、操作架可連材料分包給腳手架公司或租賃站。這些專業分包單位均具有多年的施工經驗和齊全的技術配備,有能力承擔專業工程范圍內設計、材料、施工任務。這樣情況下,各專業分包單位均具備相應資質保證承包范圍內工程施工的質量、安全、進度,但卻不符合《建筑法》中“禁止肢解分包”的要求。這些做法實質上是建筑技術的不斷提高,專業某某市場不斷細分后出現的新情況。當然,在不規范分包行為盛某某市場環境中,允許肢解分包而不采用相應的其他控制制度也可能會導致分包系統的混亂,不利于專業某某市場的健康、有序發展。因此,在某某市場環境下,有必要對肢解分包的定義進一步加以明確的界定,以保證建某某市場管理的有效性。

(4)實際操作中總承包單位權力與責任不相稱,直接影響了總承包商的管理效果。

　　工程項目實施中,經常可見業主直接與分包單位簽訂合同,建立經濟關系,卻要求納入總包商的項目管理范圍,甚至還要求總承包商不得收取總包的照管、服務費。總包單位與專業分包單位承擔連帶責任,卻沒有相應的報酬。由于無法采用合同和經濟手段對專業分包單位進行制約,就會直接影響總包商對專業分包商的管理力度和管理效果。

(5)某某市場條件下,專業分包商分擔總包商資金壓力將導致工程款拖欠分布面擴大和債務關系復雜化。

　　目前,我國某某市場處于某某市場,業主經常對承攬工程的承包商附加一定的資金條件,如投標、履約保證金、工程墊資等。如果總承包商沒有足夠的資金實力,有可能將來自業主的資金壓力傳遞到分包商。在專業某某市場競爭非常激烈的情況下,承攬專業工程的分包商可能接受為總包商分擔資金壓力的附加條件。這祥就使得工程款拖欠情況牽涉到建筑行業分包多個層次的企業,如果其中某個企業的資金鏈斷裂就容易引起連鎖反應,對工程建設的順利實施造成負面影響,同時也增加了清理工程款拖欠問題的難度。

(6)某些專業分包商的技術和管理水平尚不能滿足高技術含量工程的需要。目前某某市場上專業分包商大致可以分為兩類:一是承擔的專業工程技術含量不高,沒有獨占性和創新專利技術,如常規裝飾單位、機電安裝企業等;二是自身僅僅是作為國外專業廠商的“代理”,僅作“轉手”生意,對承擔的專業工程沒有技術支持能力,如膜結構分包單位、國外鍋爐、空調機組、電梯的國內代理商等。

　　以上這類情況反映了某些專業分包企業技術水平不高,體現不了專業特色,無法成為所處領域的“專家顧問”。前一類情況造成行業門檻過低,大量資質低、技術力量薄弱的單位涌入,加劇了競爭,形成了惡性循環;后一類情況中的專業分包單位根本不掌握經銷產品的技術內容,在工程實踐中碰到有些國外電梯的國內經銷和安裝分包商根本無法解決工程中的技術問題,連預埋件位置微調之類的技術變更也要請示國外廠商。這些情況都不利于專業分包單位和行業的健康持續發展。專業分包商如果不具備技術或管理上的比較優勢,就失去了其存某某市場基礎某某市場經濟中,沒有技術特色或管理優勢的專業分包商不能適應專業化分工需要和提高某某市場經濟效率,最終某某市場淘汰。

(7)“以包代管”與“管得過細”之間的平衡問題。

　　工程項目總分包管理中常常存在兩種狀況:一是總包商將專業工程分包給專業公司后只對工程質量驗收、進度節點以及現場安全等常規安全問題進行管理,而對于專業施工過程不再進行控制;二是總包商對專業分包方管理過多過細,對其專業施工流程、安排均要進行干預。

　　這兩種現象的存在反映了總承包管理模式的不成熟。在責任關系上,總承包商為業主負責,分包商為總承包負責。對整個項目目標而言,總包商對業主承擔全部責任,分包商合同工作范圍內的一切風險與總包商休戚相關。因此,盡管總包商和分包商之間是合同關系,事實上他們在工期、降低建造成本等方面是一個利益主體。總包商如何搭建一個項目進度、質量、安全、成本等科學管理平臺,使所有分包商都能充分發揮其專業技某某市場優勢,是工程總承包管理中總承包商的應盡責任,為了履行這個責任總包商需要根據工程特點和分包商素質進行認真的策劃。

四、專業分包體系的改進措施

盡管建筑工業化不斷推進的背景給工程項目專業分包體系的發晨提供了良好的機遇,然而當前我國專業分包體系中的專業分某某市場還不夠成熟和規范,而且以前的一些關于工程分包的法規已經不適應工程建設項目實施的實際情況,不利于專業分包體系的進一步發展。在工程實施過程中,總包合同和分包合同還沒有能清晰地體現總包商、專業分包商、業主等各利益主體在責、權、利方面的一致性。根據我國某某市場發育的實際情況和國際工程項目管理中的慣例,從行業發展戰略和政府宏觀調控的角度看,在政策法規方面應該進一步調整和完善以適應建筑業的發展。

(1)有條件地放開關于再分包的限制。

　　有條件地允許再分包,有利于解決禁止再分包與建筑工業化條件下專業進一步細分之間的矛盾并促進我國社會化大生產以及專業分工細化的進一步發展。按照國際慣例,建設項目實施過程中的一切經濟活動都是圍繞履行合同責任和義務進行的,能否再分包取決于發包方與分包方的利益和項目實施的效率。如果分包商認為再分包符合自身的利益又能發揮專業化優勢,并且符合總包合同的要求,得到業主和總包商認可后就可以再分包。

　　在工程項目的實際建設過程中,再分包的目的是為了便于更好地管理協調和充分利用各自的專業優勢為項目增值。例如,某電力調度大樓工程的樁基、基坑圍護及土石方專業工程,由于該工程基坑較深,基坑圍護設計采用鉆孔灌注樁排樁擋墻,外設中雙排水泥攪拌樁止水帷幕,擋墻內設三道析架式支撐,工程樁又安排在挖土后進行,各項工藝交叉進行。綜合考慮后選定某地礦公司一家單位承包樁基、圍護、土石方工程更加合理。但是,地礦公司的技術專長是打樁和地基處理等,圍護內支撐梁的施工類似常規土建施工。實施中,地礦公司在圍護支撐施工上明顯力量薄弱。如果將支撐梁分出與地礦公司平行分包,由于工藝交叉緊密,施工協調上均通過總包單位,增加了溝通環節,效率不高。因此,地礦公司將圍護內支撐梁的施工進行再分包更加有利于工程實施。

　　允許再分包需要條件。再分包必須經過總包、業主認可,承擔再分包的企業必須具備承擔相應工作內容的能力和資質。根據我國的實際情況和管理經驗,當再分包的工程量超過一定規模后可以納入招標投標體系進行管理。

(2)進一步明確或者調整“主體結構自行完成”的規定,使之符合工程實施效率機制和逐步符合國際慣例。“主體結構自行完成”法律條文的目的是為了防止總承包商利用資質獲得項目后將主體結構工程分包給不具備相應能力的企業承建,導致建筑物主體無法修復的劣質建筑產品。但是,“主體結構”的概念和范圍較為模糊,在某某市場高速發展的今天對于具備工程總承包管理能力的企業而言,其自有的設備和機具等資源可能與承接項目的“主體結構”不能完全匹配,或者僅僅是與‘‘主體結構”的部分關鍵技術匹配,但是并不影響其組織優質社會資源建造出優質的產品,在一些鋼構與鋼混凝土結構的超高層建筑中,土建公司擔當總包后將鋼結構分包給專業公司的模式,總承包商甚至把混凝土工程也分包出去的做法已經屢見不鮮。

(3)通過企業的1SO9000族質量管理體系的運行來規范專業分包管理。

　　如何進一步規范專業分包商管理是工程總承包企業的一項重要工作,我國建筑業企業已經普遍接受的ISO9000族體系標準,該標準也是一個對分包商管理的有效工具。1SO9000族標準規定:“組織應確保采購的產品符合規定的采購要求”,“組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方,應制定選擇、評價和重新評價的準則。”這里所講的采購產品包括工程物資及工程分包,作為總承包企業,若要確保分包服務在質量要求、交付和服務等各方面符合規定的采購要求,就需要建立對分包商的選擇、評價和重新評價的準則。

①明確分包范圍。ISO9000族標準指出,對各種分包服務選用的控制應針對其規模、對它控制的復雜程某某區別對待。因此,總承包企業在對分包商進行選擇之前,應對所需分包的工程規模、工期、工程類別、復雜程度及對專業的要求、對施工能力的要求等進行詳細評價,以明確所需提供服務的分包商應達到的各項強制性標準,確保分包商具備與其承建工程內容相應的資質。

②嚴格分包商的準入制度。ISO9000族標準要求,在選擇分包商時應考慮以下原則:合法的資質、與本企業或其他企業合作的歷史和業績、當前承擔分包工程的質量保證能力、承擔本項目特殊內容的能力等等。嚴格的準入制度可以有效地防止總包管理的失控。

③建立復評制度。ISO9000族標準指出,重新評價要求也適用于分包服務。因此,在分包商提供服務的過程即履約過程中,應根據項目施工的工期及技術難度,確定對分包商實施重新評價的期限。ISO9000族標準還要求組織應建立重新評價的準則,包括履約過程中分包工程的進度、質量、安全情況及人員到位、機械設備情況,重新評價其提供的服務是否滿足履行合同的要求,并確保其后續的施工能力。對分包商的重新評價,可以加強對分包商履約過程的控制和監督,通過及時剔除不合格的分包商,確保項目順利實施。在ISO9000族質量管理體系有效運行控制下的專業分包管理既能起到規范有效管理的目的,又能與企業原有管理體系相融合,值得在建設領域廣泛推行。

第二節 EPC工程總承包項目下分包商的選擇

在建設工程項目管理實踐中有一句流傳甚廣的俗諺“成也分包,敗也分包”。它形象而深刻地說明了分包商的質量在工程實施中是最關鍵的影響因素之一。合格的專業分包商應該具有良好的安全、質量紀錄、經驗豐富的技術工人隊伍、良好的裝備設施,能夠在不出現財務問題的前提下按業主要求的標準完成所承擔的工程。如果僅僅依靠報價選擇分包商,往往會產生低素質的分包商逐出高素質承包商而中標的現象。低素質的分包商帶來的不僅僅是項目質量控制難度增加,而且往往成為工期延長、增加工程成本和管理精力的主要因素。因此,在工程總承包項目中分包商的選擇是一項絲毫不能馬虎的工作。

一、分包商采購管理模式

根據確定分包商的決策權在企業總部還是在項目經理部可以將分包商采購的管理模式分為三種方式:公司集權式采購模式、項目經理部采購模式和公司與項目經理部結合的混合模式。

(1)公司集權式采購模式。由公司總部管理部門根據項目經理部的需要選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程,分包合同簽定后交由項目團隊管理。采用這種方式是考慮到公司掌握著較項目部更為廣泛的資源和信息渠道,公司的采購管理有豐富的經驗積累,更為規范和程序化,又有能與承包商建立長久合作關系的優勢。公司集中管理采購,能夠在更某某市場中找到性價比最佳的分包價格,有利于公司對項目成本的宏觀控制。這種模式的不足是,項目團隊在對分包商的管理中,存在對分包商的了解不全面或管理溝通的磨合期長,形成“難管”局面,通過建立良好的管理組織架構和溝通渠道,這個問題應該是可以避免的。但是,如果在部門利益高于企業整體利益的文化氛圍下,這種方式往往引發項目經理部對總部管理職能部門的抵觸情緒。一旦出現分包商管理失控的情況,追究責任時容易出現相互推諉扯皮的現象。

(2)項目經理部采購模式是指公司派到建設項目現場的管理團隊根據項目需要,自行尋找和選擇分包商,由公司授權項目經理部與分包商簽定分包合同。這種方式更貼近實際,管理效率高,項目經理部對分包商的管理更加直接、有力。但是,由于項目經理部自身資源和信息的局限性,可能找不到最合適的分包商,宏觀上對成本控制不利,因為是一事一議無法獲得批量采購的優惠,對于企業長期發展所需的戰略合作伙伴的選擇或培養方面是不利的。

(3)公司與項目經理部相結合的混合采購模式。混合模式的選用需要在企業整體利益觀下進行,根據工程項目的實際情況,以有優勢的一方為主導設計分包商的采購方式。一般而言,對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項工程由公司集中控制。

小型的、筒單的、合同額不大的項目采用自行選擇分包商,并向公司報批的方式。筆者認為,工程總承包業務涉及的專業面廣、采購的種類多,不僅需要多專業知識的儲備,分包商采購應該成為公司集中采購任務的重要組成內容。從價格上來說集中采購才能獲得批發的優惠,從保證供應時效性來說戰略合作伙伴地位在工程出現趕工、供貨變更時尤顯重要。工程總承包商建立合格的分包商名錄(數據庫)并且不斷進行更新和維護,這是儲備社會資源的一項十分重要的具體措施。集中采購分包商的模式的運行過程中,應該注意保護項目經理部對分包商管理的積極性,應制定相應的激勵和控制措施,及時地對分包商的能力、服務配合意識作出評判和記錄。

二、總承包商與分包商的關系

1.美國建筑業的總包商與分包商的關系

　　在美國的工程建設行業中,總承包商和分包商的職責通過合同來明確,不存在上下級關系,分包商具有較高的獨立性,在取得權利的同時也承擔風險。

　　總承包商承擔全部或部分工程,按照圖紙和合同約定總體協調工程建設全過程。在工程開工前,系統安排工程建設中的各種作業。對于設計、技術上的差錯和失誤則由建筑師、咨詢工程師等設計者承擔。

　　分包商在總包合同的基礎上,按照分包合同確定的工作范圍指揮現場的工作,直至完成工程項目任務。另外,由于在業主(業主代表)和分包之間不存在直接的合同關系,分包商在工作中產生過失,責任應該由總承包商承擔。分包商可將承擔的工程再次分包,業主(業主代表)和總承包商對此并沒有限制。但是在實際操作中因為再次分包會導致成本上升且管理上也會出現問題,建筑工程一般只采用兩次分包形式。

　　總承包商通常將承攬的工程按照工程特點劃分成不同的整體分包給不同的專業分包商。在公共工程中,總承包商通常被業主指定了直接的施工比例,對建筑工程要求達到10%～30%,土木工程的比例更大。分包商承擔總承包商承攬的建筑工程中的部分專業工程,如鋼結構、機電設備、混凝土等。根據美國分包協會2000年4月對包含機械設備、電氣工程等設備分包商的問卷調查,分包的從業人數從10人以下到150人以上。

　　美國分包合同除了使用AIA合同條件(美國建筑師協會),AGC合同條件(美國承包協會)外,也采用其他的建設相關團體或總包企業自己設定的合同條件。在實際應用最多的是總包企業自己的合同條件,或在AIA合同條件基礎上根據自身需要修訂部分合同條款。AGC合同條件在華盛某某區、AIA合同條件在中小總包、小規模工程中使用較多。以民用建筑工程為例,在施工現場總承包商對分包商的管理中,總承包商在現場的職員有項目經理、監督者、項目工程師、領班,其他現場人員隨工程種類不同而不同。項目經理是現場總責任人,擁有與業務相關的全部權限。主要負責和業主(業主代表)、設計人員的協調、申請支付、分包合同關系、現場預算管理等工作。監督者是日常現場運營中心的工程總指揮,主要承擔對分包商的溝通協調,每天的工作進展情況的核實。項目工程師主要是確認設計圖紙,核實施工圖以及在其他技術方面輔助項目經理工作。領班是在總承包商直接施工的情況下,作為總承包商職員被配置在現場,有領導施工班組的作用。

2. 　FIDIC合同條件中總承包商與分包商的關系

　　FIDIC施工分包合同條件中分包商的一般責任包括:分包商應按照分包合同的各項規定,以應有的精心和努力對分包工程進行設計(在分包合同規定的范圍內)、實施和完成,并修補其中的任何缺陷。分包商應為此類分包工程的設計、實施和完成以及修補其中任何缺陷,提供所需的不管是臨時性還是永久性的全部工程監督、勞務、材料、工程設備、總承包商的設備以及所有其他物品,只要提供上述物品的重要性在分包合同內己有明文規定或可以從其中合理推論得出。但是總承包商與分包商另有商定以及分包合同另有規定者除外。分包商在審閱分包合同和(或)主合同時,或在分包工程的施工中,如果發現分包工程的設計或規范存在任何錯誤、遺漏、失誤或其他缺陷,應立即通知總承包商,分包商不得將整個分包工程分包出去。沒有總承包商的事先同意,分包商不得將分包工程的任何部分分包出去。任何此類同意均不解除分包合同規定的分包商的任何責任和義務。分包商應將其自己的任何分包商(包括分包商的代理人、雇員或工人)的行為、違約或疏忽完全視為分包商自己及其代理人、雇員或工人的行為、違約或疏忽一樣,并為之完全負責。總承包商應提供主合同(工程量表或費用價格表中所列的總承包商的價格細節除外,視情況而定)供分包商查閱,并且,當分包商要求時,總承包商應向分包商提供一份主合同(上述總承包商的價格細節除外)的真實副本,其費用由分包商承擔。在任何情況下,總承包商應向分包商提供一份主合同的投標書附錄和主合同條件第二部分的副本,以及適用于主合同但不同于主合同條件第一部分的任何其他合同條件的細節,應認為分包商已經全面了解主合同的各項規定(上述總承包商價格細節除外)。

3.國內工程項目施工中總承包商與分包商的關系

　　國內工程項目施工總承包商與分包商之間的關系基本上參照　FIDIC的分包框架,但實踐中根據國內的法律、政策、經濟、社會環境有所調整某某市場角度看,總承包商有著雙重角色,既是買方又是賣方,既要對業主負責工程項目建設全部法律和經濟責任,為業主提供服務,又要根據項目特點選擇購買分包商服務,同時按照分包合同規定對分包商進行監督管理并履行對分包商有關義務。總承包商不能因為部分分包而免除自己在主合同中分包部分的法律和經濟責任,仍需對分包商的工作負全面責任,這在國內外無論從法律上還是慣例上都是一致的。分包商在現場則要接受總承包商的統一管理,對總承包商承擔分包合同內規定的責任并履行相關義務。

三、分包商的選擇

建設工程總承包的EPC模式是把項目實施過程的設計、采購、施工、調試驗收四個階段的工作全部發包給具有上述功能的一家總承包企業,實施統籌管理,這家企業作為總承包商可以根據需要依法選擇合適的分包商,但總承包商仍將按照合同約定對其總承包范圍內的所有工作包括各項分包工作的質量、工期、造價等內容向業主全面負責,就分包而言,分包商僅對其分包的工作向總承包商負責,而不直接面向業主。因此,EPC總承包商對分包商的選擇是一項極為重要的工作。

1.選擇分包商的時機

　　總包商可以在投標前選擇分包商,也可以在中標后選擇分包商,各有利弊。

(1)標前選擇分包商

　　一般這種情況是,總包商在投標過程中發現所投工程中有一些特殊專業或特殊技能的分項工程(如地基加固、鋼結構、外裝飾等),總包商自己沒有能力獨立完成或者自己單獨完成的施工成本很高。這祥總包在投標時,聯合相關專業分包商能夠增強自己的競標實力,也可以通過向分包商廣泛地詢價而降低報價,從而增加中標的概率。

　　通過詢價,可以對幾家分包商報價進行比較,從而在投標前確定一家分包商,并與之商定全部分包合同條件和價格,簽訂排他性合作意向書或協議,分包商還應該向總包商提交相應部分的投標保函,一旦主合同沖標,雙方的合作關系自動成立,雙方不再做任何變動。總包商應該采取措施保證分包協議的公正性和可操作性。

　　事先選擇分包商并詢問分包價格,但是不確定總分包關系。總包商就同一個工作,同時請幾家合適的分包商報價甚至可以商談好分包條件和分包價格,并要求分包商對其報價有效期做出承諾,但是雙方井不簽定任何文件,總包商并不對分包商做任何承諾,保留中標后任意選擇分包商的權利。在這種情況下,分包價格具有可調整性,而調整的依據是項目的合同價格以及分包商的數量和狀態。

　　在某些工程項目的招標文件中,有時規定了業主可以在指定的分包商名單中選擇分包商,產生這種情況可能有很多原因。例如,業主對整個工程按專業性質進行順序的系列招標,對其中專業性強的分項工程,選擇自己認為信譽好、專業能力強的專業公司作為指定分包商。

(2)中標后選擇分包商

　　當總包商中標后,全部價格和合同條件已經明確,在這個前提下可以十分詳細地與分包商逐項商務談判,理論上可以將利潤相對豐厚的工程項目留給自己施工,有意識地轉移一些利潤偏低風險偏大的項目分包給分包商。但實際上由于主合同已經簽訂,開工在即或施工過程中再選擇分包商往往造成分包商乘機要挾總包商的機會,因為此時在很短的時間內找到有實力、有資信且報價理想的分包商是十分困難的。

2.選擇分包商需要考慮的因素

(1)技術、經濟資源的互補性

　　總分包合作的前提必須是專業互補、風險分擔。總包商的管理協某某市場開拓能力以及分包商的專業能力、技術專利都是雙方彼此吸引的砝碼。只有高精尖的技術水平才可以提高生產效率并降低成本,這祥雙方合作才可能產生經濟效益,分包商的低報價可以降低總包商的風險壓力保證其獲得足夠的管理費和利潤,而與競爭實力強的總包商合作,也是分包商工程來源的穩定保證。

(2)分包商以往的業績

　　一個分包企業在過去年度里的經營狀況往往成為總包商考慮是否選擇該分包企業作為長期合作伙伴的重要因素。在與某分包企業交易過程中,該分包企業提出的報價、質量、工程進度和合作態度決定其在某某市場上的信譽和聲望。總包商應該認真審查分包商承擔過的類似工程的業績以及合同履行情況,以往業繢良好的分包商是總包商的優先考慮對象。

(3)分包公司的運營情況

　　企業的運營情況對合作伙伴的選擇非常重要。要求打算長期合作的分包商和總包商在戰略經營、組織及企業文化上應保持和諧。要核查分包商財務狀況和施工設備以及技術力量等,一般通過這些可以看出分包商的施工能力,在財務上主要要認真核查分包商提供的近幾年的財務報表,研究其資金來德和籌資能力、負債情況和經營能力。

(4)有效的交流和信息共享

　　選擇高效的合作伙伴依靠所有參與者的積極參與,這要求雙方有效的交流和信息共享。已有業務耒往的合作伙伴在信息的交流方面要比沒有業務往來的企業有更多的優勢。合作伙伴在被選擇的過程中,只有更好地與選擇方加強交流,才能提供更多的戰略信息,獲得選擇方更多的信任;選擇方則要主動與分包方聯系尋求廣泛的信息來源,使得評價過程和結果更具可信性和參考價值。如果分包商和總包商不能進行有效的信息交流,就會造成信息不對稱,容易造成誤解,不利于提高項目管理效率。

第三節 EPC項目實施過程中對分包商的控制與管理

一、工程項目控制

項目控制就是監控和檢測項目的實際進展,若發現實施偏離了計劃,就應當找出原因,采取行動使項目重新回到預計的軌道。控制工作的主要內容包括確立標準、衡量績效和糾正偏差。項目計劃是項目執行的基準,在項目的整個實施階段,不論項目的環境如何變化,項目將進行怎祥的調整,項目計劃始終是控制項目的依據,這需要對項目計劃和項目資源進行仔細的分析和管理。項目的計劃、費用預算及實施程序和相關的準則為控制項目提供了一個基本的框架。

　　在項目執行過程中,項目管理人員通過各種信息判斷、監督項目的實施過程,必要時根據項目環境和執行情況對計劃作適當的調整,始終保持項目方向正確、執行有序。

1.項目控制的基本原則

　　在項目的控制過程中,項目管理人員應當注意以下幾條原則:

(1)項目合同和計劃始終是項目控制的依據

　　無論是項目的總承包合同還是各項分包合同,都是相關方為了執行項目而簽訂的正式文件,它具有法律的效力,合同條款也是項目合作雙方經過反復協商之后確定的,對項目進度、成本和質量要求都有明確而詳細的規定;而項目計劃又具體明確了各項工作的細節、實施步驟和資源配置,并對項目未來的發晨變化進行了科學的預測,因此,項目的合同和計劃是項目執行的基準,也是項目控制的基本依據。

(2)對項目的執行進行即時的跟蹤和報告

　　項目不斷在向前進展,而且時時刻刻都可能發生變化,因此,在項目執行的全過程中,即時監控項目計劃的執行情況,對影響項目目標實現的內外部因素變化情況和發展趨勢進行分析和預測,并且對項目的進展狀態以及影響項目進展的內外部因素進行及時的、連續的、系統的記錄和報告。這些記錄和報告是項目控制和調整計劃的現實依據,在需要時可以提交各相關部門、項目班子進行研究、討論,從而尋求適當的解決方案。

(3)保持動態的項目控制過程

　　項目控制是一個動態的過程,也是一個循環進行的過程。從項目開始,計劃就進入了執行的軌跡。進度按計劃進行時,實際符合計劃,計劃的實現就有了保證;實際進度與進度計劃不一致時,就出現了偏差,若不采取措施加以處理,工期目標就不能實現。因此,當偏差發生時,就應分析偏差產生的原因,采取措施,調整計劃,使實際與計劃在新的起點上重合,并盡量使項目按調整后的計劃繼續進行。但在新的因素干擾下,又有可能產生新的偏差,又需要按上述方法進行控制。

(4)項目控制需要有一定的彈性

　　影響項目實施的因素很多,這就要求在確定項目目標時應進行目標的風險分析,使計劃具有一定的彈性,在進行項目控制時,可以利用這些彈性,縮短工作的連續時間,或者改變工序之間的搭接關系,以使項目最終實現預期的目標。

(5)項目目標需要在項目控制中權衡

　　項目的管理是一個系統的過程,在實現項目目標之時,滿足項目的所有約束條件才能真正體現現代項目管理的內涵。但實際工作中,在項目的成本、質量、安全、進度的約束目標體系中完成項目卻井非易事。通常,項目某一方面的變化或對變化采取控制措施都會給其他方面帶來一定的變化和沖突。當需要加快項目進度時,就可能增加人力和其他資源,這意味著為保證進度目標的實現可能增加成本;如果需要縮減項目的成本費用,就有可能降低項目的技術性能(即質量)或減少檢測程序,這就可能犧牲工程的質量。項目的基本目標之間往往存在著沖突,且魚與熊掌不可兼得,此時必須進行權衡分析。對項目控制的因素進行權衡分析,就是用系統的方法對項目的四大控件(進度控制、成本控制、安全控制和質量控制)進行分析,建立和完善權衡分析的程序文件是一項有效的工作。

2.工程項目的控制過程

　　項目規模增大和新技術、新材料和新設備的不斷采用使得項目在實施過程中的專業化要求越來越高,一個項目分解成若干階段性過程來實施也就等于把一個項目整體目標分解成多個子目標,在不同階段性過程之間自然產生了多個界面,對于工程項目而言,目標實現的效率依賴于過程的控制和交界面的控制,即在工程項目的控制表現為過程和界面兩個方面,就控制的具體目標而言,主要集中在質量、進度、成本和安全四方面。

　　一般面言,工程項目控制就是在項目實施過程中不斷檢查和監督進度計劃和施工方案的執行情況,通過持續不斷的報告、審查、計算和比較,采用有效的措施將實際執行結果與控制標準之間的偏差減少到最低限度,保證項目目標的實現。

　　控制的全過程如圖所示,首先根據工程的功能需求目標制定實施方案和總進度計劃作為控制工程項目實施過程的標準;其次把工程實施過程中實際執行的情況與原計劃和方案進行比較;然后確認發生的偏差和分析出現偏差的原因;最后及時采取糾偏措施,修正計劃或者調整實際的實施過程,以滿足工程項目目標的要求。以分為基礎工程、主體結構工程、屋面工程、設備安裝、裝飾工程、墻面工程等。因此,過程控制和界面控制的重要性顯得更加突出。項目的實施過程是指能夠產生結果的系列活動,具體而言就是通過資源和方法將輸入轉化為輸出的系列活動。整個過程中各項具體目標構成的目標體系就如同串聯電路,一個組件的損壞就會破毀整個系統的功能,每個子過程的目標的實現是整體的目標得以實現的必要條件。通過實施過程中每一項活動對應的具體目標的實現,逐步積累和調整最終實現項目整體目標。

項目目標的實現除了過程控制,還要對各個階段性過程之間的界面進行有效控制。界面按照所處位置和分隔作用可以分為過程界面、專業界面、施工界面、組織界面和信息界面等。界面的控制的主要內容是:過程界面的責任要分清楚、交界面的工作要明確和雙方責任以外的界面要及時調整。總而言之,過程控制和界面控制不僅是工程項目控制的關鍵點,而且也是總包商對分包商進行管理的邏輯主線。根據具體的控制標準加強項目實施的過程和界面進行管理,可以有效地減少實施階段分包商之間的作業面交叉、多工種配合以及技術層面上帶來的沖突。

4.程項目控制的主要依據

　工程項目控制的依據從總體上來說是定義工程項目目標的各種文件,如項目建議書、可行性研究報告、項目任務書、設計文件、合同文件等,此外還應包括如下三個部分:

　　(1)對工程適用的法律、法規文件;

　　(2)項目的各種計劃文件、合同分析文件等;

(3)在工程中的各種變更文件。

工程項目目標控制依據分類表

序號

控制內容

控制目的

控制目標

控制依據

1

成本控制

貫徹成本計劃，防止成本超支，保證盈利

計劃成本

范圍規劃和定義文件（項目任務書、設計文件、工程量表等）

2

質量控制

保證按任務書(或設計文件或合同)規定的質量,使工程通過驗收,交付使用,實現使用功能

質量標準

各分項工程、分部工程和總工程的成本、人力、材料和資金計劃、計劃成本曲線等

3

進度控制

按預定進度計劃實施工程,按期交付工程,防止工程拖延

合同規定的工期

總進度計劃、詳細施工進度計劁、網絡圖等

4

安全、健康和　　環境控制

保證項目的實施工程、運營過程和產品(或服務)符合安全、健康和環保要求

法律、合同和規范

法律、合同文件和規范文件

二、總包對分包商工程質量的管理

　　工程建設項目的實施過程本身的質量決定了項目產品的質量,項目過程的質量是由組成項目過程的一系列活動所決定的。項目的質量策劃包括了項目運行過程的策劃,即識別和規范項目實施過程、活動和環節,規定各個環節的質量管理程序(包括質量管理的重點和流程)、措施(包括質量管理技術措施和組織措施等)和方法(包括質量控制方法和評價方法等)。

　　因為合同或其他原因,總包商在工程進行前需要制定一個質量目標,并在施工過程中去完成這個目標。總包商與業主簽定合同中的質量標準是針對整個工程項目而言。即使其他子項再優,只要某子項未能達標,就全面否定了整個項目的質量目標。在建設部《建設工程施工合同管理辦法》中己規定“對分包工程的質量、工期和分包方行為造成違反總包合同的,由承包方承擔責任”(文件中的“承包商”即“總包商”)。在FIDIC條款中規定即使經工程師同意后分包,也丕應解除合同中規定的總包人的任何責任和義務,它不能只保證自己完成部分的質量。總包商必須有能力有權力全面管理、監督各分包商的工作,而總包商在分包商資格認定上應當有發表自己意見的權力。

　　為進行項目質量管理,需要建立相應的組織機構,配備人力、材料、設備和設施,提供必要的信息支持以及創造項目合適的環境。對于EPC總承包項目除了按照企業的質量體系中相關的程序文件嚴格進行各個環節的質量控制外,在質量管理規劃中,還需要特別注意以下幾個方面:

(1)設計部分

　　EPC項目以設計為龍頭,在設計階段組織多次的設計評審工作,根據項目的合同、各階段的設計要求以及與之相關的設計文件、有關的標準和規范,首先評審設計方案的先進性、適用性、可行性和經濟性;重點評審設計中新技術、新材料、新設備的采用是否經過充分的論證、是否具有成熟可靠的經驗。對評審中提出的問題,組織有關人員研究處理,制定改進措施,并實行跟蹤管理,直到符合要求。

(2)使用嚴格的規范

　　當工程項目是在國外建造時,合同既可以約定使用項目實施所在國的標準規范,也可以使用中國的標準規范,還可以使用歐美的標準,雖然各個標準規范總的要求和方法基本相同,但在具體細節上仍然存在一些差異,因此,項目規定,在保證費用計劃不受到太大沖擊的條件下,項目實施的各個階段、各個環節盡量選用更加嚴格的標準執行。執行高標準的規范要求將為項目的質量提供更加充分的保證。

(3)成立專業的質量管理隊伍

　　由于EPC總承包項目的大部分實施工作委托給分包商承擔, EPC總包商在項目質量控制中承擔的主要任務是管理,總承包商需要在公司內部組織和向外聘請有相關環節工程經驗和管理能力的專門人員,成立專業的質量管理隊伍,對工程項目的設計工作、設備的制造、材料采購進場及施工安裝等各個具體的實施環節進行全過程的質量控制和管理。

　　具體而言,總包商對分包商的工程質量的管理基本思路是根據工程的具體情況,從影響安全的關鍵因素人手,包括安全管理人員素質、施工設備、材料質量和施工工法等。對工程項目實施過程的輸入要素和過程本身的質量進行了有效控制,才能為實現項目產品的質量目標奠定可靠的基礎。

　　引用中建某局在青島某醫院工程項目中的質量管理方式進行說明。青島某醫院是框架剪力墻結構,地上9層地下1層,建筑面積48000㎡,筏板式基礎。中建某局山東公司是總承包商,南通某建筑公司為主要分包商,其他分包工程有井點降水,防水制作等專業,該項目質量標準為“爭魯班獎,保泰山杯”。由于資金來源不穩定,在基礎以下需要墊付工程款,該工程項目風險較大。在該項目中總包商對質量的管理主要通過安全人員的管理、設備采購的管理、工法的統一和過程的控制四個方面來完成。

①人員的管理

首先,總包商成立由項目經理牽頭的質量管理小組。小組成員的選擇以綜合素質為標準,在質量管理理論水平和實際工作經驗、專業以及年齡等方面形成比較合理的結構。對于分包商的人員配備的最低要求是擁有專業齊全的項目管理人員,技工在施工班組中所占比例要滿足合同要求,專業性強的如施工測量人員和特殊工種如電焊工、起重工等要持證上崗。

②設備的管理

　　施工設備無論是從租賃公司租賃還是自行購買的,在性能、型號、功率上一定要符合施工工藝要求。因為不同的性能、型號的設備往往有許多差異,使工程質量有波動性難以控制質量,所以,對于設備的管理要從項目的總體上把握。生產經理詳細掌握設備是否處于良好工作狀態、是否所有配件齊全完好并進行了設備的驗收等情況。為了給分包商提供良好的工作條件支持,在項目實施中保證塔吊和地泵等大型施工設備的工作穩定性,為分包商的工期改進提供物質條件。

③工法的選擇

　　施工工法的選擇經常是總包和分包雙方爭議比較大的地方,因為總包商和分包商有不同的利益立場。在這個項目中對于主體結構的梁、板、柱的施工工法上,總包商要求采用傳統的施工工序即:綁柱筋-支柱模板-澆筑混凝土-拆柱模板-支梁底模-綁梁筋-支頂板模板-綁樓板筋。這樣做的好處是柱模板拆模容易可以加速柱模板的周轉,減少模板的購買量從而降低成本。但分包商的技術人員堅持采用在梁板柱模板完工以后在樓板模板上進行柱混凝土的澆筑和梁筋綁扎的作業。這樣做的好處是便于施工,混凝土布料機可以直接放在樓板模板上便于澆筑,但不利因素是柱模板拆模不便,不能及時進行周轉,給總包商增加了柱模板供應量,而且鋼筋工作也不方便,柱某某區箍筋的間距得不到保證。很顯然只是分包商僅從自身利益出發,采取有利于自己施工的行為而不惜犧牲項目質量和增加總包商的成本。雖然,分包商最終服從總包商的安排,但他們的抵觸情緒導致了進度計劃被拖延。因此,總承包商除了嚴格施工工法的編寫和審核批準程序,還要考慮在施工過程中盡量選擇有長期合作關系的分包商,以盡量減少在施工方法和解決問題思路中的沖突。工法要按要求陳列下列細節:工法的目的、工法的適用范圍、參照文件等。由技術部完成,技術部經理和項目經理審核簽字報項目總監后及時發放給分包指導施工作業。文件控制員要及時把已批準的工法進行登記。

③過程控制

　　過程是能夠產生結果的一系列活動的積累程序,項目管理理論的核心思想就是過程管理。只要過程能夠控制好,按照項目功能耍求完成了過程中的每一個環節,就必然能夠得到期望的結果。施工過程的控制主要包括材料的控制和施工過程的監控的“三檢制”的實施。材料控制主要是各種材料合理堆放和產品標識牌。鋼筋要按批次做試驗,在尚未出據試驗報告前嚴禁使用。施工過程的監控把握關鍵點,如:鋼筋直螺紋、冷擠壓的連接,鋼筋間距、砼保護層、模板的支護等。因為總包商對分包商的工程質量負有直接責任,所以分包商的單位工程必須接受總包商的監督檢查,每個分項工程完成后均按質檢程序分級檢查。

三、總包商對分包商進度的管理

項目進度計劃是項目組織根據合同約定的衛期對項目實施過程進行的各項活動作出的周密安排。項目進度計劃的主要內容是系統地確定所有專業工作內容和工序、完成這些工作的時間節點、不同階段的關鍵線路、交叉作業的交接蛤點和終點、可搭接的(并聯某某區段等等,從而保證在合理的工期內,用盡可能低的成本和盡可能高的質量完成工程。進度計劃是業主、總包商、分包商以及其他項目利益相關者進行溝通的最重要的工具,完整的進度計劃體現了項目各參與方對項目的時間、資源、費用的安排。承包商的進度計劃是其完成合同工作內容具體步驟與過程的闡述,從某種意義來講也是對項目業主的承諾,同時,業主制定的總體計劃也反映了業主對項目實施的時間和資金安排,經各方協商并最終確定下來的項目進度計劃,代表了項目相關者對項目成功實施的一種共識,是未來項目實施中協調沖突、解決矛盾的依據。因此,從某種程度上來講,項目進度計劃是項目各方進行交流、協調、控制、監督和考量的依據。

　　在項目的運行過程中,各協作單位、各分包商、各專業、各工種的各階段工作都會出現不同深度的交叉或重疊,項目的進度管理將成為EPC總承包商項目管理的重點工作之一。項目的時間進度是指實現項目預期目標的各項活動的起止時間和之間的過程,在項目的進度計劃中至少應該包括每項工作的開始日期和期望的完成日期,項目的時間進度可以以提要的形式或者詳細描述的形式表示,相關的進度可以表示為表格的方式,但更常用的是以各種直觀形式的圖形方式加以描述。主要的項目進度表示形式有帶日歷的項目網絡圖、條形圖、里程碑事件圖、時間坐標網絡圖、日期和專業進度的斜道圖等。

　　總包商對分包商的管理及各方配合好壞直接對施工質量產生影響,隨著建筑功能復雜化,設備、管線都附著于主體上,有的埋設在柱、梁、墻內,又要在外面做裝修,所以出現各工種之間的交叉、配合。如果前一道工序尚未完成就做下道工序或是下一道工序施工時破壞了已經完成的工作,都可能出現質量隱患。

　　在總包商提供的初始總進度計劃基礎上,各分包商應制定本專業的進度計劃并且上報總包商,總包商根據各分包商的進度計劃,調整修訂總進度計劃,然后分包商再根據總包修改后的進度計劃再次調整自己的進度計劃,通過相互修改調整過程之后可以形成一個總包商和分包商都能夠接受的總進度計劃和分包商進度計劃,只有各分包商都嚴格執行了總包商最終制定的工程總進度計劃,工程才可能實現合同約定的工期目標。

1.進度計劃

　　施工進度(工期)是總承包商管理的一項核心指標,總包商必須保證在合同工期內完成工程的建造。不但分包商逾期總包商要承擔責任,而且施工過程中各參與方的配合和協作的程度都直接關系到工程進度,總包商要承擔因各分包商配合不好而造成的工期延誤責任。如果總包商在工期計劃上獨斷專行,采用倒排工期的方法給分包商指定工期,不考慮分包商的資源配置方面的壓力,由此形成的進度計劃可能理論上是經濟的但是不一定是科學的和可行的。缺乏合作意識的總包商經常容易忽略分包商在工期計劃中的作用,事實上分包商是最直接的施工作業者P他們對工期的預定和計劃往往是最現實合理的。總包商在總進度計劃的編排上要充分考慮分包商的意見,使得總進度計劃最大限度趨于科學合理。

總承包商對分包商的進度控制一般分為總進度計劃、月進度計劃和周進度計劃三個層次。總進度計劃是總包商在綜合了各分包商意見之后經過合理協調后統一計劃的,一般采取時標網絡形式,總進度計劃的控制任務是關鍵線路及關鍵節點的控制。月進度計是進度控制的中間環節也是保證總工期按時完成的關鍵。月進度計劃要嚴格控制當前月的關鍵線路節點時間指標,同時防止非關鍵線路上的工作向關鍵線路轉化。分包商在周計劃中的進度計劃偏差必須在一個月內調整至偏差完全消失,保證月計劃不得施延。月計劃采用網絡圖或甘特圖形式。總包商工程調度人員要對上周分包的進度完成情況進行比較分析,連同本周計劃交生產負責人和項目經理審查后報監理批準,周計劃一般可用橫道圖。進度計劃可以有一定的偏差,但在一個月之內工期偏差必須進行修正。

2.進度調整方法

　　進度調整一般主要有以下幾種方法:

　　(1)改變某些工作間的邏輯關系

　　如果檢查的實際施工進度產生的偏差影響了總工期,在工作之間的邏輯關系允許改變的條件下,可改變關鍵線路和超過計劃工期的非關鍵路上的有關工作之間的邏輯關系,達到縮短工期的目的。用這種方法調整的效果是很顯著的。例如,可以把依次進行的有關工作改成平行的或互相搭接的以及分成幾個施工段同時進行流水施工等,都可以達到縮短工期的目的。

(2)縮短某些工作的持續時間

　　這種方法不改變工作之間的邏輯關系,而是通過縮短某些工作的持續時間使施工進度加快,并保證實現計劃工期的方法。那些被壓縮持續時間的工作是位于由于實際施工進度的拖延面引起總工期增長的關鍵線路和某些非關鍵線路上的工作,同時又可壓縮持續時間的工作。這種方法實際上就是網絡計劃優化方法和工期與成本優化的方法。

(3)資源供應的調整

　　如果資源供應發生異常,應采用資深優化方法進行調整,或采取應急措施,使其對工期影響最小化。

（4)增減施工內容

　　增減施工內容應做到不打亂原計劃的邏輯關系,只對局部邏輯關系進行調整。在增減施工內容以后,應重新計算時間參數,分析對原網絡計劃的影響。當增減的施工內容對工期有影響時,應當采取調整措施,保證計劃工期不變。

(5)增減工程量

　　增減工程量主要是指改變施工方案、施工方法,從而導致工程量的增加或減少。

(6)起止時間的改變

　　起止時間的改變應當在相應工作時差范圍內進行。每次調整必須重新計算時間參數,觀察該項調整對整個施工計劃的影響。調整時可采用將工作在其最早開始時間和其最遲完成時間范圍內移動、延長工作持續時間以及縮短工作的持續時間等方法。

3.進度控制優化

　　項目進度計劃的優化一般是根據項目的網絡計劃圖來進行,即網絡計劃的優化,即在一定的約束條件下,按既定的網絡計劃,進行不斷地改進、調整,以尋求滿意的進度計劃方案的過程。網絡計劃的優化目標不一而同,具體可分為工期優化、費用優化和資源優化。

(1)工期優化

　　工期優化是指通過壓縮關鍵工作的持續時間來達到縮短工期的目的。在工期優化中,應按照經濟合理的原則,不要將關鍵工作壓縮成非關鍵。當工期優化過程中出現多條關鍵線路時,必須對各條關鍵的總持續時間進行等量壓縮,否則不能有效縮短工期。在選擇可壓縮的關鍵工作內容時,應該考慮到縮短持續時間不影響項目質量和操作安全、有足夠的備用資源以及縮短持續時間所導致的費用增加最少等多個方面。有時也可以通過調整工作之間的邏輯關系來達到工期優化的目的。

(2)費用-時間優化

　　費用一時間優化也稱為時間成本優化,目的在于尋求總成本最低的工期安排或按期完工時的最低成本計劃安排。該方法基于以下假設條件:每項工作有兩組工期和費用估計,正常時間和正常費用、應急時間和應急費用;當必須采用應急方案時,要有足夠的資源;正常時間和應急時間、正常費用和應急費用之間的關系是線性的。

　　工作的總費用由直接費和間接費構成,直接費會隨著時間的壓縮而增加,但是間接費用會隨時間的縮短而減少。因此,當通過壓縮關鍵線路上的工作以應急時,應將直接費最小的關鍵工作作為壓縮對象。醬用一時間優化的基本思路就是不斷地在網絡圖中找出直接費用率最小的關鍵工作,以縮短其持續時間;同時考慮間接費隨時間的縮短而減少。最后求得項目成本最低時的最優時間安排或按期完工時的最低成本安排。

(3)共享資源優化

　　共享資源優化的目的是通過改變工作的開始時間和完成時間,使共享資源按照時間的分布符合優化目標。通常情況可分為兩種“共享資深有限,工期最短”和“工期固定,資源均衡”。共享資源優化的前提條件是不改變網絡圖中的邏輯關系、不改變各項工作的持續關系、網絡圖中各項工作的共享資源強度是一個合理的常數和保持工作的連續性。

　　“共享資源有限,工期最短”的優化方式旨在盡可能縮短工期,提前完工,盡早收益。“工期固定,資源均衡”優化的目的在于使項目共享資源用量盡可能的均衡,單位時間內不出現過多的共享資源高峰和低谷,便于項目的組織與管理,從而降低總的成本支出,主要方法有方差值最小法、削高峰等。而實際上,在EPC工程總承包項目建設中,前后環節和工序在工作時間上是完全可以進行深度交叉和重疊的。

①縮短各環節各工序工作耗費的時間

縮短總工期的辦法之一是提高關鍵路線上各環節、各工序的效率,增加在本環節本工序上包括人力和共享資源等投入的密度,從而達到縮短本環節本工序所占用時間的目的,但由于各環節各工序的工作存在著自然的時間需求,即無論怎樣增加共享資源投入,工作的周期都不能再壓縮了,因此這種時間的壓縮是有一定限度的。

②增加上下游環節和工序的重疊時間

　　在關鍵路線上,當上游工作啟動之后,將本環節或本工序工作的重點首先放在為下游工作的開始創造條件上,然后才繼續深入和完善本環節本工序的工作,并隨著本環節本工序工作的繼續深入和完成,本環節本工序將繼續不斷地為下游創造和提供條件,這祥,雖然上游的工作還沒有徹底完成,但下游的工作同祥可以開始、深入和完善,通過這種方式可以實現上、下游工作的深度交叉和重疊,從而在裉大程度上節約總的時間,達到總工期縮短的目的。

③減少或避免由于錯誤造成的返工

　　任何返工,不僅需要重新投人資源,而且還要耗費一定的時間,影響工期。在項目的運行過程中,由于上游環節、上游工序不斷地為下游創造條件,并源源不斷地由淺入深地向下游提供輸入,這些輸入通常先概念、后具體,先估算、后精確由淺入深的過程,非常可能給下游造成一定的工作重復,大多數這種工作重復被認為是正常的,即使對工期有一定影響也是不可避免的,但需要盡量減少和避免的重復是上、下游本身的工作或上游為下游創造條件的工作發生了人為的失誤或錯誤,由于這類原因造成的工作重復即返工隨著項目管理水平的提高和項目管理力度的加強可以盡可能地得到減少或者避免,因此,減少返工將作為減少工期損失必須考慮的因素。

4.總分包關系對進度的影響

　　總包商應當對所有工作的計劃統籌安排,總包商需要懂得各個分包工程的施工,結合總體計劃與分包商的計劃,找出關鍵線路,在可行的前提下,約束各分包商在每個工作面上的作業時間。因為所有分包商不能只顧自己工作,它必須為其他協作方留出工作面與作業時間,分包商也應當提出自己的合理作業時間。總包商和分包商在進度方面的關系依賴于雙方的管理水平及經驗。不成熟的總包商在進度管理方面表現出兩種情況:一種情況是只根據各分包商上報的計劃簡單加總作為總計劃而沒有自己的計劃,結果實施起來經常出現漏洞或沖突;另一種情況是總包商對分包商提出過分要求,留給分包商的作業時間太短,影響各參與分包商在實際施工中的協作關系,導致計劃難以執行而延誤工期。

四、總包商對分包商的成本管理

為加強成本管理,增加經濟效益,分包項目的分包造價一般是通過招標方式確定的。其中,專業分包是單獨通過招投標或議標確定的,而對機械(工具)分包及材料分包是在進行勞務分包招投標的同時確定的。

　　通過招投標確定的分包項目造價就是項目施工責任成本中分包項目的分包成本。分包成本作為項目施工責任成本中的指標之一下達給項目部,原則上不再進行變動。需要指出的是,機械(工具)分包及材料分包必須在工程開工之前與勞務分包同時確定。而專業分包則可以根據工程的進展情況,在專業工程施工以前確定。因此,在確定分包項目的項目施工責任成本時,專業分包工程可以根據預算工程某某市場價確定,以此作為施工招投標時報價的上限控制。

1.確定分包項目成本的原則

　　對于分包項目的目標成本應該根據一定的原則確定。

　　已經確定施工隊伍的專業分包工程(降水、防水等)的目標成本按以下方式確定:

目標成本=專業分包工程某某市場價×[1+(1%-5%)]

　　小型機械(工具)使用費一般采用一次性包死的方式。因此,

　　目標成本=項目施工責任成本=分包造價

　　低值易耗材料分包項目的目標成本確定方法與機械(工具)分包項目的確定方法相同。

2.材料成本的控制

　　總包商應該從規范材料的管理流程入手控制材料成本。材料管理工作一般包括詢價、采購、收料、驗收、庫管、發料、使用、回收等8個控制環節,材料成本控制的重點是采購的價格、材料的發放以及使用的管理。材料的發放工作是材料的接收與使用之間的流轉環節,材料的發放者和領用者要在領料時辦理領料手續并簽字,物資采購部和商務合約部要加強管理分包商在材料使用過程中的科學用料及廢品回收。

　　在施工過程中,總包商和分包商以及分包商之間的關系協調質量也直接影響到材料使用成本。例如,如果鋼筋工在綁扎樓板上層筋時提前施工,而且沒有事先通知機電專業,就可能導致部分預埋管道沒有提前埋入從而造成雙方都需要返工。再如,總包商需要根據現場總體安排搭設、拆除腳手架和運輸設備。如果搭拆時間掌握得好,各方均可有效利用,面搭拆時間掌握得不好,有些分包工作未完成或安排失誤就會產生重新搭設而增加的費用。施工過程中參與各方相互之間的良好配合有時會使某一方成本上升,但會使總費用下降。因此,總包商在分包商之間的協調管理具有不可替代的作用。

3.總包商管理分包成本時應注意的問題

　　總包商一定要按照“公正性”與“合理性”原則處理分包成本控制過程中出現的問題。由于分包商自身工作出現問題而導致的分包成本增加,需要分包商負責;由于總包工序安排不合理等問題導致分包商工作受到影響而出現的分包成本增加,總包商要負責任,不能依靠總包商的強勢地位把總包商的成本責任強加給分包商。

材料采購是EPC總承包項目重要管理內容之一。在EPC項目中,業主對總包合同價一般采用總價包死的方式計價。如果預期某些大宗材料(例如鋼鐵、銅等)價格會出現大幅上漲,可以事先爭取“采購成本加酬金”的代購方式來某某市場價大幅上升帶來的損失。如果不得不總價包死,則總包或分包可以利用購買期貨等方式鎖定成本。

五、總包商對分包商的安全管理

工地的安全包括治安和作業安全。對于治安主要是建筑材料的看防,防火、防盜。一般而言,總包商應針對工程的特征制定相應的安全管理制度,對分包商的作業安全管理措施要建立安全組織確定預控辦法消除安全隱患,如由總包對所有進場工人進行安全培訓、分包商必須設專職安全員以及配備必要的安全設施等等。此外,總包商必須加強對分包工程安全的監督和管理,要求分包商嚴格執行動火、立體作業、交叉作業、垂直運輸、腳手架、上料平臺及模板等施工設施的規范使用。

　　盡管安全問題往往是由施工現場的分包商引起的,但是,一旦分包工程或分包商員工出現安全事故將損害整個項目的利益。因此,總包商對整個項目的安全問題負有第一責任。總包商對分包商的安全管理主要通過加強安全教育和督促分包作業人員執行安全管理制度等方式實現。

1.安全教育制度

(1)公司安全教育

　　①國家安全生產的方針、政策法規和管理體制;

　　②公司安全生產情況、安全生產規章制度、勞動紀律及安全生產知識;

　　③從業人員安全生產權利和義務;

　　④“三不傷害”,即遵守操作規程不傷害自己,講究職業道德不傷害他人,居安思危不被他人傷害;

　　⑤公司職業健康安全規章制度、操作規程和有關安全生產事故案例。

(2)項目安全教育

　 ①本工程施工生產特點,危險因素和危險源頭,應注意的事項,防范措施與方法;

　　②所從事工種可能遭受的職業傷害和傷亡事故;

　　③所從事工種的安全職責、操作規程及強制性標準;

　　④自救互救、急救方法、疏散和現場緊急情況的處理;

　　⑤安全設備設施、個人防護用品的使用和維護;

　　⑥安全生產狀況及規章制度;

　　⑦預防事故和職業危害的措施及應注意的安全事項;

　　⑧有關事故案例;

　　⑨其他需要培訓的內容。

(3)班組安全教育

　①班組的工作性質、工藝流程、安全生產的概況和安全生產職責范圍;

　②新員工安全生產責任制、安全操作規程;

　③安全生產和文明施工的具體要求;

　④容易發生工傷事故的工作地點和典型事故案例介紹;

　⑤個人防護用品的正確使用和保管:

　⑥發生事故以后的緊急救護和自救常識;

　⑦常見的安全標志、安全色介紹;

　⑧遵章守紀的重要性。

2.變更工種工人的安全教育制度

　　凡是變更工種工作的工人,項目部必須及時通知安全部門和現場安全員進行變更工種工作的安全技術教育。

3.在項目中實施三級安全員制度

　　總包商設立安全部、分包商設立專職安全員、班組設立兼職安全員,層層檢查,從上到下,定期和不定期檢查安全作業情況,及時發現和排除安全隱患。

六、總包商對分包商工作的評價

1.分包商工作偏差的預防與糾錯

　　分包商在實際工作出現與計劃不一致的行為經常發生,如果任其發展最終必然會導致影響項目整體目標的實現,所以,總包商要根據分包商和分包項目的具體情況定期或不定期地對分包商的工作進行分析和評價,保證分包商的行為處于受控狀態。在對分包商的評價過程中,及時修正相互合作過程中的不和諧因素。對分包商工作的評價主要包括分包商工作偏差分析,偏差責任分析、糾正措施和趨勢分析等四個部分的內容。

　　分包商工作偏差主要指質量、成本、進度和安全四大控制目標的實現程度與計劃的差距,此外,還有信息溝通的失真和協調工作的失誤。偏差責任分析工作的主要任務是找出問題發生的原因,找原因的目的不是為了追究責任而是為了更好地預防類似問題的重復發生,總包商需要以合作的態度和公平的原則來分析責任的歸屬。例如,如果項目工期滯后是因為某個分包商工期延誤造成的,分析發現分包工期拖延是因為工程款不到位造成的,此時總包商就不能一味地把責任推給分包商,應該根據合同條款的規定通過協調業主關系來解決問題。

　　糾正措施主要包括合同措施、技術措施、經濟措施和組織措施。對于分包商工作中的偏差可以采用項目協調會和綜合檢查的方式進行經常性的修正。偏差程度較小或在允許范圍內的偏差可以在日常的項目會議上進行更正或加強監管,如果偏差程度嚴重時可以采用增加會議或檢查頻次的方法進行修正。合同措施主要是指合同管理的執行情況,即總包商和分包商雙方是否都嚴格遵守了合同條款,在執行過程中經常引起爭議或產生問題的條款應該通過雙方協商以補充條款的方式進行修訂。技術措施指總包商通過指導分包商的技術人員或進行技術改革或更新機械設備以增加分包的技術力量等。這是因為造成分包商工程質量、進度目標偏離的原因是分包商采取的施工方法或標準不符合要求或者機械設備的性能和維護。經濟措施是一種懲罰性的糾偏方式。對于嚴重的質量事故或分包商屢犯不改的現象可以依據合同進行經濟處罰。組織措施是因為協調或溝通不暢的原因導致信息在傳遞過程中失真或反饋不及時,總包商要采取重新調整組織結構或調換部分崗位的工作人員來解決問題。對于分包商工作中的偏差要根據工程的具體情況采用不同的方法和措施來處理。

2.對分包商工作的偏差趨勢分析

偏差趨勢分析主要是對分包商的工作進行綜合評價,評價由項目部技術人員和公司合同部人員共同進行。對分包商工作的評價應該是非常嚴肅和有實際價值的事,每次的評價結果將會直接關系到分包商是否會被登記到公司合格分包商名冊當中,因為在公司合格分包商名冊中的分包商在投標時可以享受加分的優惠待遇,甚至可以和總包商通過議標的方式來取得分包工程,使得交易成本大某某省,這也是對分包商努力加入該名冊的一種激勵。

　　對分包商工作偏差的趨勢分析是根據糾正措施計劃到計劃的執行再到偏差的消除、根據效果的評價或者返回重新制定糾正措施或者糾錯工作結束的過程。這可能是一個多次反復的工作,評價人員根據分包商在多次的工作中的出偏、糾偏的反應和解決問題的態度和能力表現,對分包商實際的技術、管理、財務能力作科學的預測考察,以確定其是否具備彼此長期合作的品質。

　　下面提出幾項指標可以作為分包商能力評價的參考指標。

　　(1)敏捷性指標

敏捷性的根本含義是指某某市場快速變化的能力。這主要是指業主或者總包商突然縮短工期某某市場形勢變化不定時分包商是否有足夠的實力來應對與變通。這是總包商考察分包商是否成熟的一個重要指標。敏捷性指標的主要指標所占權重是均等的。因為強調分包商的快速反應能力故時間指標所占比重最大,其次是成本。對于分包商這些指標的得分可以采用專家打分法,對于指標的評價采用模糊評價為差、較差、一般、好、較好,相應的評分為0.2、0.4、0.6、0.8和1,根據具體指標的等分乘相應的權重求和得出主要指標的得分,同理可算出敏捷性指標的得分情況。

敏捷性評價參考指標

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

具體指標

時間

成本

穩健性

工程成本

質量

合格率

市場

占有率

資源優

化利用

權重

敏捷性指標

市場反應速度

0.25

工程進展速度

0.25

信息傳播速度

0.25

組織調整速度

0.25

權重

O.4

0.3

0.2

0.025

0.O25

O.O25

O.O25

(2)技術能力指標

　　分包企業的技術能力可以從四個方面考慮,員工因素、生產設備與測試手段的水平、信息情報能力的先進程度、組織協調和適應能力。員工能力包括科技人員比例、高級技工比例、年度培訓投入比例。信息能力主要指信息網絡機構水平(國際、國內及其行業信息網絡水平),檔案管理的質量,技術檔案數量等。設備能力包括設備結構、設備投資比例、國際先進設備比例。組織能力包括企業家能力與素質、組織協調和適應能力。

(3)工期指標

　　信息時代的經濟是一種速度經濟、項目工期成為影響合作組織運行效率的關鍵指標。所謂工期是指整個項目中所負責的分項目按合同要求完整、準確、及時和高質量完成所需的時間。實際應用中影響工期完成的指標一般有:施工能力、勞動生產率、技術能力、組織管理能力等。

(4)項目質量指標

　　質量是項目滿足規定或潛在要求的特征和特性的綜合。質量包括標準的項目管理體系在分包企業中的運用情況、運作進度的準確性、施工質量的穩定性、工程外觀、執結案報告和文件的準確性等。實際應用中,影響質量的指標有人員的素質和全面質量管理等等。

(5)企業文化指標

　　要想建立一個穩定的長期合作的關系,需要合作伙伴間有良好的企業文化的融合,包括共享價值觀、共同的目標以及相互信任、全面的質量管理意識等。企業文化的融合因素是成功選擇合作伙伴的重要因素之一。對分包商工作的評估是關系到合作能否繼續進行的重要階段,當然合作型組織工作績效的整體評估不能用單一組織的績效評估來衡量,合作過程中雙方的收益多數是難以精確量化的,對績效的評價應以客觀評價為主。因為協同效應的存在,許多學者認為合作收益的公平分配是影響合作績效評估的最主要因素,甚至比合作團隊整體獲得收益的多少更為重要。沃納(Werner)等學者通過實證方法研究了一些整體績效較好,但最終卻解體的合作聯盟。結果表明,合作中成員認為分配的不公平是合作解體最重要的原因。從博弈的觀點來看,合作收益的分配會影響到支付函數的形式。

淺析EPC項目分包風險及其應對(11)

淺析網絡犯罪及其應對

【摘要】當今世界，以指數方式迅速發展的計算機網絡已形成了勢不可擋的潮流，將我們卷入新的世紀。網絡變得無時不有，無處不在，它將影響到社會生活的每個方面，帶給我們一種全新的生存方式。計算機給人類帶來的影響和作用是前所未有，但它在給人類帶來福音的同時，還同時滋生了計算機犯罪。科學技術不是外在于社會的力量的，在發展高技術的同時，社會的生產關系、規章制度、法制法規以及人們的生活方式、道德觀念都要有相應的變革，只有這樣高技術的發展才能真正造福于人類而不至成為禍害。
【關鍵詞】網絡犯罪、防范措施、社會道德、建設　

　　【引言】近二三十年來以計算機技術為核心的信息技術在全世界發展異常迅速，在迎接信息社會來臨的同時，人們也發現計算機犯罪現象正在急劇增加。網絡犯罪與其他犯罪交織在一起，它不僅給受害者造成巨大的經濟損失，而且對國家的主權、安全和社會穩定構成嚴重威脅。在這種背景下，對網絡犯罪及其控制對策予以探討，具有重要的現實意義。本文在計算機管理、網絡安全及技術層面上，提出了具體的防范犯罪的措施，推進社會道德建設，提高公民道德水平，也是遏制計算機網絡犯罪最的有效措施。

1、網絡犯罪的當前形勢

1.1對計算機網絡犯罪的再認識
網絡犯罪是隨著計算機與通信技術的發展而出現的一個概念。網絡的普及和發展還為社會的進步提供了強勁的動力，由此進入了一個嶄新的知識經濟時代。政府上網、電子商務、遠程教育、虛擬社區這些新生事物不斷發展，網絡全球化、信息全球化已成為這個時代的主題。網絡犯罪也呈現出一種犯罪的新形態。網絡犯罪正是經濟一體化、網絡全球化帶來的負面影響。在計算機犯罪基礎上“孵化”出來的網絡犯罪，因為計算機發展迅猛，廣泛為經濟服務，而經濟發展要求建立網絡，網絡正是由這種需求而構造起來的，它使經濟得到更為迅速發展的同時，又給社會帶來了負面效應—網絡犯罪。

1.2計算機網絡犯罪的發展態勢
在網絡全球化和經濟一體化的當今世界，幾乎所有犯罪都可以在網絡空間中完成，并且，網絡技術的運用大大方便了這些犯罪的實施。大量的網絡詐騙對電子商務市場的健康發展構成很大的威脅。美國司法部副部長湯普生警告說:“網絡詐騙已經成為增長最快、涉及面最廣的一種白領犯罪行為。”英國首相布萊爾曾經說:“電子商務是現代知識經濟的核心，但其安全間題常令人頭痛萬分。”

2、網絡犯罪的特點

2.1不確定性

不確定性使得對網絡犯罪的預防變得十分困難，因為不可預見的因素太多了。同時，不確定性還意味著我們往往無法正確預知，也無法完全控制自己行為的后果。年復一年，我們迅速獲取前所未有的能力，但也同樣迅速喪失著對局面的控制力。一個無意之舉也可能造成巨大的危害。比如有不少計算機病毒，最初的制造者并不是要制作病毒，只是由于其設計中的一個小BUG，使無傷大雅的小程序變成了惡性病毒，并一發不可收拾， 造成了誰也預料不到的巨大損失。
2.2巨大的信息量

信息就是經過加工處理的數據。從某種意義上說，網上流動著的一切都是信息，網絡的功能也就集中在信息的搜集、加工、傳輸、檢索、存儲、發布上，每個人都既是信息的使用者，又是信息的制造者和傳播者，這使得網上的信息每時每刻都在迅速增加。開放性為個體打破組織對信息的壟斷提供了可能，而網上巨大的信息量為其實現提供了保證。在網上，人們可以輕易地得到色情圖片、黑客教程、信用卡密碼破解程序、制造炸彈甚至核武器的方法，并且可以很輕易地將其傳播、發布出去。巨大的信息量不僅為犯罪提供了條件，而且成了犯罪的對象，如信息間諜等。甚至傳播信息有時也會構成犯罪。

2.3交互性

人們可以通過網絡在網絡上犯罪，但我們從來沒有聽到有人能通過電視在電視上犯罪。其原因就在于計算機和網絡的交互性。電視是單向的、被動的，人們只能通過被動地看和聽接受電視所傳達的信息，計算機和網絡則不同。網絡將交互性發展到極致，因為在網絡上不僅面對的是計算機，還有各個計算機背后的人。交互性使得人們可以在網絡上互相交流，使人們得以參與事件并能影響事件的發展，這奠定了網上社會形成的基礎。交互性還意味著人們在網上的任何行為都會影響到網絡，當然其影響程度有大小強弱之分，這使得網上犯罪成為可能。　　

2.4超越時空性

互聯網消除了物理時空的限制，將古人“天涯若比鄰”的美好愿望變成了現實，但這也給犯罪人帶來了極大的便利。傳統犯罪總要受到時空條件的制約，而網絡則消除了這種限制，不僅使“通過A國控制健盤來改變B國計算機存貯的數據資料，并將其送到C 國，獲得欺詐性的后果是可能的， 而且使得犯罪人可以同時對多個國家和地區實施犯罪，如故意傳播惡性病毒。這也給各國帶來了刑事管轄權的沖突及調查取證的困難，使得很多法律的規定被架空了。如美國法律嚴禁網上賭博，但即使是美國的小孩也可以輕易地登錄到不禁止網上賭博的國家的服務器上進行賭博，美國禁賭的法令實質上成了一紙空文。
2.5小結

網絡當然還有其他特性，但對犯罪有較大影響的主要是上述幾個，它們相輔相成，共同作用于犯罪，在使得犯罪成本急驟減少的同時，又使得犯罪的危害性大大增加，而且還削弱了國家對犯罪的預防和控制能力。這一切都會使犯罪率上升。或許，這正是我們享受網絡的好處所必須付出的代價。
三、受計算機網絡影響的犯罪的形式
3.1受網絡影響的傳統犯罪

在這類犯罪中，網絡只是起一個誘因的作用，往往是通過對犯罪人的潛移默化或對心理狀態的影響而使其實施犯罪，而且實施的仍是傳統犯罪。如受網上“黃毒”的影響去實施強奸。
3.2借助于網絡進行的傳統犯罪

在這類犯罪中，網絡起一種次要的輔助工具的作用，只是使犯罪變得更加方便。沒有網絡，犯罪人通過其他途徑仍然可以實施該犯罪。比如通過互聯網進行電子轉帳、洗錢，或通過網上購物的方式銷贓等。
3.3傳統犯罪與網絡結合而產生的新型犯罪

這類犯罪與第二種犯罪有類似之處，但它對網絡的依賴性要高得多。沒有網絡，就不會有這類犯罪。網絡在這類犯罪中起著重要的作用，比如通過互聯網攻入某公司的計算機系統，在其內部設置“邏輯炸彈”，借以敲詐勒索等。
3.4純粹由網絡產生的新型犯罪

這類犯罪形式過去沒有，而且從其對象、手段、特征等方面都不同于傳統犯罪。如故意傳播惡性病毒，電腦盯梢等等。隨著網絡的普及，各種傳統犯罪將逐步向網絡犯罪轉化，同時新的犯罪形式也會出現，而且還會影響到其他的犯罪形式。現在，網絡犯罪已涉及到盜竊、詐騙、掠奪、侵占、敲詐、放火、爆炸、間諜等絕大部分社會犯罪現象。隨著技術的進步，通過網絡進行兇殺、傷害等人對人的犯罪活動并非不能實現。有人報道：“一個病人在醫院死亡，原因是運用計算機整理的有關他的醫療檔案中的材料在一次計算機盜用中被人改動。”
3.5小結

總之，通過社會的網絡化和網絡的社會化，網絡日益成為影響犯罪的重要因素，網絡犯罪也將成為犯罪的主要標志。
四、犯罪對計算機網絡發展的積極作用
　　犯罪的消極作用勿庸多言，而犯罪的積極作用卻少有人論及。其實，迪爾凱姆早就指出，犯罪是一種正常的社會現象，是健康的社會整體的一個組成部分。犯罪是有著積極作用的， 網絡犯罪自然也不例外。今天被我們認為是犯罪的一些行為可能就是未來新秩序的先兆。

4.1犯罪使得網絡安全機制逐步健全

正是由于犯罪人無休止地發現和利用網絡安全的漏洞，我們才得以不斷地彌補這些漏洞，使網絡的安全機制逐步形成，加密技術、防火墻等安全技術的出現就是最好的證明。
4.2犯罪使得防范犯罪的相關產業興盛

網絡犯罪的增多，使防范網絡犯罪的相關產業逐步興盛，從而促進了經濟的發展，提供了就業機會。比如計算機病毒的盛行造成了生產殺毒防毒軟件的公司的興旺發達。 再比如網絡犯罪也使得國際網絡安全軟件市場迅速發展。

5、推進道德建設，遏制計算機網絡犯罪

5.1重視政治思想、道德品質教育，消除不良文化刺激

無論計算機技術怎樣發達，網絡空間多么虛擬，計算機網絡犯罪的主體和客體卻都是實實在在的人。科學技術不是外在于社會的力量，如果跳出方寸計算機屏幕，把目光轉向廣闊的社會空間，不難發現，計算機網絡犯罪的出現，源于人們道德行為的失范，而道德行為失范的原因，又根源于社會的道德滑坡。

5、2建立符合現階段社會發展的道德規范

我國正處于社會主義初級階段要從社會主義初級階段的實際情況出發，倡導符合現階段人們思想特點和水平的、能為廣大青年所接受的道德規范，并通過各種社會實踐活動，使青年的道德認知內化為青年自身的道德信念，提高青年的社會公德、職業道德、家庭美德和思想品德的修養，養成對國家、社會和他人的道德責任心。

5、3建構新時期道德培養體系

要發揚光大我們民族的傳統美德，同時根據時代的要求，給民族傳統美德賦予新的內涵，并運用現代文明的要求加以改造、充實和發展，成為新時期道德的有機組成部分。社會公德教育、公民公德教育是道德培養體系的核心內容，社會主義教育、集體主義教育是道德培養體系的基本內容。
5、4加強青年的道德責任教育，切實提高青年一代的道德水準

鄧小平同志早就指出:“我們要建設的社會主義國家，不但要有高度的物質文明，而且要有高度的精神文明。”隨著社會的發展，將有越來越多的掌握高技術的年青一代走上社會。然而科學知識、專業技術的教育不能代替政治思想和道德品質教育。我們的學校、家庭和社會在重視科學技術知識的同時要重視政治思想、道德和法制方面的教育，抵制拜金主義、享樂主義和極端個人主義。

總結

綜上所述，科學技術與社會是互相作用、互相影響的。科學技術水平的提高不等于道德水準的普遍提高，掌握高技術不等同于人的素質的提高和人的全面發展。裝備了高技術的設備并不必然提高效率和功能，相反，如果管理和教育不當，反而會帶來更大的損失。要循序漸進地進行道德教育，并把道德責任教育貫徹始終。

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［5］孫鐵城。計算機網絡的法律問題［J］。法學前沿

[6］童林子。網絡滋養出的青春［J]
　　

淺析EPC項目分包風險及其應對(12)

EPC總承包項目對于分包商的管理辦法

在EPC整個項目的實施過程中,往往會有多家分包商、設備制造商、材料供應商和其他專業商共同協作,分包合同數量龐大。因此,對分包商的科學、有效管理是EPC項目成功的基礎。

第一節 專業分包商管理的現狀

一、工程分包及分包模式

1.工程分包

　　分包是相對于總承包而言的,是指總包商將工程中的一項或若干項具體工程的實施交給其他公司,通過另一個合同關系在自己的管理下由其他公司來實施。實施分包工作的承包商稱為“分包商”。在這種情況下,直接與業主簽訂合同的承包商稱為“總承包商”,該合同則稱為“主合同”或“總合同”。總承包商與分包商之間簽署的合同稱“分包合同”。工程分包中,除了業主、工程師、總承包商和分包商之間的相互關系外,還涉及到有關各方在合同中的地位、責任、權利和義務。

　　采用總分包模式的工程項目,一般都比較復雜,有眾多的分包商參與項目的實施。總承包商的核心工作就是要組織、指導、協調、管理各分包商,監督分包商按照總包商制定的工程總進度計劃來完成其工程和保證工程質量和安全,使整個項目的實施能夠有序、高效地進行;與分包商訂立嚴密的分包合同,促使項目有序推進。國際上比較成熟的分包合同條件有美國AIA(美國建筑師協會)合同條件和FIDIC合同條件(國際咨詢工程師聯合會)等。

　　與國外已形成的合理、成熟的分包體系相比，國內建筑業對工程分包管理還在不斷的探索和成長階段,至今還沒有形成統一的工程分包合同條件。己頒布的《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》、《工程建設項目自行招標試行辦法》(國家發展計劃委員會頒布)等法律、法規對分包的行為具有較強的指導性意義,但從操作層面看還不具備嚴格的針對性。針對分包管理的專項法規,已經頒布的有《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法)(建設部頒布,2004年4月1日起施行)。對于公路、鐵路、水電等行業的分包管理辦法還沒有出臺。在國家宏觀調控的政策層面看,2001年我國進行了新一輪的建筑業企業重組就位,目標就是對建筑業組織結構進行優化調整,形成總承包、專業承包、勞務分包3個層次的金字塔型結構。2001年起,在我國新一輪的建筑業企業資質重組就位中,就已經按這一目標設立了相應的施工企業資質等級。

2.分包模式

在工程項目的實施中承包商要管理業主指定的分包商和自己選定的分包商兩類分包商。總承包商選擇分包商通常有兩種方式:一種是總承包商在工程投標前,就找好自己的分包伙伴,根據招標文件,委托分包商提出分包工程報價。經協商達成合作意向后,總承包商將各分包商的相關報價和自己的工作進行綜合匯總,編制成項目承包投標報價表。一旦總承包商中標取得承包合同,雙方再根據事先的協商意向和條件,在承包合同條件的指導和約束下,簽訂分包合同。另一種是總承包商自行參加投標取得承包合同后,再根據自身技術設備人員等條件具體劃分分包范圍,公開招標選擇分包商。實踐中較多采用選擇成功合作經歷的分包商進行議標,通常邀請兩家以上的分包商提出分包報價,經過價格、能力、信譽等條件綜合比較,擇優選用,最后簽訂分包合同。

(l)指定分包

　　“指定分包商”是指招標條件中遵循業主或咨詢工程師的指示總承包商雇用的分包商。根據定義,可以看出指定分包商同樣是總承包商的分包商。按照國際貫例總承包商對所有分包商的行為或過錯負責,而且,指定分包商一般是與總承包商簽訂合同。由于指定分包商的原因導致工程工期的延誤,總承包商無權向業主申請延期。但是,總承包商可以按合同約定從指定分包商處獲得補償。

　　我國《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》(中華人民共和國建設部令第124號)規定:建設單位不得直接指定分包工程承包人;任何單位和個人不得對依法實施的分包活動進行干預。據此可以理解為當前在我國沒有合法的業主指定分包。

(2)專業分包

　　專業工程分包是指工程的總承包商將其所承包工程中的專業工程發包給具有相應資質的企業完成的活動。

　　專業分包商的選擇完全取決于總承包商。總承包商根據自身的技術、管理、資金等方面的能力,依據工程項目需要自由選擇專業分包商。選擇和管理分包商涉及到諸多方面,總承包商首先應該了解專業分包商市場的變化,對分包商的選擇,總包商不但要考慮分包商報價水平的高低,而且還要考慮分包商以前的工作業績(其以前分包工程的質量和口碑)、完成工作計劃的能力和其項目經理管理團隊的素質等。總承包商應當經常收集和積累有關分包商的資料,可通過從事相同領域工作的其他有信譽的承包商處獲取資料。在當前中國的專業承包一般由分包商自有人員與勞務隊組成項目施工團隊,承擔分包工程的全部工作,總承包商與分包商之間的結算以預算定額直接費為基數或按工程量清單報價,這是比較徹底的分包模式。

　　專業分包商彌補了總承包商在專業技術上能力不足的問題,因為將該專業工程的設計、采購和施工都交由簽約者實施,同時使得總承包商對工程施工過程和工期的直接控制能力受到了弱化,如果不能對專業分包商進行有效、嚴格管理,由此引發的分包風險將遠大于勞務分包。

(3)勞務分包

　　勞務分包是指工程總承包企業或者專業承包企業將其承包工程中的勞務作業發包給勞務分包企業完成的活動。在技術比較簡單、勞動密集型的工程項目中,一般將勞務分包商作為總承包商和專業分包商施工作業力量或人力資源配備的補充。

　　在中國勞務分包已經逐步從零散用工向成建制勞務隊、專業勞務隊過渡。國家建設部也相繼出臺了《建筑勞務基地化管理暫行辦法》、《關于培育和管理建筑勞動力市場的指導意見》等一系列文件和規定,我國的勞務分包市場正日趨規范化。

　　但是,目前勞務分包體制仍然存在一些問題。其中最大的問題就是勞務成本控制困難和工程物資浪費嚴重。工程管理實踐中勞務成本控制困難的原因在于分包商竭力減少應承擔的作業內容,利用工序邊界的模糊性來逃避應盡的義務,造成總承包商或專業分包商完成零星工作的“點工”費用增加。尤其是那些難以用計件工時計量的工作。至于工程物資浪費問題,在實際施工過程中也表現得十分突出,因為在這種分包模式下勞務分包不承擔材料成本的壓力,容易從自身的工作便利、省力出發,使用材料(主要是鋼材、水泥、木材、模板等)不愿統籌搭配、損毀量大、對產品或半成品保護不力,周轉材料的循環倒用也遠遠少于定額次數,這些情況都加大了總承包商或專業分包商的成本控制壓力。

二、我國工程項目總分包體系下專業分包的現狀

工程總分包模式是國際工程中普遍采用的一種承發包方式,也是我國建筑市場未來的主流承發包模式。我國的工程承包領域的總分包模式,已經歷二十多年的發展，已初步建立起以總承包商牽頭負責,專業分包分擔專項(業)工程、勞務分包提供勞力的管理體系,其中專業分包市場也得到了長足的發展。

(1)自2001年7月1日起施行的《建筑業企業資質管理規定》(建設部第87號令)對建筑業企業資質重新進行了劃分,并有相應的資質等級標準。通過資質劃分管理使我國建筑市場能夠逐步建立起一個層次分明、結構合理的總分包管理體系。根據《建筑業企業資質管理規定》,建筑業企業資質分為施工總承包、專業承包和勞務分包三個序列。三個序列的企業都有各自開展業務的市場空間。這祥做有利于大型建筑業企業向總承包方向發展,有利于中小型建筑業企業向“專、精、特”專業工程或勞務企業方向發展。獲得專業承包資質的企業(專業分包單位),可以承接施工總承包企業分包的專業工程或者建設單位按照規定發包的專業工程。專業承包企業可以對所承接的工程全部自行施工,也可以將勞務作業分包給具有相應勞務分包資質的勞務分包企業。這樣做更有利于專業分包企業突出各自專業優勢,發揮特長,謀求更廣闊的生存空間和發展機遇。

(2)建筑工程項目的主體結構不得分包、禁止分包單位再分包。

　　這是一項具有國情特色的政策規定。1997年11月1日頒布,1998年3月1日施行的《建筑法》規定:“施工總承包的建筑工程主體結構的施工必須由總建筑企業自行完成。禁止分包單位將其承包的工程再分包。”

　　所謂主體結構,是指建筑物能夠滿足工程所要求的功能和性能,在合理使用期限內安全、耐久地承受內外各種作用的,由不同建筑材料制成的各種承重構件相互連成一定形狀的組合體。由于工程的主體結構好比人的骨架和支撐,其內在質量(如鋼筋強度)表現在隱蔽部位,在該部位最容易偷工減料、降低工程質量標準,且最不容易被發現,而建筑物的主體結構部分出現質量問題,就會留下極大的安全隱患。因此,法律強制規定工程的主體結構部位不得分包,必須由具有相應資質的承包人自行完成,這是為了確保工程質量而采取的制度措施。根據我國國情和建筑市場的實際情況,《建筑法》用“必須”或者“禁止”的表述對工程分包設定強制性規范,作出了一整套與國外完全不同的規定。

　　專業分包再分包是由分包商再次發包,甚至還有下級再分包。在香港和英國通常將一次分包稱為一判,再次分包則稱為二判,若還要分包相應有三判、四判等說法。分包再分包在建筑業發達國家很普遍,像美國、日本等建筑業發達國家,三、五個人注冊一個公司,能完成分包工程的設計或施工中的一部分,主要就是靠分包工程再分包獲得工程任務。而且很多情況下,再分包中還有下級分包。這就導致了他們的專業分工很細、分包市場報發達。雖然分包級數多,但是這種多級分包是在有序競爭的建筑市場中發生的,而且各級分包都是依靠自身的技術附加值而存在,這些分包商因為有其自身特長而擁有了生存發展的市場基礎。如果從專業分工角度看,專業分包再分包是符合國際分工發展方向的,也是我國建筑業的未來發展方向,但是目前國家沒有解禁這些限制性措施,主要是因為在我國建筑業分包市場中存在以下現象:

①買方市場處于極強勢的地位,同時缺乏基于專業精神和職業道德的社會約束力量。這從一級或二級市場中還存在一些通過不規范行為進行尋租的現象可以看到。如果還有三級甚至四級市場(三級市場就是分包與再分包進行交易的市場,往后依次類推),那么在每一級市場中,買方就會利用其擁有的主導地位盤剝下一級分包企業的利潤。換言之,在建筑市場的市場化程度不完善和法制制度建設不健全或執法意識不強的環境下,層層分包容易導致最終執行施工責任的分包商不得不通過降低工程質量而獲取利潤,從而產生不合格的“建筑產品”。

②存在分包商掛靠現象。因為某些項目的投資收益主體缺位或者發包單位缺乏責任意識,這給不具備施工管理能力和技術水平的分包商掛靠現象帶來了生存空間。分包商掛靠其實就是不合格的分包商加入到了分包商隊伍,加入的目的就是不負責任地承攬工程,一般情況下分包工程還要再分包往往就分包到掛靠分包商那里,這不僅增加了總包的管理難度,同時也大大增加了工程質量出現問題的可能性。而且,掛靠分包商一旦出現工程質量問題,涉及到的責任主體多,容易產生掛靠單位和分包商之間相互推卸責任的現象發生。

③我國分包市場還沒有發育到能夠支持三級甚至四級分包市場的成熟程度。市場成熟需要的條件很多,比如技術條件、法制條件和職業道德約束條件等等。就拿技術條件來說,分包商或再分包商要生存,在工程承包市場中就要靠創造技術附加值。這就需要企業擁有獨創性或者獨占性特點的核心施工技術和工藝,但是,在大量的工程項目還處于低技術要求粗放建設的背景下,很多專業分包商還沒有壓力和動力去考慮培育和發展自己獨特的技術優勢。各專業分包商經營業務和管理方式以及技術水平大同小異,從而難以形成市場化的專業分工所需要的市場主體基礎。我國目前在政策方面積極倡導加快技術研究與開發,提高技術水平,推動專業工程企業向“專、精、特”方向發展。事實上,只有當各分包企業具有了自己獨特的技術優勢或勞動力成本優勢或管理優勢時,才能在分包市場中找到自己的業務空間,才能融入分包市場成為專業化分工的推動力量之一。通過專業分工的更加精細化,才能形成總包和分包之間更加有效配置資源的市場運行機制。

(3)分包企業分為技術密集型的專業分包與勞動力密集型的勞務分包,突出專業性特點。

　　重視專業分包的市場空間就是認可專業技術及其管理的價值,我國建筑施工企業近年來一直倡導的管理層與作業層“兩層分離”的改革模式體現了這種管理觀念。專業分包商存在的理由是在某個分項或分部工程上具有獨特的技術優勢和管理優勢或者說能夠彌補總包商臨時性的資源不足。具體而言,在某個分包項目范圍內,一種情況是該分包商具有絕對優勢,分包商能夠以比總包商更低的成本、更短的工期完成相同的工作;另一種情況是盡管對分包出去的項目部分總包商比分包商具備更大的技術優勢和管理優勢,但是總包商因為其他項目而出現臨時性資源短缺。從比較優勢的角度看,總包商和分包商業務領域是不同的范圍,總包商一般不會和專業分包商競爭同樣的工程范圍。

三、我國建筑專業分包體系存在的問題

隨著建筑工業化程度和建筑技術水平的不斷提高,我國基于專業分包系列和勞務分包系列的總分包體系取得長足發展的同時,原有的合同法律制度環境對分包體系的進一步發展形成了制約。這是因為,現在許多政策法律的規定盡管適應當時的建筑業發展水平,但是難以滿足建筑工業化最新發展的需求,不能適應建筑行業內紛繁復雜的具體情況。隨著我國建筑業市場的逐步成熟和建設項目管理水平的不斷提高,目前專業分包體系已經出現了一些不能適應工程承包市場現狀的情況。

(1)“禁止再分包”的規定與建筑工業化條件下專業進一步細分的要求不一致。

　　我國的經濟和社會發展正處在加快實現工業化的階段,建筑工業化也是建筑業多年來改革和發展的主題。建筑工業化是社會生產力發展的產物。一般認為,建筑工業化就是用現代化工業的生產方式來從事建筑業的生產活動,使建筑業從落后、分散、以手工操作為主的生產活動逐步向社會化大生產的方式過渡的發展過程。簡單地說,社會化大生產的特點就是“層層分解、分工細化”。

　　隨著建筑工業化的不斷發展,建設技術水平的不斷提高,出現了大量的專業型、不同層次的施工隊伍,他們從事的工作范圍和主營業務逐漸呈現差異化特征,有從事地基基礎、鋼結構、機電安裝、電梯、鍋爐、幕墻的生產和安裝等專業分包的企業,也有僅僅從事造價預決算中鋼筋工程量計算的企業。目前工程項目不允許再分包,只設一級專業分包的體系顯然已經不能滿足這種分包市場多元化、體系多樣化的現實要求,甚至成為專業分包體系成熟完善的制約因素。

(2)“主體結構”定義不明確。

　　《建筑法》第二十九條規定:“……施工總承包的,建筑工程主體結構的施工必須由總建筑企業自行完成。……”其中,“主體結構”的常規理解在當前建筑結構技術不斷增加新的涵義的情況下顯得定義不明確。例如:某科技大廈除地下室與主體塔樓的電梯井為鋼筋混凝土結構外,采用了鋼管混凝土柱、鋼梁、壓型鋼板混凝土組合樓板的結構體系。同時具備較強土建和鋼結構施工實力的單位較少,要嚴格按規定又找不到理想的施工單位。目前常規的做法是土建單位總包,鋼結構分包。這個例子嚴格意義上總包單位都沒有全部自行施工主體結構,可事實上分包鋼結構的企業的實力大多都強于總包單位自己的銅結構施工能力,選擇外部銅結構施工企業更有利于提高工程建造的速度和質量。在此,對“主體結構”的概念有進一步明確的必要。

(3)“禁止肢解分包”在建設技術水平、專業分包市場發展到一定程度后需要根據具體情況區別對待。

　　《建筑法》第二十八條規定:“禁止承包單位將其承包的全部建筑工程轉包給他人,禁止承包單位將其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名義分別轉包給他人” 。禁止肢解分包的規定針對防止不具備資質承攬工程、掛靠等情況發生是適合于建筑市場實際發生的一些不規范行為的。然而,隨著建設技術的不斷發展,專業施工水平逐步提高,完全可能出現工程項目的全部內容均由多個專業分包單位加上勞務分包單位承擔的情況。在工程實踐中實際上已經出現了這種情況。某大樓的總承包單位將樁基工程、基坑圍護與土方工程、機電安裝工程、內裝飾工程、外立面的幕墻和石材工程、消防工程、防水工程均分包給專業單位。在剩下的主體結構工程中,模板系統的設計與現場安裝分包給專業的模板公司;外腳手架分包給專業的腳手架公司;考慮到施工場地狹小,采用焊接網技術,委托鋼筋加工公司定制加工,現場鋪裝;混凝土分包給商品混凝土公司;施工機械、操作人員、日常維護檢修可分包給專業的機械租賃單位;承重架、操作架可連材料分包給腳手架公司或租賃站。這些專業分包單位均具有多年的施工經驗和齊全的技術配備,有能力承擔專業工程范圍內設計、材料、施工任務。這樣情況下,各專業分包單位均具備相應資質保證承包范圍內工程施工的質量、安全、進度,但卻不符合《建筑法》中“禁止肢解分包”的要求。這些做法實質上是建筑技術的不斷提高,專業分包市場不斷細分后出現的新情況。當然,在不規范分包行為盛行的市場環境中,允許肢解分包而不采用相應的其他控制制度也可能會導致分包系統的混亂,不利于專業分包市場的健康、有序發展。因此,在新的市場環境下,有必要對肢解分包的定義進一步加以明確的界定,以保證建筑業市場管理的有效性。

(4)實際操作中總承包單位權力與責任不相稱,直接影響了總承包商的管理效果。

　　工程項目實施中,經常可見業主直接與分包單位簽訂合同,建立經濟關系,卻要求納入總包商的項目管理范圍,甚至還要求總承包商不得收取總包的照管、服務費。總包單位與專業分包單位承擔連帶責任,卻沒有相應的報酬。由于無法采用合同和經濟手段對專業分包單位進行制約,就會直接影響總包商對專業分包商的管理力度和管理效果。

(5)買方市場條件下,專業分包商分擔總包商資金壓力將導致工程款拖欠分布面擴大和債務關系復雜化。

　　目前,我國建筑市場處于買方市場,業主經常對承攬工程的承包商附加一定的資金條件,如投標、履約保證金、工程墊資等。如果總承包商沒有足夠的資金實力,有可能將來自業主的資金壓力傳遞到分包商。在專業分包市場競爭非常激烈的情況下,承攬專業工程的分包商可能接受為總包商分擔資金壓力的附加條件。這祥就使得工程款拖欠情況牽涉到建筑行業分包多個層次的企業,如果其中某個企業的資金鏈斷裂就容易引起連鎖反應,對工程建設的順利實施造成負面影響,同時也增加了清理工程款拖欠問題的難度。

(6)某些專業分包商的技術和管理水平尚不能滿足高技術含量工程的需要。目前國內市場上專業分包商大致可以分為兩類:一是承擔的專業工程技術含量不高,沒有獨占性和創新專利技術,如常規裝飾單位、機電安裝企業等;二是自身僅僅是作為國外專業廠商的“代理”,僅作“轉手”生意,對承擔的專業工程沒有技術支持能力,如膜結構分包單位、國外鍋爐、空調機組、電梯的國內代理商等。

　　以上這類情況反映了某些專業分包企業技術水平不高,體現不了專業特色,無法成為所處領域的“專家顧問”。前一類情況造成行業門檻過低,大量資質低、技術力量薄弱的單位涌入,加劇了競爭,形成了惡性循環;后一類情況中的專業分包單位根本不掌握經銷產品的技術內容,在工程實踐中碰到有些國外電梯的國內經銷和安裝分包商根本無法解決工程中的技術問題,連預埋件位置微調之類的技術變更也要請示國外廠商。這些情況都不利于專業分包單位和行業的健康持續發展。專業分包商如果不具備技術或管理上的比較優勢,就失去了其存在的市場基礎。在市場經濟中,沒有技術特色或管理優勢的專業分包商不能適應專業化分工需要和提高建筑市場經濟效率,最終將被市場淘汰。

(7)“以包代管”與“管得過細”之間的平衡問題。

　　工程項目總分包管理中常常存在兩種狀況:一是總包商將專業工程分包給專業公司后只對工程質量驗收、進度節點以及現場安全等常規安全問題進行管理,而對于專業施工過程不再進行控制;二是總包商對專業分包方管理過多過細,對其專業施工流程、安排均要進行干預。

　　這兩種現象的存在反映了總承包管理模式的不成熟。在責任關系上,總承包商為業主負責,分包商為總承包負責。對整個項目目標而言,總包商對業主承擔全部責任,分包商合同工作范圍內的一切風險與總包商休戚相關。因此,盡管總包商和分包商之間是合同關系,事實上他們在工期、降低建造成本等方面是一個利益主體。總包商如何搭建一個項目進度、質量、安全、成本等科學管理平臺,使所有分包商都能充分發揮其專業技術和市場優勢,是工程總承包管理中總承包商的應盡責任,為了履行這個責任總包商需要根據工程特點和分包商素質進行認真的策劃。

四、專業分包體系的改進措施

盡管建筑工業化不斷推進的背景給工程項目專業分包體系的發晨提供了良好的機遇,然而當前我國專業分包體系中的專業分包商市場還不夠成熟和規范,而且以前的一些關于工程分包的法規已經不適應工程建設項目實施的實際情況,不利于專業分包體系的進一步發展。在工程實施過程中,總包合同和分包合同還沒有能清晰地體現總包商、專業分包商、業主等各利益主體在責、權、利方面的一致性。根據我國建筑市場發育的實際情況和國際工程項目管理中的慣例,從行業發展戰略和政府宏觀調控的角度看,在政策法規方面應該進一步調整和完善以適應建筑業的發展。

(1)有條件地放開關于再分包的限制。

　　有條件地允許再分包,有利于解決禁止再分包與建筑工業化條件下專業進一步細分之間的矛盾并促進我國社會化大生產以及專業分工細化的進一步發展。按照國際慣例,建設項目實施過程中的一切經濟活動都是圍繞履行合同責任和義務進行的,能否再分包取決于發包方與分包方的利益和項目實施的效率。如果分包商認為再分包符合自身的利益又能發揮專業化優勢,并且符合總包合同的要求,得到業主和總包商認可后就可以再分包。

　　在工程項目的實際建設過程中,再分包的目的是為了便于更好地管理協調和充分利用各自的專業優勢為項目增值。例如,某電力調度大樓工程的樁基、基坑圍護及土石方專業工程,由于該工程基坑較深,基坑圍護設計采用鉆孔灌注樁排樁擋墻,外設中雙排水泥攪拌樁止水帷幕,擋墻內設三道析架式支撐,工程樁又安排在挖土后進行,各項工藝交叉進行。綜合考慮后選定某地礦公司一家單位承包樁基、圍護、土石方工程更加合理。但是,地礦公司的技術專長是打樁和地基處理等,圍護內支撐梁的施工類似常規土建施工。實施中,地礦公司在圍護支撐施工上明顯力量薄弱。如果將支撐梁分出與地礦公司平行分包,由于工藝交叉緊密,施工協調上均通過總包單位,增加了溝通環節,效率不高。因此,地礦公司將圍護內支撐梁的施工進行再分包更加有利于工程實施。

　　允許再分包需要條件。再分包必須經過總包、業主認可,承擔再分包的企業必須具備承擔相應工作內容的能力和資質。根據我國的實際情況和管理經驗,當再分包的工程量超過一定規模后可以納入招標投標體系進行管理。

(2)進一步明確或者調整“主體結構自行完成”的規定,使之符合工程實施效率機制和逐步符合國際慣例。“主體結構自行完成”法律條文的目的是為了防止總承包商利用資質獲得項目后將主體結構工程分包給不具備相應能力的企業承建,導致建筑物主體無法修復的劣質建筑產品。但是,“主體結構”的概念和范圍較為模糊,在建筑市場高速發展的今天對于具備工程總承包管理能力的企業而言,其自有的設備和機具等資源可能與承接項目的“主體結構”不能完全匹配,或者僅僅是與‘‘主體結構”的部分關鍵技術匹配,但是并不影響其組織優質社會資源建造出優質的產品,在一些鋼構與鋼混凝土結構的超高層建筑中,土建公司擔當總包后將鋼結構分包給專業公司的模式,總承包商甚至把混凝土工程也分包出去的做法已經屢見不鮮。

(3)通過企業的1SO9000族質量管理體系的運行來規范專業分包管理。

　　如何進一步規范專業分包商管理是工程總承包企業的一項重要工作,我國建筑業企業已經普遍接受的ISO9000族體系標準,該標準也是一個對分包商管理的有效工具。1SO9000族標準規定:“組織應確保采購的產品符合規定的采購要求”,“組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方,應制定選擇、評價和重新評價的準則。”這里所講的采購產品包括工程物資及工程分包,作為總承包企業,若要確保分包服務在質量要求、交付和服務等各方面符合規定的采購要求,就需要建立對分包商的選擇、評價和重新評價的準則。

①明確分包范圍。ISO9000族標準指出,對各種分包服務選用的控制應針對其規模、對它控制的復雜程度等區別對待。因此,總承包企業在對分包商進行選擇之前,應對所需分包的工程規模、工期、工程類別、復雜程度及對專業的要求、對施工能力的要求等進行詳細評價,以明確所需提供服務的分包商應達到的各項強制性標準,確保分包商具備與其承建工程內容相應的資質。

②嚴格分包商的準入制度。ISO9000族標準要求,在選擇分包商時應考慮以下原則:合法的資質、與本企業或其他企業合作的歷史和業績、當前承擔分包工程的質量保證能力、承擔本項目特殊內容的能力等等。嚴格的準入制度可以有效地防止總包管理的失控。

③建立復評制度。ISO9000族標準指出,重新評價要求也適用于分包服務。因此,在分包商提供服務的過程即履約過程中,應根據項目施工的工期及技術難度,確定對分包商實施重新評價的期限。ISO9000族標準還要求組織應建立重新評價的準則,包括履約過程中分包工程的進度、質量、安全情況及人員到位、機械設備情況,重新評價其提供的服務是否滿足履行合同的要求,并確保其后續的施工能力。對分包商的重新評價,可以加強對分包商履約過程的控制和監督,通過及時剔除不合格的分包商,確保項目順利實施。在ISO9000族質量管理體系有效運行控制下的專業分包管理既能起到規范有效管理的目的,又能與企業原有管理體系相融合,值得在建設領域廣泛推行。

第二節 EPC工程總承包項目下分包商的選擇

在建設工程項目管理實踐中有一句流傳甚廣的俗諺“成也分包,敗也分包”。它形象而深刻地說明了分包商的質量在工程實施中是最關鍵的影響因素之一。合格的專業分包商應該具有良好的安全、質量紀錄、經驗豐富的技術工人隊伍、良好的裝備設施,能夠在不出現財務問題的前提下按業主要求的標準完成所承擔的工程。如果僅僅依靠報價選擇分包商,往往會產生低素質的分包商逐出高素質承包商而中標的現象。低素質的分包商帶來的不僅僅是項目質量控制難度增加,而且往往成為工期延長、增加工程成本和管理精力的主要因素。因此,在工程總承包項目中分包商的選擇是一項絲毫不能馬虎的工作。

一、分包商采購管理模式

根據確定分包商的決策權在企業總部還是在項目經理部可以將分包商采購的管理模式分為三種方式:公司集權式采購模式、項目經理部采購模式和公司與項目經理部結合的混合模式。

(1)公司集權式采購模式。由公司總部管理部門根據項目經理部的需要選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程,分包合同簽定后交由項目團隊管理。采用這種方式是考慮到公司掌握著較項目部更為廣泛的資源和信息渠道,公司的采購管理有豐富的經驗積累,更為規范和程序化,又有能與承包商建立長久合作關系的優勢。公司集中管理采購,能夠在更大的市場中找到性價比最佳的分包價格,有利于公司對項目成本的宏觀控制。這種模式的不足是,項目團隊在對分包商的管理中,存在對分包商的了解不全面或管理溝通的磨合期長,形成“難管”局面,通過建立良好的管理組織架構和溝通渠道,這個問題應該是可以避免的。但是,如果在部門利益高于企業整體利益的文化氛圍下,這種方式往往引發項目經理部對總部管理職能部門的抵觸情緒。一旦出現分包商管理失控的情況,追究責任時容易出現相互推諉扯皮的現象。

(2)項目經理部采購模式是指公司派到建設項目現場的管理團隊根據項目需要,自行尋找和選擇分包商,由公司授權項目經理部與分包商簽定分包合同。這種方式更貼近實際,管理效率高,項目經理部對分包商的管理更加直接、有力。但是,由于項目經理部自身資源和信息的局限性,可能找不到最合適的分包商,宏觀上對成本控制不利,因為是一事一議無法獲得批量采購的優惠,對于企業長期發展所需的戰略合作伙伴的選擇或培養方面是不利的。

(3)公司與項目經理部相結合的混合采購模式。混合模式的選用需要在企業整體利益觀下進行,根據工程項目的實際情況,以有優勢的一方為主導設計分包商的采購方式。一般而言,對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項工程由公司集中控制。

小型的、筒單的、合同額不大的項目采用自行選擇分包商,并向公司報批的方式。筆者認為,工程總承包業務涉及的專業面廣、采購的種類多,不僅需要多專業知識的儲備,分包商采購應該成為公司集中采購任務的重要組成內容。從價格上來說集中采購才能獲得批發的優惠,從保證供應時效性來說戰略合作伙伴地位在工程出現趕工、供貨變更時尤顯重要。工程總承包商建立合格的分包商名錄(數據庫)并且不斷進行更新和維護,這是儲備社會資源的一項十分重要的具體措施。集中采購分包商的模式的運行過程中,應該注意保護項目經理部對分包商管理的積極性,應制定相應的激勵和控制措施,及時地對分包商的能力、服務配合意識作出評判和記錄。

二、總承包商與分包商的關系

1.美國建筑業的總包商與分包商的關系

　　在美國的工程建設行業中,總承包商和分包商的職責通過合同來明確,不存在上下級關系,分包商具有較高的獨立性,在取得權利的同時也承擔風險。

　　總承包商承擔全部或部分工程,按照圖紙和合同約定總體協調工程建設全過程。在工程開工前,系統安排工程建設中的各種作業。對于設計、技術上的差錯和失誤則由建筑師、咨詢工程師等設計者承擔。

　　分包商在總包合同的基礎上,按照分包合同確定的工作范圍指揮現場的工作,直至完成工程項目任務。另外,由于在業主(業主代表)和分包之間不存在直接的合同關系,分包商在工作中產生過失,責任應該由總承包商承擔。分包商可將承擔的工程再次分包,業主(業主代表)和總承包商對此并沒有限制。但是在實際操作中因為再次分包會導致成本上升且管理上也會出現問題,建筑工程一般只采用兩次分包形式。

　　總承包商通常將承攬的工程按照工程特點劃分成不同的整體分包給不同的專業分包商。在公共工程中,總承包商通常被業主指定了直接的施工比例,對建筑工程要求達到10%～30%,土木工程的比例更大。分包商承擔總承包商承攬的建筑工程中的部分專業工程,如鋼結構、機電設備、混凝土等。根據美國分包協會2000年4月對包含機械設備、電氣工程等設備分包商的問卷調查,分包的從業人數從10人以下到150人以上。

　　美國分包合同除了使用AIA合同條件(美國建筑師協會),AGC合同條件(美國承包協會)外,也采用其他的建設相關團體或總包企業自己設定的合同條件。在實際應用最多的是總包企業自己的合同條件,或在AIA合同條件基礎上根據自身需要修訂部分合同條款。AGC合同條件在華盛頓地區、AIA合同條件在中小總包、小規模工程中使用較多。以民用建筑工程為例,在施工現場總承包商對分包商的管理中,總承包商在現場的職員有項目經理、監督者、項目工程師、領班,其他現場人員隨工程種類不同而不同。項目經理是現場總責任人,擁有與業務相關的全部權限。主要負責和業主(業主代表)、設計人員的協調、申請支付、分包合同關系、現場預算管理等工作。監督者是日常現場運營中心的工程總指揮,主要承擔對分包商的溝通協調,每天的工作進展情況的核實。項目工程師主要是確認設計圖紙,核實施工圖以及在其他技術方面輔助項目經理工作。領班是在總承包商直接施工的情況下,作為總承包商職員被配置在現場,有領導施工班組的作用。

2. 　FIDIC合同條件中總承包商與分包商的關系

　　FIDIC施工分包合同條件中分包商的一般責任包括:分包商應按照分包合同的各項規定,以應有的精心和努力對分包工程進行設計(在分包合同規定的范圍內)、實施和完成,并修補其中的任何缺陷。分包商應為此類分包工程的設計、實施和完成以及修補其中任何缺陷,提供所需的不管是臨時性還是永久性的全部工程監督、勞務、材料、工程設備、總承包商的設備以及所有其他物品,只要提供上述物品的重要性在分包合同內己有明文規定或可以從其中合理推論得出。但是總承包商與分包商另有商定以及分包合同另有規定者除外。分包商在審閱分包合同和(或)主合同時,或在分包工程的施工中,如果發現分包工程的設計或規范存在任何錯誤、遺漏、失誤或其他缺陷,應立即通知總承包商,分包商不得將整個分包工程分包出去。沒有總承包商的事先同意,分包商不得將分包工程的任何部分分包出去。任何此類同意均不解除分包合同規定的分包商的任何責任和義務。分包商應將其自己的任何分包商(包括分包商的代理人、雇員或工人)的行為、違約或疏忽完全視為分包商自己及其代理人、雇員或工人的行為、違約或疏忽一樣,并為之完全負責。總承包商應提供主合同(工程量表或費用價格表中所列的總承包商的價格細節除外,視情況而定)供分包商查閱,并且,當分包商要求時,總承包商應向分包商提供一份主合同(上述總承包商的價格細節除外)的真實副本,其費用由分包商承擔。在任何情況下,總承包商應向分包商提供一份主合同的投標書附錄和主合同條件第二部分的副本,以及適用于主合同但不同于主合同條件第一部分的任何其他合同條件的細節,應認為分包商已經全面了解主合同的各項規定(上述總承包商價格細節除外)。

3.國內工程項目施工中總承包商與分包商的關系

　　國內工程項目施工總承包商與分包商之間的關系基本上參照　FIDIC的分包框架,但實踐中根據國內的法律、政策、經濟、社會環境有所調整。從市場角度看,總承包商有著雙重角色,既是買方又是賣方,既要對業主負責工程項目建設全部法律和經濟責任,為業主提供服務,又要根據項目特點選擇購買分包商服務,同時按照分包合同規定對分包商進行監督管理并履行對分包商有關義務。總承包商不能因為部分分包而免除自己在主合同中分包部分的法律和經濟責任,仍需對分包商的工作負全面責任,這在國內外無論從法律上還是慣例上都是一致的。分包商在現場則要接受總承包商的統一管理,對總承包商承擔分包合同內規定的責任并履行相關義務。

三、分包商的選擇

建設工程總承包的EPC模式是把項目實施過程的設計、采購、施工、調試驗收四個階段的工作全部發包給具有上述功能的一家總承包企業,實施統籌管理,這家企業作為總承包商可以根據需要依法選擇合適的分包商,但總承包商仍將按照合同約定對其總承包范圍內的所有工作包括各項分包工作的質量、工期、造價等內容向業主全面負責,就分包而言,分包商僅對其分包的工作向總承包商負責,而不直接面向業主。因此,EPC總承包商對分包商的選擇是一項極為重要的工作。

1.選擇分包商的時機

　　總包商可以在投標前選擇分包商,也可以在中標后選擇分包商,各有利弊。

(1)標前選擇分包商

　　一般這種情況是,總包商在投標過程中發現所投工程中有一些特殊專業或特殊技能的分項工程(如地基加固、鋼結構、外裝飾等),總包商自己沒有能力獨立完成或者自己單獨完成的施工成本很高。這祥總包在投標時,聯合相關專業分包商能夠增強自己的競標實力,也可以通過向分包商廣泛地詢價而降低報價,從而增加中標的概率。

　　通過詢價,可以對幾家分包商報價進行比較,從而在投標前確定一家分包商,并與之商定全部分包合同條件和價格,簽訂排他性合作意向書或協議,分包商還應該向總包商提交相應部分的投標保函,一旦主合同沖標,雙方的合作關系自動成立,雙方不再做任何變動。總包商應該采取措施保證分包協議的公正性和可操作性。

　　事先選擇分包商并詢問分包價格,但是不確定總分包關系。總包商就同一個工作,同時請幾家合適的分包商報價甚至可以商談好分包條件和分包價格,并要求分包商對其報價有效期做出承諾,但是雙方井不簽定任何文件,總包商并不對分包商做任何承諾,保留中標后任意選擇分包商的權利。在這種情況下,分包價格具有可調整性,而調整的依據是項目的合同價格以及分包商的數量和狀態。

　　在某些工程項目的招標文件中,有時規定了業主可以在指定的分包商名單中選擇分包商,產生這種情況可能有很多原因。例如,業主對整個工程按專業性質進行順序的系列招標,對其中專業性強的分項工程,選擇自己認為信譽好、專業能力強的專業公司作為指定分包商。

(2)中標后選擇分包商

　　當總包商中標后,全部價格和合同條件已經明確,在這個前提下可以十分詳細地與分包商逐項商務談判,理論上可以將利潤相對豐厚的工程項目留給自己施工,有意識地轉移一些利潤偏低風險偏大的項目分包給分包商。但實際上由于主合同已經簽訂,開工在即或施工過程中再選擇分包商往往造成分包商乘機要挾總包商的機會,因為此時在很短的時間內找到有實力、有資信且報價理想的分包商是十分困難的。

2.選擇分包商需要考慮的因素

(1)技術、經濟資源的互補性

　　總分包合作的前提必須是專業互補、風險分擔。總包商的管理協調和市場開拓能力以及分包商的專業能力、技術專利都是雙方彼此吸引的砝碼。只有高精尖的技術水平才可以提高生產效率并降低成本,這祥雙方合作才可能產生經濟效益,分包商的低報價可以降低總包商的風險壓力保證其獲得足夠的管理費和利潤,而與競爭實力強的總包商合作,也是分包商工程來源的穩定保證。

(2)分包商以往的業績

　　一個分包企業在過去年度里的經營狀況往往成為總包商考慮是否選擇該分包企業作為長期合作伙伴的重要因素。在與某分包企業交易過程中,該分包企業提出的報價、質量、工程進度和合作態度決定其在分包市場上的信譽和聲望。總包商應該認真審查分包商承擔過的類似工程的業績以及合同履行情況,以往業繢良好的分包商是總包商的優先考慮對象。

(3)分包公司的運營情況

　　企業的運營情況對合作伙伴的選擇非常重要。要求打算長期合作的分包商和總包商在戰略經營、組織及企業文化上應保持和諧。要核查分包商財務狀況和施工設備以及技術力量等,一般通過這些可以看出分包商的施工能力,在財務上主要要認真核查分包商提供的近幾年的財務報表,研究其資金來德和籌資能力、負債情況和經營能力。

(4)有效的交流和信息共享

　　選擇高效的合作伙伴依靠所有參與者的積極參與,這要求雙方有效的交流和信息共享。已有業務耒往的合作伙伴在信息的交流方面要比沒有業務往來的企業有更多的優勢。合作伙伴在被選擇的過程中,只有更好地與選擇方加強交流,才能提供更多的戰略信息,獲得選擇方更多的信任;選擇方則要主動與分包方聯系尋求廣泛的信息來源,使得評價過程和結果更具可信性和參考價值。如果分包商和總包商不能進行有效的信息交流,就會造成信息不對稱,容易造成誤解,不利于提高項目管理效率。

第三節 EPC項目實施過程中對分包商的控制與管理

一、工程項目控制

項目控制就是監控和檢測項目的實際進展,若發現實施偏離了計劃,就應當找出原因,采取行動使項目重新回到預計的軌道。控制工作的主要內容包括確立標準、衡量績效和糾正偏差。項目計劃是項目執行的基準,在項目的整個實施階段,不論項目的環境如何變化,項目將進行怎祥的調整,項目計劃始終是控制項目的依據,這需要對項目計劃和項目資源進行仔細的分析和管理。項目的計劃、費用預算及實施程序和相關的準則為控制項目提供了一個基本的框架。

　　在項目執行過程中,項目管理人員通過各種信息判斷、監督項目的實施過程,必要時根據項目環境和執行情況對計劃作適當的調整,始終保持項目方向正確、執行有序。

1.項目控制的基本原則

　　在項目的控制過程中,項目管理人員應當注意以下幾條原則:

(1)項目合同和計劃始終是項目控制的依據

　　無論是項目的總承包合同還是各項分包合同,都是相關方為了執行項目而簽訂的正式文件,它具有法律的效力,合同條款也是項目合作雙方經過反復協商之后確定的,對項目進度、成本和質量要求都有明確而詳細的規定;而項目計劃又具體明確了各項工作的細節、實施步驟和資源配置,并對項目未來的發晨變化進行了科學的預測,因此,項目的合同和計劃是項目執行的基準,也是項目控制的基本依據。

(2)對項目的執行進行即時的跟蹤和報告

　　項目不斷在向前進展,而且時時刻刻都可能發生變化,因此,在項目執行的全過程中,即時監控項目計劃的執行情況,對影響項目目標實現的內外部因素變化情況和發展趨勢進行分析和預測,并且對項目的進展狀態以及影響項目進展的內外部因素進行及時的、連續的、系統的記錄和報告。這些記錄和報告是項目控制和調整計劃的現實依據,在需要時可以提交各相關部門、項目班子進行研究、討論,從而尋求適當的解決方案。

(3)保持動態的項目控制過程

　　項目控制是一個動態的過程,也是一個循環進行的過程。從項目開始,計劃就進入了執行的軌跡。進度按計劃進行時,實際符合計劃,計劃的實現就有了保證;實際進度與進度計劃不一致時,就出現了偏差,若不采取措施加以處理,工期目標就不能實現。因此,當偏差發生時,就應分析偏差產生的原因,采取措施,調整計劃,使實際與計劃在新的起點上重合,并盡量使項目按調整后的計劃繼續進行。但在新的因素干擾下,又有可能產生新的偏差,又需要按上述方法進行控制。

(4)項目控制需要有一定的彈性

　　影響項目實施的因素很多,這就要求在確定項目目標時應進行目標的風險分析,使計劃具有一定的彈性,在進行項目控制時,可以利用這些彈性,縮短工作的連續時間,或者改變工序之間的搭接關系,以使項目最終實現預期的目標。

(5)項目目標需要在項目控制中權衡

　　項目的管理是一個系統的過程,在實現項目目標之時,滿足項目的所有約束條件才能真正體現現代項目管理的內涵。但實際工作中,在項目的成本、質量、安全、進度的約束目標體系中完成項目卻井非易事。通常,項目某一方面的變化或對變化采取控制措施都會給其他方面帶來一定的變化和沖突。當需要加快項目進度時,就可能增加人力和其他資源,這意味著為保證進度目標的實現可能增加成本;如果需要縮減項目的成本費用,就有可能降低項目的技術性能(即質量)或減少檢測程序,這就可能犧牲工程的質量。項目的基本目標之間往往存在著沖突,且魚與熊掌不可兼得,此時必須進行權衡分析。對項目控制的因素進行權衡分析,就是用系統的方法對項目的四大控件(進度控制、成本控制、安全控制和質量控制)進行分析,建立和完善權衡分析的程序文件是一項有效的工作。

2.工程項目的控制過程

　　項目規模增大和新技術、新材料和新設備的不斷采用使得項目在實施過程中的專業化要求越來越高,一個項目分解成若干階段性過程來實施也就等于把一個項目整體目標分解成多個子目標,在不同階段性過程之間自然產生了多個界面,對于工程項目而言,目標實現的效率依賴于過程的控制和交界面的控制,即在工程項目的控制表現為過程和界面兩個方面,就控制的具體目標而言,主要集中在質量、進度、成本和安全四方面。

　　一般面言,工程項目控制就是在項目實施過程中不斷檢查和監督進度計劃和施工方案的執行情況,通過持續不斷的報告、審查、計算和比較,采用有效的措施將實際執行結果與控制標準之間的偏差減少到最低限度,保證項目目標的實現。

　　控制的全過程如圖所示,首先根據工程的功能需求目標制定實施方案和總進度計劃作為控制工程項目實施過程的標準;其次把工程實施過程中實際執行的情況與原計劃和方案進行比較;然后確認發生的偏差和分析出現偏差的原因;最后及時采取糾偏措施,修正計劃或者調整實際的實施過程,以滿足工程項目目標的要求。以分為基礎工程、主體結構工程、屋面工程、設備安裝、裝飾工程、墻面工程等。因此,過程控制和界面控制的重要性顯得更加突出。項目的實施過程是指能夠產生結果的系列活動,具體而言就是通過資源和方法將輸入轉化為輸出的系列活動。整個過程中各項具體目標構成的目標體系就如同串聯電路,一個組件的損壞就會破毀整個系統的功能,每個子過程的目標的實現是整體的目標得以實現的必要條件。通過實施過程中每一項活動對應的具體目標的實現,逐步積累和調整最終實現項目整體目標。

項目目標的實現除了過程控制,還要對各個階段性過程之間的界面進行有效控制。界面按照所處位置和分隔作用可以分為過程界面、專業界面、施工界面、組織界面和信息界面等。界面的控制的主要內容是:過程界面的責任要分清楚、交界面的工作要明確和雙方責任以外的界面要及時調整。總而言之,過程控制和界面控制不僅是工程項目控制的關鍵點,而且也是總包商對分包商進行管理的邏輯主線。根據具體的控制標準加強項目實施的過程和界面進行管理,可以有效地減少實施階段分包商之間的作業面交叉、多工種配合以及技術層面上帶來的沖突。

4.程項目控制的主要依據

　工程項目控制的依據從總體上來說是定義工程項目目標的各種文件,如項目建議書、可行性研究報告、項目任務書、設計文件、合同文件等,此外還應包括如下三個部分:

　　(1)對工程適用的法律、法規文件;

　　(2)項目的各種計劃文件、合同分析文件等;

(3)在工程中的各種變更文件。

工程項目目標控制依據分類表

序號

控制內容

控制目的

控制目標

控制依據

1

成本控制

貫徹成本計劃，防止成本超支，保證盈利

計劃成本

范圍規劃和定義文件（項目任務書、設計文件、工程量表等）

2

質量控制

保證按任務書(或設計文件或合同)規定的質量,使工程通過驗收,交付使用,實現使用功能

質量標準

各分項工程、分部工程和總工程的成本、人力、材料和資金計劃、計劃成本曲線等

3

進度控制

按預定進度計劃實施工程,按期交付工程,防止工程拖延

合同規定的工期

總進度計劃、詳細施工進度計劁、網絡圖等

4

安全、健康和　　環境控制

保證項目的實施工程、運營過程和產品(或服務)符合安全、健康和環保要求

法律、合同和規范

法律、合同文件和規范文件

二、總包對分包商工程質量的管理

　　工程建設項目的實施過程本身的質量決定了項目產品的質量,項目過程的質量是由組成項目過程的一系列活動所決定的。項目的質量策劃包括了項目運行過程的策劃,即識別和規范項目實施過程、活動和環節,規定各個環節的質量管理程序(包括質量管理的重點和流程)、措施(包括質量管理技術措施和組織措施等)和方法(包括質量控制方法和評價方法等)。

　　因為合同或其他原因,總包商在工程進行前需要制定一個質量目標,并在施工過程中去完成這個目標。總包商與業主簽定合同中的質量標準是針對整個工程項目而言。即使其他子項再優,只要某子項未能達標,就全面否定了整個項目的質量目標。在建設部《建設工程施工合同管理辦法》中己規定“對分包工程的質量、工期和分包方行為造成違反總包合同的,由承包方承擔責任”(文件中的“承包商”即“總包商”)。在FIDIC條款中規定即使經工程師同意后分包,也丕應解除合同中規定的總包人的任何責任和義務,它不能只保證自己完成部分的質量。總包商必須有能力有權力全面管理、監督各分包商的工作,而總包商在分包商資格認定上應當有發表自己意見的權力。

　　為進行項目質量管理,需要建立相應的組織機構,配備人力、材料、設備和設施,提供必要的信息支持以及創造項目合適的環境。對于EPC總承包項目除了按照企業的質量體系中相關的程序文件嚴格進行各個環節的質量控制外,在質量管理規劃中,還需要特別注意以下幾個方面:

(1)設計部分

　　EPC項目以設計為龍頭,在設計階段組織多次的設計評審工作,根據項目的合同、各階段的設計要求以及與之相關的設計文件、有關的標準和規范,首先評審設計方案的先進性、適用性、可行性和經濟性;重點評審設計中新技術、新材料、新設備的采用是否經過充分的論證、是否具有成熟可靠的經驗。對評審中提出的問題,組織有關人員研究處理,制定改進措施,并實行跟蹤管理,直到符合要求。

(2)使用嚴格的規范

　　當工程項目是在國外建造時,合同既可以約定使用項目實施所在國的標準規范,也可以使用中國的標準規范,還可以使用歐美的標準,雖然各個標準規范總的要求和方法基本相同,但在具體細節上仍然存在一些差異,因此,項目規定,在保證費用計劃不受到太大沖擊的條件下,項目實施的各個階段、各個環節盡量選用更加嚴格的標準執行。執行高標準的規范要求將為項目的質量提供更加充分的保證。

(3)成立專業的質量管理隊伍

　　由于EPC總承包項目的大部分實施工作委托給分包商承擔, EPC總包商在項目質量控制中承擔的主要任務是管理,總承包商需要在公司內部組織和向外聘請有相關環節工程經驗和管理能力的專門人員,成立專業的質量管理隊伍,對工程項目的設計工作、設備的制造、材料采購進場及施工安裝等各個具體的實施環節進行全過程的質量控制和管理。

　　具體而言,總包商對分包商的工程質量的管理基本思路是根據工程的具體情況,從影響安全的關鍵因素人手,包括安全管理人員素質、施工設備、材料質量和施工工法等。對工程項目實施過程的輸入要素和過程本身的質量進行了有效控制,才能為實現項目產品的質量目標奠定可靠的基礎。

　　引用中建某局在青島某醫院工程項目中的質量管理方式進行說明。青島某醫院是框架剪力墻結構,地上9層地下1層,建筑面積48000㎡,筏板式基礎。中建某局山東公司是總承包商,南通某建筑公司為主要分包商,其他分包工程有井點降水,防水制作等專業,該項目質量標準為“爭魯班獎,保泰山杯”。由于資金來源不穩定,在基礎以下需要墊付工程款,該工程項目風險較大。在該項目中總包商對質量的管理主要通過安全人員的管理、設備采購的管理、工法的統一和過程的控制四個方面來完成。

①人員的管理

首先,總包商成立由項目經理牽頭的質量管理小組。小組成員的選擇以綜合素質為標準,在質量管理理論水平和實際工作經驗、專業以及年齡等方面形成比較合理的結構。對于分包商的人員配備的最低要求是擁有專業齊全的項目管理人員,技工在施工班組中所占比例要滿足合同要求,專業性強的如施工測量人員和特殊工種如電焊工、起重工等要持證上崗。

②設備的管理

　　施工設備無論是從租賃公司租賃還是自行購買的,在性能、型號、功率上一定要符合施工工藝要求。因為不同的性能、型號的設備往往有許多差異,使工程質量有波動性難以控制質量,所以,對于設備的管理要從項目的總體上把握。生產經理詳細掌握設備是否處于良好工作狀態、是否所有配件齊全完好并進行了設備的驗收等情況。為了給分包商提供良好的工作條件支持,在項目實施中保證塔吊和地泵等大型施工設備的工作穩定性,為分包商的工期改進提供物質條件。

③工法的選擇

　　施工工法的選擇經常是總包和分包雙方爭議比較大的地方,因為總包商和分包商有不同的利益立場。在這個項目中對于主體結構的梁、板、柱的施工工法上,總包商要求采用傳統的施工工序即:綁柱筋-支柱模板-澆筑混凝土-拆柱模板-支梁底模-綁梁筋-支頂板模板-綁樓板筋。這樣做的好處是柱模板拆模容易可以加速柱模板的周轉,減少模板的購買量從而降低成本。但分包商的技術人員堅持采用在梁板柱模板完工以后在樓板模板上進行柱混凝土的澆筑和梁筋綁扎的作業。這樣做的好處是便于施工,混凝土布料機可以直接放在樓板模板上便于澆筑,但不利因素是柱模板拆模不便,不能及時進行周轉,給總包商增加了柱模板供應量,而且鋼筋工作也不方便,柱核心區箍筋的間距得不到保證。很顯然只是分包商僅從自身利益出發,采取有利于自己施工的行為而不惜犧牲項目質量和增加總包商的成本。雖然,分包商最終服從總包商的安排,但他們的抵觸情緒導致了進度計劃被拖延。因此,總承包商除了嚴格施工工法的編寫和審核批準程序,還要考慮在施工過程中盡量選擇有長期合作關系的分包商,以盡量減少在施工方法和解決問題思路中的沖突。工法要按要求陳列下列細節:工法的目的、工法的適用范圍、參照文件等。由技術部完成,技術部經理和項目經理審核簽字報項目總監后及時發放給分包指導施工作業。文件控制員要及時把已批準的工法進行登記。

③過程控制

　　過程是能夠產生結果的一系列活動的積累程序,項目管理理論的核心思想就是過程管理。只要過程能夠控制好,按照項目功能耍求完成了過程中的每一個環節,就必然能夠得到期望的結果。施工過程的控制主要包括材料的控制和施工過程的監控的“三檢制”的實施。材料控制主要是各種材料合理堆放和產品標識牌。鋼筋要按批次做試驗,在尚未出據試驗報告前嚴禁使用。施工過程的監控把握關鍵點,如:鋼筋直螺紋、冷擠壓的連接,鋼筋間距、砼保護層、模板的支護等。因為總包商對分包商的工程質量負有直接責任,所以分包商的單位工程必須接受總包商的監督檢查,每個分項工程完成后均按質檢程序分級檢查。

三、總包商對分包商進度的管理

項目進度計劃是項目組織根據合同約定的衛期對項目實施過程進行的各項活動作出的周密安排。項目進度計劃的主要內容是系統地確定所有專業工作內容和工序、完成這些工作的時間節點、不同階段的關鍵線路、交叉作業的交接蛤點和終點、可搭接的(并聯)的區段等等,從而保證在合理的工期內,用盡可能低的成本和盡可能高的質量完成工程。進度計劃是業主、總包商、分包商以及其他項目利益相關者進行溝通的最重要的工具,完整的進度計劃體現了項目各參與方對項目的時間、資源、費用的安排。承包商的進度計劃是其完成合同工作內容具體步驟與過程的闡述,從某種意義來講也是對項目業主的承諾,同時,業主制定的總體計劃也反映了業主對項目實施的時間和資金安排,經各方協商并最終確定下來的項目進度計劃,代表了項目相關者對項目成功實施的一種共識,是未來項目實施中協調沖突、解決矛盾的依據。因此,從某種程度上來講,項目進度計劃是項目各方進行交流、協調、控制、監督和考量的依據。

　　在項目的運行過程中,各協作單位、各分包商、各專業、各工種的各階段工作都會出現不同深度的交叉或重疊,項目的進度管理將成為EPC總承包商項目管理的重點工作之一。項目的時間進度是指實現項目預期目標的各項活動的起止時間和之間的過程,在項目的進度計劃中至少應該包括每項工作的開始日期和期望的完成日期,項目的時間進度可以以提要的形式或者詳細描述的形式表示,相關的進度可以表示為表格的方式,但更常用的是以各種直觀形式的圖形方式加以描述。主要的項目進度表示形式有帶日歷的項目網絡圖、條形圖、里程碑事件圖、時間坐標網絡圖、日期和專業進度的斜道圖等。

　　總包商對分包商的管理及各方配合好壞直接對施工質量產生影響,隨著建筑功能復雜化,設備、管線都附著于主體上,有的埋設在柱、梁、墻內,又要在外面做裝修,所以出現各工種之間的交叉、配合。如果前一道工序尚未完成就做下道工序或是下一道工序施工時破壞了已經完成的工作,都可能出現質量隱患。

　　在總包商提供的初始總進度計劃基礎上,各分包商應制定本專業的進度計劃并且上報總包商,總包商根據各分包商的進度計劃,調整修訂總進度計劃,然后分包商再根據總包修改后的進度計劃再次調整自己的進度計劃,通過相互修改調整過程之后可以形成一個總包商和分包商都能夠接受的總進度計劃和分包商進度計劃,只有各分包商都嚴格執行了總包商最終制定的工程總進度計劃,工程才可能實現合同約定的工期目標。

1.進度計劃

　　施工進度(工期)是總承包商管理的一項核心指標,總包商必須保證在合同工期內完成工程的建造。不但分包商逾期總包商要承擔責任,而且施工過程中各參與方的配合和協作的程度都直接關系到工程進度,總包商要承擔因各分包商配合不好而造成的工期延誤責任。如果總包商在工期計劃上獨斷專行,采用倒排工期的方法給分包商指定工期,不考慮分包商的資源配置方面的壓力,由此形成的進度計劃可能理論上是經濟的但是不一定是科學的和可行的。缺乏合作意識的總包商經常容易忽略分包商在工期計劃中的作用,事實上分包商是最直接的施工作業者P他們對工期的預定和計劃往往是最現實合理的。總包商在總進度計劃的編排上要充分考慮分包商的意見,使得總進度計劃最大限度趨于科學合理。

總承包商對分包商的進度控制一般分為總進度計劃、月進度計劃和周進度計劃三個層次。總進度計劃是總包商在綜合了各分包商意見之后經過合理協調后統一計劃的,一般采取時標網絡形式,總進度計劃的控制任務是關鍵線路及關鍵節點的控制。月進度計是進度控制的中間環節也是保證總工期按時完成的關鍵。月進度計劃要嚴格控制當前月的關鍵線路節點時間指標,同時防止非關鍵線路上的工作向關鍵線路轉化。分包商在周計劃中的進度計劃偏差必須在一個月內調整至偏差完全消失,保證月計劃不得施延。月計劃采用網絡圖或甘特圖形式。總包商工程調度人員要對上周分包的進度完成情況進行比較分析,連同本周計劃交生產負責人和項目經理審查后報監理批準,周計劃一般可用橫道圖。進度計劃可以有一定的偏差,但在一個月之內工期偏差必須進行修正。

2.進度調整方法

　　進度調整一般主要有以下幾種方法:

　　(1)改變某些工作間的邏輯關系

　　如果檢查的實際施工進度產生的偏差影響了總工期,在工作之間的邏輯關系允許改變的條件下,可改變關鍵線路和超過計劃工期的非關鍵路上的有關工作之間的邏輯關系,達到縮短工期的目的。用這種方法調整的效果是很顯著的。例如,可以把依次進行的有關工作改成平行的或互相搭接的以及分成幾個施工段同時進行流水施工等,都可以達到縮短工期的目的。

(2)縮短某些工作的持續時間

　　這種方法不改變工作之間的邏輯關系,而是通過縮短某些工作的持續時間使施工進度加快,并保證實現計劃工期的方法。那些被壓縮持續時間的工作是位于由于實際施工進度的拖延面引起總工期增長的關鍵線路和某些非關鍵線路上的工作,同時又可壓縮持續時間的工作。這種方法實際上就是網絡計劃優化方法和工期與成本優化的方法。

(3)資源供應的調整

　　如果資源供應發生異常,應采用資深優化方法進行調整,或采取應急措施,使其對工期影響最小化。

（4)增減施工內容

　　增減施工內容應做到不打亂原計劃的邏輯關系,只對局部邏輯關系進行調整。在增減施工內容以后,應重新計算時間參數,分析對原網絡計劃的影響。當增減的施工內容對工期有影響時,應當采取調整措施,保證計劃工期不變。

(5)增減工程量

　　增減工程量主要是指改變施工方案、施工方法,從而導致工程量的增加或減少。

(6)起止時間的改變

　　起止時間的改變應當在相應工作時差范圍內進行。每次調整必須重新計算時間參數,觀察該項調整對整個施工計劃的影響。調整時可采用將工作在其最早開始時間和其最遲完成時間范圍內移動、延長工作持續時間以及縮短工作的持續時間等方法。

3.進度控制優化

　　項目進度計劃的優化一般是根據項目的網絡計劃圖來進行,即網絡計劃的優化,即在一定的約束條件下,按既定的網絡計劃,進行不斷地改進、調整,以尋求滿意的進度計劃方案的過程。網絡計劃的優化目標不一而同,具體可分為工期優化、費用優化和資源優化。

(1)工期優化

　　工期優化是指通過壓縮關鍵工作的持續時間來達到縮短工期的目的。在工期優化中,應按照經濟合理的原則,不要將關鍵工作壓縮成非關鍵。當工期優化過程中出現多條關鍵線路時,必須對各條關鍵的總持續時間進行等量壓縮,否則不能有效縮短工期。在選擇可壓縮的關鍵工作內容時,應該考慮到縮短持續時間不影響項目質量和操作安全、有足夠的備用資源以及縮短持續時間所導致的費用增加最少等多個方面。有時也可以通過調整工作之間的邏輯關系來達到工期優化的目的。

(2)費用-時間優化

　　費用一時間優化也稱為時間成本優化,目的在于尋求總成本最低的工期安排或按期完工時的最低成本計劃安排。該方法基于以下假設條件:每項工作有兩組工期和費用估計,正常時間和正常費用、應急時間和應急費用;當必須采用應急方案時,要有足夠的資源;正常時間和應急時間、正常費用和應急費用之間的關系是線性的。

　　工作的總費用由直接費和間接費構成,直接費會隨著時間的壓縮而增加,但是間接費用會隨時間的縮短而減少。因此,當通過壓縮關鍵線路上的工作以應急時,應將直接費最小的關鍵工作作為壓縮對象。醬用一時間優化的基本思路就是不斷地在網絡圖中找出直接費用率最小的關鍵工作,以縮短其持續時間;同時考慮間接費隨時間的縮短而減少。最后求得項目成本最低時的最優時間安排或按期完工時的最低成本安排。

(3)共享資源優化

　　共享資源優化的目的是通過改變工作的開始時間和完成時間,使共享資源按照時間的分布符合優化目標。通常情況可分為兩種“共享資深有限,工期最短”和“工期固定,資源均衡”。共享資源優化的前提條件是不改變網絡圖中的邏輯關系、不改變各項工作的持續關系、網絡圖中各項工作的共享資源強度是一個合理的常數和保持工作的連續性。

　　“共享資源有限,工期最短”的優化方式旨在盡可能縮短工期,提前完工,盡早收益。“工期固定,資源均衡”優化的目的在于使項目共享資源用量盡可能的均衡,單位時間內不出現過多的共享資源高峰和低谷,便于項目的組織與管理,從而降低總的成本支出,主要方法有方差值最小法、削高峰等。而實際上,在EPC工程總承包項目建設中,前后環節和工序在工作時間上是完全可以進行深度交叉和重疊的。

①縮短各環節各工序工作耗費的時間

縮短總工期的辦法之一是提高關鍵路線上各環節、各工序的效率,增加在本環節本工序上包括人力和共享資源等投入的密度,從而達到縮短本環節本工序所占用時間的目的,但由于各環節各工序的工作存在著自然的時間需求,即無論怎樣增加共享資源投入,工作的周期都不能再壓縮了,因此這種時間的壓縮是有一定限度的。

②增加上下游環節和工序的重疊時間

　　在關鍵路線上,當上游工作啟動之后,將本環節或本工序工作的重點首先放在為下游工作的開始創造條件上,然后才繼續深入和完善本環節本工序的工作,并隨著本環節本工序工作的繼續深入和完成,本環節本工序將繼續不斷地為下游創造和提供條件,這祥,雖然上游的工作還沒有徹底完成,但下游的工作同祥可以開始、深入和完善,通過這種方式可以實現上、下游工作的深度交叉和重疊,從而在裉大程度上節約總的時間,達到總工期縮短的目的。

③減少或避免由于錯誤造成的返工

　　任何返工,不僅需要重新投人資源,而且還要耗費一定的時間,影響工期。在項目的運行過程中,由于上游環節、上游工序不斷地為下游創造條件,并源源不斷地由淺入深地向下游提供輸入,這些輸入通常先概念、后具體,先估算、后精確由淺入深的過程,非常可能給下游造成一定的工作重復,大多數這種工作重復被認為是正常的,即使對工期有一定影響也是不可避免的,但需要盡量減少和避免的重復是上、下游本身的工作或上游為下游創造條件的工作發生了人為的失誤或錯誤,由于這類原因造成的工作重復即返工隨著項目管理水平的提高和項目管理力度的加強可以盡可能地得到減少或者避免,因此,減少返工將作為減少工期損失必須考慮的因素。

4.總分包關系對進度的影響

　　總包商應當對所有工作的計劃統籌安排,總包商需要懂得各個分包工程的施工,結合總體計劃與分包商的計劃,找出關鍵線路,在可行的前提下,約束各分包商在每個工作面上的作業時間。因為所有分包商不能只顧自己工作,它必須為其他協作方留出工作面與作業時間,分包商也應當提出自己的合理作業時間。總包商和分包商在進度方面的關系依賴于雙方的管理水平及經驗。不成熟的總包商在進度管理方面表現出兩種情況:一種情況是只根據各分包商上報的計劃簡單加總作為總計劃而沒有自己的計劃,結果實施起來經常出現漏洞或沖突;另一種情況是總包商對分包商提出過分要求,留給分包商的作業時間太短,影響各參與分包商在實際施工中的協作關系,導致計劃難以執行而延誤工期。

四、總包商對分包商的成本管理

為加強成本管理,增加經濟效益,分包項目的分包造價一般是通過招標方式確定的。其中,專業分包是單獨通過招投標或議標確定的,而對機械(工具)分包及材料分包是在進行勞務分包招投標的同時確定的。

　　通過招投標確定的分包項目造價就是項目施工責任成本中分包項目的分包成本。分包成本作為項目施工責任成本中的指標之一下達給項目部,原則上不再進行變動。需要指出的是,機械(工具)分包及材料分包必須在工程開工之前與勞務分包同時確定。而專業分包則可以根據工程的進展情況,在專業工程施工以前確定。因此,在確定分包項目的項目施工責任成本時,專業分包工程可以根據預算工程量與市場價確定,以此作為施工招投標時報價的上限控制。

1.確定分包項目成本的原則

　　對于分包項目的目標成本應該根據一定的原則確定。

　　已經確定施工隊伍的專業分包工程(降水、防水等)的目標成本按以下方式確定:

目標成本=專業分包工程量×市場價×[1+(1%-5%)]

　　小型機械(工具)使用費一般采用一次性包死的方式。因此,

　　目標成本=項目施工責任成本=分包造價

　　低值易耗材料分包項目的目標成本確定方法與機械(工具)分包項目的確定方法相同。

2.材料成本的控制

　　總包商應該從規范材料的管理流程入手控制材料成本。材料管理工作一般包括詢價、采購、收料、驗收、庫管、發料、使用、回收等8個控制環節,材料成本控制的重點是采購的價格、材料的發放以及使用的管理。材料的發放工作是材料的接收與使用之間的流轉環節,材料的發放者和領用者要在領料時辦理領料手續并簽字,物資采購部和商務合約部要加強管理分包商在材料使用過程中的科學用料及廢品回收。

　　在施工過程中,總包商和分包商以及分包商之間的關系協調質量也直接影響到材料使用成本。例如,如果鋼筋工在綁扎樓板上層筋時提前施工,而且沒有事先通知機電專業,就可能導致部分預埋管道沒有提前埋入從而造成雙方都需要返工。再如,總包商需要根據現場總體安排搭設、拆除腳手架和運輸設備。如果搭拆時間掌握得好,各方均可有效利用,面搭拆時間掌握得不好,有些分包工作未完成或安排失誤就會產生重新搭設而增加的費用。施工過程中參與各方相互之間的良好配合有時會使某一方成本上升,但會使總費用下降。因此,總包商在分包商之間的協調管理具有不可替代的作用。

3.總包商管理分包成本時應注意的問題

　　總包商一定要按照“公正性”與“合理性”原則處理分包成本控制過程中出現的問題。由于分包商自身工作出現問題而導致的分包成本增加,需要分包商負責;由于總包工序安排不合理等問題導致分包商工作受到影響而出現的分包成本增加,總包商要負責任,不能依靠總包商的強勢地位把總包商的成本責任強加給分包商。

材料采購是EPC總承包項目重要管理內容之一。在EPC項目中,業主對總包合同價一般采用總價包死的方式計價。如果預期某些大宗材料(例如鋼鐵、銅等)價格會出現大幅上漲,可以事先爭取“采購成本加酬金”的代購方式來預防市場價大幅上升帶來的損失。如果不得不總價包死,則總包或分包可以利用購買期貨等方式鎖定成本。

五、總包商對分包商的安全管理

工地的安全包括治安和作業安全。對于治安主要是建筑材料的看防,防火、防盜。一般而言,總包商應針對工程的特征制定相應的安全管理制度,對分包商的作業安全管理措施要建立安全組織確定預控辦法消除安全隱患,如由總包對所有進場工人進行安全培訓、分包商必須設專職安全員以及配備必要的安全設施等等。此外,總包商必須加強對分包工程安全的監督和管理,要求分包商嚴格執行動火、立體作業、交叉作業、垂直運輸、腳手架、上料平臺及模板等施工設施的規范使用。

　　盡管安全問題往往是由施工現場的分包商引起的,但是,一旦分包工程或分包商員工出現安全事故將損害整個項目的利益。因此,總包商對整個項目的安全問題負有第一責任。總包商對分包商的安全管理主要通過加強安全教育和督促分包作業人員執行安全管理制度等方式實現。

1.安全教育制度

(1)公司安全教育

　　①國家安全生產的方針、政策法規和管理體制;

　　②公司安全生產情況、安全生產規章制度、勞動紀律及安全生產知識;

　　③從業人員安全生產權利和義務;

　　④“三不傷害”,即遵守操作規程不傷害自己,講究職業道德不傷害他人,居安思危不被他人傷害;

　　⑤公司職業健康安全規章制度、操作規程和有關安全生產事故案例。

(2)項目安全教育

　 ①本工程施工生產特點,危險因素和危險源頭,應注意的事項,防范措施與方法;

　　②所從事工種可能遭受的職業傷害和傷亡事故;

　　③所從事工種的安全職責、操作規程及強制性標準;

　　④自救互救、急救方法、疏散和現場緊急情況的處理;

　　⑤安全設備設施、個人防護用品的使用和維護;

　　⑥安全生產狀況及規章制度;

　　⑦預防事故和職業危害的措施及應注意的安全事項;

　　⑧有關事故案例;

　　⑨其他需要培訓的內容。

(3)班組安全教育

　①班組的工作性質、工藝流程、安全生產的概況和安全生產職責范圍;

　②新員工安全生產責任制、安全操作規程;

　③安全生產和文明施工的具體要求;

　④容易發生工傷事故的工作地點和典型事故案例介紹;

　⑤個人防護用品的正確使用和保管:

　⑥發生事故以后的緊急救護和自救常識;

　⑦常見的安全標志、安全色介紹;

　⑧遵章守紀的重要性。

2.變更工種工人的安全教育制度

　　凡是變更工種工作的工人,項目部必須及時通知安全部門和現場安全員進行變更工種工作的安全技術教育。

3.在項目中實施三級安全員制度

　　總包商設立安全部、分包商設立專職安全員、班組設立兼職安全員,層層檢查,從上到下,定期和不定期檢查安全作業情況,及時發現和排除安全隱患。

六、總包商對分包商工作的評價

1.分包商工作偏差的預防與糾錯

　　分包商在實際工作出現與計劃不一致的行為經常發生,如果任其發展最終必然會導致影響項目整體目標的實現,所以,總包商要根據分包商和分包項目的具體情況定期或不定期地對分包商的工作進行分析和評價,保證分包商的行為處于受控狀態。在對分包商的評價過程中,及時修正相互合作過程中的不和諧因素。對分包商工作的評價主要包括分包商工作偏差分析,偏差責任分析、糾正措施和趨勢分析等四個部分的內容。

　　分包商工作偏差主要指質量、成本、進度和安全四大控制目標的實現程度與計劃的差距,此外,還有信息溝通的失真和協調工作的失誤。偏差責任分析工作的主要任務是找出問題發生的原因,找原因的目的不是為了追究責任而是為了更好地預防類似問題的重復發生,總包商需要以合作的態度和公平的原則來分析責任的歸屬。例如,如果項目工期滯后是因為某個分包商工期延誤造成的,分析發現分包工期拖延是因為工程款不到位造成的,此時總包商就不能一味地把責任推給分包商,應該根據合同條款的規定通過協調業主關系來解決問題。

　　糾正措施主要包括合同措施、技術措施、經濟措施和組織措施。對于分包商工作中的偏差可以采用項目協調會和綜合檢查的方式進行經常性的修正。偏差程度較小或在允許范圍內的偏差可以在日常的項目會議上進行更正或加強監管,如果偏差程度嚴重時可以采用增加會議或檢查頻次的方法進行修正。合同措施主要是指合同管理的執行情況,即總包商和分包商雙方是否都嚴格遵守了合同條款,在執行過程中經常引起爭議或產生問題的條款應該通過雙方協商以補充條款的方式進行修訂。技術措施指總包商通過指導分包商的技術人員或進行技術改革或更新機械設備以增加分包的技術力量等。這是因為造成分包商工程質量、進度目標偏離的原因是分包商采取的施工方法或標準不符合要求或者機械設備的性能和維護。經濟措施是一種懲罰性的糾偏方式。對于嚴重的質量事故或分包商屢犯不改的現象可以依據合同進行經濟處罰。組織措施是因為協調或溝通不暢的原因導致信息在傳遞過程中失真或反饋不及時,總包商要采取重新調整組織結構或調換部分崗位的工作人員來解決問題。對于分包商工作中的偏差要根據工程的具體情況采用不同的方法和措施來處理。

2.對分包商工作的偏差趨勢分析

偏差趨勢分析主要是對分包商的工作進行綜合評價,評價由項目部技術人員和公司合同部人員共同進行。對分包商工作的評價應該是非常嚴肅和有實際價值的事,每次的評價結果將會直接關系到分包商是否會被登記到公司合格分包商名冊當中,因為在公司合格分包商名冊中的分包商在投標時可以享受加分的優惠待遇,甚至可以和總包商通過議標的方式來取得分包工程,使得交易成本大大節省,這也是對分包商努力加入該名冊的一種激勵。

　　對分包商工作偏差的趨勢分析是根據糾正措施計劃到計劃的執行再到偏差的消除、根據效果的評價或者返回重新制定糾正措施或者糾錯工作結束的過程。這可能是一個多次反復的工作,評價人員根據分包商在多次的工作中的出偏、糾偏的反應和解決問題的態度和能力表現,對分包商實際的技術、管理、財務能力作科學的預測考察,以確定其是否具備彼此長期合作的品質。

　　下面提出幾項指標可以作為分包商能力評價的參考指標。

　　(1)敏捷性指標

敏捷性的根本含義是指應付市場快速變化的能力。這主要是指業主或者總包商突然縮短工期以及市場形勢變化不定時分包商是否有足夠的實力來應對與變通。這是總包商考察分包商是否成熟的一個重要指標。敏捷性指標的主要指標所占權重是均等的。因為強調分包商的快速反應能力故時間指標所占比重最大,其次是成本。對于分包商這些指標的得分可以采用專家打分法,對于指標的評價采用模糊評價為差、較差、一般、好、較好,相應的評分為0.2、0.4、0.6、0.8和1,根據具體指標的等分乘相應的權重求和得出主要指標的得分,同理可算出敏捷性指標的得分情況。

敏捷性評價參考指標

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

具體指標

時間

成本

穩健性

工程成本

質量

合格率

市場

占有率

資源優

化利用

權重

敏捷性指標

市場反應速度

0.25

工程進展速度

0.25

信息傳播速度

0.25

組織調整速度

0.25

權重

O.4

0.3

0.2

0.025

0.O25

O.O25

O.O25

(2)技術能力指標

　　分包企業的技術能力可以從四個方面考慮,員工因素、生產設備與測試手段的水平、信息情報能力的先進程度、組織協調和適應能力。員工能力包括科技人員比例、高級技工比例、年度培訓投入比例。信息能力主要指信息網絡機構水平(國際、國內及其行業信息網絡水平),檔案管理的質量,技術檔案數量等。設備能力包括設備結構、設備投資比例、國際先進設備比例。組織能力包括企業家能力與素質、組織協調和適應能力。

(3)工期指標

　　信息時代的經濟是一種速度經濟、項目工期成為影響合作組織運行效率的關鍵指標。所謂工期是指整個項目中所負責的分項目按合同要求完整、準確、及時和高質量完成所需的時間。實際應用中影響工期完成的指標一般有:施工能力、勞動生產率、技術能力、組織管理能力等。

(4)項目質量指標

　　質量是項目滿足規定或潛在要求的特征和特性的綜合。質量包括標準的項目管理體系在分包企業中的運用情況、運作進度的準確性、施工質量的穩定性、工程外觀、執結案報告和文件的準確性等。實際應用中,影響質量的指標有人員的素質和全面質量管理等等。

(5)企業文化指標

　　要想建立一個穩定的長期合作的關系,需要合作伙伴間有良好的企業文化的融合,包括共享價值觀、共同的目標以及相互信任、全面的質量管理意識等。企業文化的融合因素是成功選擇合作伙伴的重要因素之一。對分包商工作的評估是關系到合作能否繼續進行的重要階段,當然合作型組織工作績效的整體評估不能用單一組織的績效評估來衡量,合作過程中雙方的收益多數是難以精確量化的,對績效的評價應以客觀評價為主。因為協同效應的存在,許多學者認為合作收益的公平分配是影響合作績效評估的最主要因素,甚至比合作團隊整體獲得收益的多少更為重要。沃納(Werner)等學者通過實證方法研究了一些整體績效較好,但最終卻解體的合作聯盟。結果表明,合作中成員認為分配的不公平是合作解體最重要的原因。從博弈的觀點來看,合作收益的分配會影響到支付函數的形式。

淺析EPC項目分包風險及其應對(13)

淺談EPC模式下的項目風險管理
作者：安樂
來源：《科學與財富》2018年第01期

????????摘 要： 工程項目管理的關鍵在于風險管理，現在運用比較成熟的是EPC模式下的管理，如何靈活有效的在EPC模式下對公路工程進行項目管理，是我們亟待解決的問題。本文以西藏自治區日喀則市桑珠孜區農村公路EPC總承包建設項目A標段項目建設風險管理為目標，對公路工程風險管理進行分析，總結出公路工程項目EPC風險管理的策略，對完善公路工程項目風險管理，具有一定的理論和實際指導意義。

????????關鍵詞： EPC模式；風險管理；建設項目；公路工程

????????項目管理中一項十分重要的內容為風險管理，這也是項目管理難點，盡管現階段風險管理研究已經逐漸成熟，但能夠應用于公路工程建設的研究卻很少。通過調查研究得知，多數項目風險分析與評估都是通過定性來實現的，很少涉及定量分析與評估。

????????1EPC項目風險管理的流程

????????對于項目風險管理的過程至今還沒有形成一個公認的、標準的意見。美國項目管理協會PMI在2000年版的PMBOK中將其分為6個階段：風險管理計劃（Risk Management Planning ）、風險識別（Risk Identification）、風險估計（Risk Asses sment），風險量化（Risk Quantification）、風險處理（Risk Response Planning ）、風險監控（Risk Monitoring and Control）。但是，一般來說，風險管理主要分為四個階段，即風險識別、風險分析、風險控制、后評估。

????????傳統觀點將風險管理看成一個直線的過程，即如圖1所示。

????????但是由于EPC項目內部和外部環境不斷發生變化，風險管理也必須隨著項目條件的變化進行不斷調整。所以，對于EPC項目來說，風險管理應該是一個連續的、動態的過程。因此，全面風險管理理論強調，風險的識別、評估、控制與后評估發生在項目的整個過程中，應該是一個連續的循環結構，如圖2所示。